И мудрости, чтобы всегда отличать одно от другого.

Больше не нужно тратить свою энергию на то, с чем вы ничего не можете поделать. Другое дело, если есть возможность оказать влияние

Bahan dengan hak cipta

на того, кто способен что-то предпринять. Тогда можно подняться на более высокие уровни инициативности и самомобилизации.

Конечно, нелегко улыбаться и ничего не делать для решения проблемы. Многие люди мучаются, что не в состоянии в данный момент изменить те или иные глупые порядки. Они обмениваются «боевыми историями» со своими коллегами и терзают друг друга проблемами, которые не в состоянии решить. Но это лишь ослабляет их способность добиваться того, на что они могут повлиять. Их будущее вновь становится заложником прошлого.

Затем они попадают в ловушку созависимости, которая порождает, как я их называю, пять «метастазирующих видов эмоционального рака»: критику, жалобы, сравнение, конкуренцию и противоборство. Люди, у которых отсутствует собственное глубинное побуждение, вместе пытаются обезопасить себя от внешних источников. Поскольку они созависимы со своим окружением, они включаются в это деструктивное и «злокачественное» поведение.

Данные пять видов «эмоционального рака» распространяют метастазы злокачественных клеток на взаимоотношения, а иногда и на всю культуру в целом. В этом случае организация становится настолько поляризованной и расколотой на части, что уже практически невозможно обеспечить высокое качество обслуживания клиентов.

 

фактически вы стараетесь добиться лучшего для своих клиентов и научиться этому у тех, кто умеет это делать успешнее и быстрее вас. В этом сила системы свободного предпринимательства: конкуренция на рынке и сотрудничество на рабочем месте. Помните, что мы должны «говорить на двух языках» и избегать опасной ограниченности кругозора, которую отмечал Абрахам Маслоу: «Тот, кто хорошо владеет молотком, везде склонен видеть гвозди».

2. «Спрашиваю»

Задать вопрос о чем-то, что находится в пределах ваших должностных функций, но за пределами Круга влияния, вполне разумно и логично. Поскольку он находится вне вашего Круга влияния, вы мало что можете сделать; но поскольку он касается вашей работы, большинство людей все равно скорее всего, поставят вопрос. Если это разумный вопрос, являющийся результатом тщательного анализа и размышлений, он может произвести впечатление и увеличить ваш Круг влияния.

3. «Даю рекомендации»

Куда бы вы поместили уровень «Даю рекомендации»? Вероятно, непосредственно за пределы своего Круга влияния. При этом он не попадает в сферу выполняемой вами работы. То есть вы даете рекомендации по вопросам, находящимся за пределами ваших должностных функций и Круга влияния.

Яркий пример третьего уровня инициативности и самомобилизации можно найти в доктрине работы военного штаба, состоящей из пяти основных этапов:

1. Проанализировать проблему.

2. Предложить возможные решения и рекомендовать лучшее к исполнению.

3. Разработать рекомендации по мерам приведения решения в исполнение.

4. Учесть все имеющиеся данные по всем аспектам (политическая, социальная, экономическая целесообразность и т.п.).

5. Представить рекомендации в такой форме, чтобы начальник мог выразить свое одобрение, просто поставив подпись.

Концепция работы военного штаба требует от эффективного руководителя ждать, когда будут получены наилучшие результаты. Прежде всего он просит, чтобы люди как следует обдумали проблему. После того, как они это сделают, они должны представить окончательные рекомендации, которые, собственно, и рассматривает руководитель.

В рамках концепции работы военного штаба руководство высшего звена не помогает своим подчиненным, подсказывая им методы быстрого и простого решения проблемы, даже несмотря на их просьбы. Если руководитель не дожидается завершения работы, он лишает сотрудников возможности роста, а они, в свою очередь, тратят время руководителя. Более того, человек не может нести ответственность за результаты работы, если ему предлагаются готовые методы ее выполнения.

Однажды на Сицилии я сказал одному генералу, который колебался, стоит ли идти в атаку, что я полностью в нем уверен.

В подтверждение этого я уиіел домой. Никогда не говорите людям, что им следует делать, и они удивят вас своей изобретательностью¹.

ГЕНЕРАЛ ДЖОРДЖ ПАТТОН

Вы видите, что данный подход позволяет сэкономить время и усилия руководителя и требует от сотрудника проявления значительно большей инициативности. Кроме того, он сразу же расширяет Круг влияния человека[13].

