Для службы экономической безопасности компании

Трудно переоценить важность оперативной информации для успешности бизнеса. Ни одна компания не сможет добиться успеха, действуя в отрыве от реальности. Поэтому налаженная система сбора этой информации очень важна. При этом важно получать информацию как о состоянии рынка, так и о его участниках – компаниях-конкурентах. Сбор и тех и других сведений возможно осуществлять с использованием традиционных рекрутинговых технологий, поскольку по объявлениям о найме персонала обращаются, в том числе, люди, этой информацией обладающие.

Вначале процедуры компания заполучает к себе на собеседование специалиста, работавшего или работающего в конкурирующей организации. При этом используется несколько источников кандидатов. Во-первых, ведя плановый подбор персонала, компания так или иначе пересекается с интересующими ее профильными специалистами. Во-вторых, компания может обозначить вакансию-«пустышку», т.е. вакансию с крайне привлекательными условиями, но не существующую на самом деле. В третьих, компания может привлечь к работе одно или несколько кадровых агентств. Причем, в зависимости от степени порядочности компании, можно либо заявить интерес именно к предоставлению кандидатов, оплачивая каждого представленного «языка», либо «подписать» агентство, услуги которого оплачиваются по факту выхода специалиста на работу, на «пустышку», не платя в итоге не копейки. Когда искомый кандидат получен, события развиваются следующим образом:

Рекрутер, действующий заодно с маркетинговым, «продажным», технологическим или службой экономической безопасности своей компании, расспрашивает кандидата не только «вообще», но и «в частности». Собеседование состоит из двух этапов: вначале кандидату, работавшему или работающему в настоящий момент в компании-конкуренте, задаются традиционные общие вопросы о его жизненном пути и достижениях. Затем начинается «более плотное» интервью, чаще проводимое специалистом в той самой, интересующей, сфере. Подается это как оценка профпригодности кандидата, но задаются вопросы, больше имеющие отношение к тем или иным сторонам организации процесса у конкурента. Обычно кандидат не имеет особой свободы выбора в плане «отвечать - не отвечать», поскольку, будучи заинтересованным в получении нового места работы, старается показать себя с лучшей стороны, продемонстрировать свою полезность и осведомленность.

«Допрос» может быть различной продолжительности. В простом случае это однократное собеседование. В более сложном – несколько туров встреч с «тестовыми заданиями» и обсуждениями возможных вариантов решения тех или иных профессиональных задач.

В наиболее сложных случаях кандидат может даже приниматься на работу, с тем, чтобы быть уволенным, как только передаст всю ценную информацию (с этой схемой очень хорошо знакомы «продажники», с которых часто пытаются получить клиентскую базу).

Задачи, решаемые с помощью рекрутинговых методов разведки, разнообразны: Кадровая конкурентная разведка. Сегодня успешными становятся компании, предлагающие работникам более гибкие и интересные мотивационные схемы. Обычно эти схемы закрыты, и информацию о них можно получить только через засланных сотрудников – агентов внутри организации. Но, использование соискателей для сбора подобной информации даже предпочтительнее, так как это люди, уже не связанные никакими обязательствами с прежним работодателем. Кроме того, бывшие работники обычно довольно охотно рассказывают о мотивационных схемах: если эти схемы их устраивали, им хотелось бы найти что-то подобное, а если не устраивали – то соискатели желали бы избежать повторения. Практика показывает, что все тайны кадровой политики компании-конкурента можно прояснить в процессе общения с соискателями. Возможно двоякое использование полученной информации. Можно сравнивать «их» условия со своими и улучшать последние, либо – делать ставшие известными негативные факты предметом «черного пиара», то есть, способствовать распространению этой информации на кадровом рынке. Целенаправленная деятельность такого рода может привести к падению престижа компании-конкурента в глазах квалифицированных специалистов и, вследствие этого, возникновению и усугублению кадровых проблем. А к чему приводит усугубление кадровых проблем и так всем понятно. (Чем опасен «черный пиар» для его распространителя – тоже понятно. Если поймают за этим делом – собственному имиджу будет много хуже, чем имиджу конкурента.)

Другая возможная задача рекрутинговой разведки – конкурентная разведка технологий. Это более сложно, чем разведка кадровой политики, но, в общем, тоже решаемо. В целом, методы применяются те же самые, что и в предыдущем случае.