4. «Я намерен»

Уровень «Я намерен» расположен немного выше уровня рекомендаций и является его продолжением. Впервые я увидел проявления инициативности на этом уровне, находясь на американской атомной подводной лодке Santa Fe_y следовавшей на учения на Гавайские острова. Когда мы выходили из морского порта Лахайна, я стоял на капитанском мостике вместе с командиром экипажа капитаном Дэвидом Маркетом и любовался потрясающим зрелищем. Массивная субмарина, корпус которой простирался на девяносто с небольшим метров перед нами (примерная длина поля для американского футбола) и метров на тридцать позади нас, рассекая волны, следовала в открытое море.

Во время нашей беседы с командиром к нам подошел один офицер:

— Капитан, я намерен произвести погружение на четыреста футов[14].

— Какова глубина? — спросил капитан.

— Примерно восемьсот.

— Что показывает гидролокатор (электронное устройство, позволяющее обнаруживать и определять местоположение других кораблей, катеров, субмарин и иных объектов)?

— Никаких посторонних объектов, только рыба.

— Дайте еще двадцать минут, а потом действуйте, — ответил капитан.

В течение всего дня моряки подходили к капитану и говорили: «Я намерен сделать то» или «Я намерен сделать это». Во многих случаях капитан задавал им вопросы, а потом говорил: «Хорошо». Иногда он ничего не спрашивал, а просто отвечал: «Очень хорошо». Капитан оставлял за собой право одобрения только тех решений, которые находились на «верхушке айсберга». Примерно 95% решений, т. е. большая часть самого «айсберга», принимались без какого бы то ни было участия или одобрения капитана.

Я спросил капитана, на чем основан его стиль руководства. Он ответил, что хотел бы предоставить подчиненным свободу действий настолько, насколько это возможно в формализованной среде военно-морского флота. Он считал, что если позволит им владеть не только самой проблемой, но и ее решением, то они начнут осознавать себя жизненно важным звеном в цепочке командования. Он довел культуру своего подразделения до такого уровня, когда офицеры и матросы заявляли о своих намерениях в отношении вопросов, решения по которым принимаются капитаном.

«Я намерен» по существу отличается от «Я рекомендую». На этом уровне человек уже проделал достаточную аналитическую работу и полностью готов совершать соответствующие действия, если они будут одобрены. Он владеет не только проблемой, но и ее решением, и готов воплотить его в жизнь.

У моряков, служивших на Santa Fe, было реальное ощущение вклада в общее дело — то, чего, по их словам, им недоставало на службе у других командиров, когда им приходилось работать в режиме «Жду, пока скажут». Именно поэтому уровень «Я намерен» находится за пределами нашего Круга влияния и должностных функций. Делегирование полномочий позволяет существенно сократить текучесть кадров, т. е. предотвратить уход лучших сотрудников на более выгодную работу.

Через несколько месяцев после моего похода на субмарине капитан Маркет прислал мне письмо, в котором сообщал, что моряки Santa Fe получили премию имени адмирала Орли Берка как самая эффективная команда среди подводных лодок, кораблей и авиационных соединений Тихоокеанского флота. Вот реальные плоды действия «триммера»!

5. «Делаю и немедленно отчитываюсь»

Уровень «Делаю и немедленно отчитываюсь» находится за пределами вашего Круга влияния, однако в пределах должностных функций. Вы отчитываетесь немедленно, поскольку другим людям необходима информация о ваших действиях. Это дает им возможность проверить, все ли сделано правильно, и при необходимости принять корректирующие меры. Такой подход также позволяет предоставить другим необходимую информацию, позволяя им принимать последующие решения и осуществлять меры по контролю и поддержке.

6. «Делаю и периодически отчитываюсь»

Данный уровень инициативности характерен для действий в рамках процесса самооценки при аттестации или стандартной отчетности о результатах деятельности. Цель — донести до других соответствующую информацию, чтобы они могли ею воспользоваться. Если вы отчитываетесь о тех или иных действиях периодически, значит, они находятся в пределах ваших должностных функций и Круга влияния.

7. «Делаю»

Когда дело находится непосредственно в центре вашего Круга влияния и составляет суть наших должностных функций, вы просто его выполняете. Иногда культура организации такова, что легче получить прощение, чем разрешение, поэтому, если вы убеждены в своей правоте, а задача находится не так уж далеко за пределами вашего Круга влияния, лучший способ ее решения — «сделать это».

В том, чтобы взять на себя ответственность — просто что-то сделать и добиться желаемого, — заключена огромная сила. Наивысший уровень инициативности напоминает мне об одной истории под названием «Письмо для Гарсиа».

Когда в конце XIX века разгорелась война между Испанией и Соединенными Штатами, американскому президенту необходимо было передать сообщение одному кубинскому революционеру по имени Гарсиа. Он скрывался где-то в глубине Кубы, где почты и телеграфа не было. Никто не знал, как с ним связаться. Но один сотрудник сообщил президенту, что если кто-то и может справиться с этой задачей, так это офицер по имени Рован.

Когда Мак-Кинли передавал письмо Ровану в Вашингтоне, тот не спросил: «Где он? Как туда добраться? Что мне следует делать, когда я там окажусь? Как мне вернуться назад?» Он просто взял послание и сам составил план, как найти Гарсиа. На поезде он доехал до Нью-Йорка. Оттуда по морю — до Ямайки. Прорвался на катере через испанскую

блокаду, чтобы попасть на Кубу. Потом пробирался на повозке, пешком и верхом сквозь кубинские джунгли. На десятый день своего путешествия ровно в девять утра Рован вручил письмо Гарсиа. В пять часов того же дня он отправился в обратный путь.

Далее писатель Элберт Хаббард рассказывает:

Я всем сердцем уважаю человека, который выполняет свою работу, когда «начальника» нет на месте, или когда он дома... человека, который, получив «письмо для Гарсиа», спокойно берет его, не задавая никаких идиотских вопросов, не имея тайного намерения выбросить его в ближайшую сточную канаву или сделать что угодно, но только не доставить адресату... Цивилизация — это один долгий, напряженный поиск таких людей. Все, чего бы ни попросил такой человек, будет исполнено; его характер —настолько редкое явление, что ни один работодатель не позволит ему уйти. Он нужен в каждом городе и в каждой деревне — в каждом офисе, магазине и на каждом заводе. Мир остро нуждается в таком человеке: он нужен, причем нужен очень сильно, — человек, способный «доставить письмо для Гарсиа»[15].

ДУХ «ТРИММЕРА»

Итак, мы убедились, что независимо от того, какая задача или проблема перед нами стоит, мы сами можем взять ее на себя, тем или иным образом проявив инициативу. Проявляйте чуткость, мудрость и осторожность, планируя свои действия, но делайте что-нибудь, чтобы изменить ситуацию. Старайтесь не жаловаться, не критиковать и не проявлять негативных эмоций; не снимайте с себя ответственность и не обвиняйте за неудачи других. Мы живем в условиях культуры вины — целых 70% респондентов, участвовавших в опросе по определению xQ, отметили, что в случае неудач сотрудники их организаций склонны винить других. Поэтому брать на себя ответственность — значит плыть против течения.

Проявление инициативы требует определенного видения, достижения некоторого стандарта или осуществления какого-либо изменения. Оно требует некоторой дисциплины действий. Чтобы добиться стоящего результата, вы должны посвятить этому свое сердце и свою страсть, а ваши действия должны опираться на совесть или принципы.

Том Питерс описывает отношение и дух в рамках концепции «триммера» следующим образом:

Победители, без шуток, обожают грязную работу. Почему? Потому что эта работа всегда дает им огромные возможности для развития. Никому до вас нет дела! Никто вас не контролирует! Вы предоставлены сами себе! Вы король! Вы можете пачкать руки, ошибаться, рисковать, творить чудеса! Наиболее распространенная жалоба тех, кто «не наделен полномочиями», сводится к тому, что им не хватает места, чтобы развернуться и сделать что-нибудь потрясающее. Моя неизменная реакция на подобные заявления: «Все это полная ерунда!»

Итог: находите удовольствие в «маленьких» должностях или «рутинной» работе, которой никто не хочет заниматься! ДОБИВАЙТЕСЬ ЕЕ! Это ваша возможность самомобилизации, будь то изменение формы какого-нибудь документа или организация отдыха для клиента в выходные... Вы можете превратить свое задание в нечто грандиозное и великолепное, и тогда огромный успех вам обеспечен!²

Одно время я работал помощником по административным вопросам ректора университета. Во многих отношениях он был властным человеком, контролировал все происходящее, всегда считал, будто знает, что нужно делать, и принимал все важные решения. В то же время он был дальновидным, блестяще одаренным человеком. Однако он относился ко всем, как к «мальчикам и девочкам на побегушках» — «пойди туда, подай то» — словно у других не было своего ума. Его подчиненные — высокообразованные, мотивированные мужчины и женщины — постепенно превращались сначала в разочарованных, а затем в подавленных людей. Собираясь в коридоре, они жаловались друг другу на ректора:

— Не могу поверить, что он это сделал...