Третье направление – исследование рынков. Далеко не каждая компания имеет возможность или желание оплачивать полноценные маркетинговые исследования, но в информации нуждаются все. Однако необходимую информацию можно получить и другими путями, например, заявив некую вакансию и проведя ряд собеседований со специалистами с данного рынка. Особенно такой подход эффективен в случае с регионами, где «московские компании» котируются высоко. Особая ценность собираемой информации еще и в том, что есть возможность не просто получить сведения о характеристиках рынка, но и данные об удачных и неудачных попытках действий на этом рынке, то есть, реально поучиться на чужих ошибках. В этом отношении рекрутинговая разведка оказывается даже предпочтительнее простого маркетингового исследования.

С помощью методов рекрутинга можно оценить и лояльность персонала, как собственного, так и персонала конкурентов. Путь тот же самый – публикация привлекательных вакансий с непрозрачными контактными данными и отслеживание отклика на них. По отклику становится понятно, у кого на данном рынке в настоящий момент слабые позиции в плане кадровой политики (возможно, это удачный момент для конкурентной атаки), и кто в своей собственной организации «смотрит на сторону». Использовать полученные сведения можно по-разному. Если подходить к проблеме разумно, то получение ряда резюме из своей организации можно интерпретировать как управленческую проблему и тратить силы на ее выявление и решение. Если же действовать «как обычно», то нелояльный персонал клеймится позором и даже, возможно, выгоняется за нелояльность. В этих случаях проблема остается на месте.

Не всегда при «разведывательном» собеседовании соблюдаются «экологические нормы», т.е. кандидат догадывается, что его попросту используют как источник данных. Разумеется, никакого удовольствия такое понимание кандидату не приносит, зато рождает массу негатива в адрес работодателя. Для того, чтобы избежать подобной ситуации, важно соблюсти ряд условий проведения «разведывательных» интервью.

Во-первых, должна быть продумана детальная легенда той вакансии, о которой идет речь. Это важно, чтобы повысить мотивацию соискателя, ведь чем выше заинтересованность кандидата в вакансии, тем более открыт он будет к сотрудничеству. Возможно, стоит говорить о «новом проекте», никак не связанным с тем, что было в компании раньше (это объясняет, почему речь может идти о выгодно отличающихся условиях труда, позволяет компании не сильно распространяться о своих секретах). Для объявленной вакансии должна быть продумана интересная, но правдоподобная система материального стимулирования, четко описаны стоящие задачи, чтобы у кандидата сложилось полное впечатление реального процесса собеседования. Переход к «частностям» можно начинать с уточнения, велись ли подобные проекты на прошлом месте работы кандидата, как они организовывались, какие подводные камни в этом он сам видит.

Во-вторых, очень важно установление нормального взаимодействия с кандидатом. Стиль собеседования «Общение двух профессионалов» обычно бывает гораздо эффективнее стиля «Вопросы здесь задаю я». Если в процессе собеседования сложился нормальный контакт, возможно задавать вопросы и «в лоб»: «Мне всегда было интересно, как ваша компания решает проблему Х? Не просветите?» При конструктивном диалоге, на подобные прямые вопросы обычно следуют конкретные и прямые ответы, если же контакт не установлен и беседа напоминает допрос, то кандидат, скорее всего, сообщит, что связан обязательством хранения коммерческой тайны.

В-третьих, необходимо четко разработать мотивацию отказа. Именно на этом этапе и происходит большинство «проколов». Кандидат, вдохновленный конструктивным диалогом, отправляется домой и ждет окончательного решения, не дожидается, связывается сам, но в ответ слышит лишь что-то невнятное, типа «Раз с вами не связались, значит, предпочли другую кандидатуру». Тут-то все и становится понятно. Чтобы этого не происходило, важно оговорить возможность отказа еще в процессе собеседования, предупредить о наличии нескольких претендентов. Это может способствовать большей откровенности в плане секретов фирмы. Также необходимо четко обозначить сроки принятия решения и, по истечении этого срока, сообщить кандидату, почему именно его кандидатура была отклонена (из необидных причин – «Совет акционеров не утвердил реализацию данного проекта, но если все-таки он состоится, вы будете первым кандидатом на эту должность»).