— Сейчас расскажу вам последнюю новость...

— Вам кажется, что это плохо, но видели бы вы, что он сделал, когда пришел к нам в на кафедру...

— Надо же, я никогда об этом не слышала.

— Да, я ни на одной работе не чувствовал себя настолько ограниченным и стесненным всеми этими дурацкими правилами и бюрократией.

Я просто задыхаюсь.

Они могли часами муссировать эти темы.

И вот появился Бен. Он применил совсем другой метод: сразу перешел на третий уровень самомобилизации и инициативности. Хотя с ним тоже обращались, как с «мальчиком на побегушках», он решил действовать на уровне «даю рекомендации».

Бен принял решение стать лучшим из всех «мальчиков на побегушках».

Этим он добился доверия к себе — этоса. Он старался предугадать потребности ректора и установить причины, стоящие за поручениями типа «пойди — подай». «Так-так. Зачем ректору нужна эта информация? Он готовится к заседанию совета и хочет, чтобы я собрал данные о том, сколько охранников в университетских кампусах по всей стране имеют при себе оружие. А ведь его критикуют за методы, применяемые у нас. Думаю, я помогу ему подготовиться к заседанию совета».

Дополняйте своего начальника, а не критикуйте его.

На предварительном собрании Бен представил данные, подготовленные в качестве поручения для «мальчика на побегушках», а затем перешел к изложению результатов проведенного им анализа и рекомендаций. Ректор посмотрел на меня, онемев от удивления, а затем обратился к Бену: «Я бы хотел, чтобы вы присутствовали на заседании совета и представили свои рекомендации. Вы провели блестящий анализ и уловили, что именно нужно».

Все остальные сотрудники образовали своего рода тайный заговор под девизом «ждем, пока скажут». Но только не Бен. Он проявил лидерские качества, проникнувшись чувствами ректора и определив, чего тот действительно хочет и что ему нужно. Бен начинал свою работу с довольно скромной должности. Однако довольно скоро он стал регулярно выступать на заседаниях совета.

Я проработал в кампусе четыре года. К концу четвертого года Бен стал вторым по влиянию человеком, даже несмотря на то что его ученое звание не повысилось. Ректор не предпринимал никаких значительных действий без одобрения Бена. Когда он увольнялся, в его честь была учреждена специальная премия. Почему так произошло? Потому что он стал образцом добросовестности, лояльности к университету и готовности делать все для достижения успеха.

Думаю, Бен понимал, насколько бесполезно мечтать о том, чтобы что- то изменилось. Из этой истории видно, как лидерство может стать результатом выбора. Возможно, вы поняли, что тоже можете стать лидером для своего начальника, как это сделал Бен.

Говоря о том, что лидерство — это результат выбора, мы главным образом подразумеваем, что сами можем выбрать уровень инициативности, которую готовы проявить в ответ на вопрос «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»

Нужно всегда здраво оценивать свои возможности в отношении Семи уровней инициативности. Чтобы понять, на каком уровне инициативности следует действовать, — что сделать, как это сделать, когда и, пожалуй, самое важное, почему следует это сделать, — нам нужны здравый смысл и мудрость. Для этого необходимо применять все четыре вида интеллекта. Вопрос «почему», как правило, требует приложения духовного интеллекта, поскольку он ведет нас к системе ценностей, источнику мотивации. Вопрос «что делать» обычно задействует наш ментальный интеллект, поскольку мы должны мыслить аналитически.

стратегически и концептуально. Вопросы «как» и «когда», как правило, относятся к сфере нашего эмоционального интеллекта, поскольку нам необходимо изучить атмосферу, прочувствовать действующие культурные и политические нормы и распознать свои собственные сильные и слабые стороны. По мере проведения наших намерений в жизнь и тактической реализации ответа на вопрос «как» в игру вступает также и интеллект действия.

Если вы будете мудро проявлять инициативу на всех Семи уровнях, то обнаружите, что ваш Круг влияния будет все больше и больше расширяться, пока полностью не распространится на ваши должностные функции. Интересно то, что по мере расширения Круга влияния увеличивается также и Круг забот, и это происходит практически всегда.

Лидер-«триммер» постоянен — он скорее маяк, чем флюгер. Это постоянный, надежный источник света, а не тот, кто крутится туда-сюда от каждого дуновения «социального ветра».