ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩЕЙ КОМАНДЫ ТРЕТЬЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ КОММУНИКАЦИИ




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

ПОСТРОЕНИЕ ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩЕЙ КОМАНДЫ ТРЕТЬЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ КОММУНИКАЦИИ



Формирование открытой коммуникации общения в духе Третьей альтернативы также абсолютно необходимо, чтобы создать взаимодополняющие команды, о которых мы уже говорили. В первую очередь работа такого рода необходима применительно к команде руководителей. Поскольку формальные лидеры обладают формальным авторитетом, им больше, чем кому-либо другому, необходимо проявлять моральный авторитет, свойственный данному виду коммуникации. Вторая причина кроется в том, что руководители всегда находятся на виду, постоянно прилагая усилия к построению взаимодополняющих команд из представителей разных отделов, внутри отделов и по всей организации в целом.

Однако коммуникация в духе поиска Третьей альтернативы, ведущая к построению взаимодополняющей команды, может начинаться на любом уровне. Практические результаты, полученные на более низких уровнях, позволяют преодолеть циничные настроения на более высоких уровнях организации, что опять же свидетельствует о том, что лидерство — не просто индивидуальное, а проявляемое целой командой, — является выбором, а не положением.

С чего начать? Начните с установления открытой коммуникации между всеми членами своей команды, в вашем отделе и между взаимозависимыми командами и отделами. По мере того как вы будете воплощать в жизнь навыки Третьей альтернативы коммуникации, люди постепенно начнут узнавать друг друга, проявлять интерес друг к другу и становиться более открытыми, искренними и естественными. Появится взаимоуважение, и люди будут все больше стремиться к признанию сильных сторон других и станут прилагать активные усилия к тому, чтобы компенсировать их слабости и добиться эффективного использования их сильных сторон. Это приводит к гармонии, подобной той, что устанавливается в музыкальном ансамбле или в команде спортсменов.

Когда мы смотрим друг на друга сквозь призму слабостей, мы делаем сильные стороны людей бесполезными, а их слабости более очевидными.

ФИЛЬМ: «Уличные торговцы»

Несколько лет назад одна южноафриканская компания открывала новый магазин одежды в старой части города. В день открытия уличные торговцы овощами и фруктами, которых обычно называют лоточниками, стали стекаться в центр. До появления магазина они годами торговали на этом месте. Психологически они воспринимали территорию как свою собственность. Итак, в день открытия они пришли и расставили свои овощные лотки прямо перед магазином. Это создало сутолоку, и людям было нелегко даже войти в магазин.

Что бы вы сделали, если бы в день открытия вашего магазина торговцы фруктами столпились вокруг него и едва не перекрыли вход? Как бы вы поступили?

Есть два варианта. С одной стороны, можно отнестись к уличным торговцам как к «вещам» — вызвать полицию, заставить их убраться и укрепить свое положение законного владельца собственности. С другой стороны, можно отнестись к ним как к людям. Можно достичь синергии и найти решение, которое будет более выгодным как для вас, так и для них.

Директор магазина мог бы вызвать полицию, чтобы она разобралась с лоточниками. Но вместо этого он решил найти Третью альтернативу. Сначала он выслушал, что они говорили о своих желаниях и нуждах, затем рассказал о нуждах магазина. Совместными усилиями эта самая

 

необычная «команда» менеджеров магазина и уличных торговцев разработала синергетический план, который удовлетворял обе стороны.

Мы сняли фильм о том, что произошло между менеджером магазина и торговцами овощами и фруктами. Он называется «Уличные торговцы». Предлагаю вам его посмотреть. Вы найдете его на DVD-диске, прилагаемом к книге. В этом фильме вы увидите, какие синергетические решения способны найти люди, которым доверили важное дело.

Из фильма вы поймете, что ключом к их творческому решению было достижение взаимопонимания на первом этапе. Вы также увидите, какую неожиданную выгоду принес этот творческий подход. Произошло то, чего вначале никто не ожидал. И случилось это благодаря доверию и установлению хороших отношений. Лоточники, по существу, стали охранниками магазина. Люди, работающие на улице, хорошо знают воров, и ворам это известно. Поскольку мелкое воровство в магазинах является очень серьезной проблемой в Южной Африке, такое положение принесло магазину огромную выгоду. В фильме на наших глазах строятся отношения доверия. Доверие становится действенным: группе людей доверяют, а те стараются оправдать доверие и доверяют сами. Такой подход всегда ведет к установлению прочной связи. Он также позволяет создать защитную систему, позволяющую справляться с проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

ВОПРОС - ОТВЕТ

В: Какое значение имеют жизненные циклы организации и существует ли Третья альтернатива ее неизбежному упадку и гибели?

О: На мой взгляд, существует четыре «Бермудских треугольника», которые ведут к упадку, катастрофе и гибели. Первый появляется на стадии разработки идеи, когда хороший замысел уничтожают негативная энергия, неуверенность в себе и страх. Второй возникает на стадии производства, когда великолепная идея не находит соответствующего воплощения. Именно на этой стадии терпит поражение большинство организаций — более 90% за два года. Слишком часто организации, имея хорошую идею, не прилагают достаточных усилий для ее воплощения в жизнь. Третий «Бермудский треугольник» появляется на стадии управления. Масштабируемость производства предполагает, что можно либо скопировать предприятие точно, либо сделать нечто аналогичное, например, построить новый хороший ресторан, однако производитель пытается сделать все сразу, или пытается клонировать самого себя. При этом не создаются формальные системы контроля, особенно контроля денежных потоков. Четвертый «треугольник» возникает на стадии преобразований, когда организации необходимо создать себя заново, чтобы адаптироваться к изменяющимся условиям рынка или новым возможностям, однако она настолько погрязает в своей собственной бюрократической жизни, правилах и инструкциях, что не может более удовлетворить и предвидеть потребности приоритетных клиентов.

Эффективные управленческие команды должны состоять из людей, обладающих качествами, соответствующими потребностям на всех четырех стадиях. Еще важнее, чтобы внутри команды царила атмосфера взаимоуважения, чтобы сильные стороны каждого были признаны и задействованы в общем деле, а слабости — нейтрализованы за счет сильных сторон других. Необходим предприниматель (генератор идей), исполнитель, руководитель и лидер, создающий команду, который помогает сформировать норму взаимного уважения и создает взаимодополняющую команду, обладающую силой создать себя заново и перейти на новый жизненный цикл организации.

В: Как следует поступать, если вы занимаетесь слияниями и поглощениями, когда необходимо объединять людей из разных компаний, представляющих разные культуры? Есть ли какая-нибудь волшебная кнопка «Третья альтернатива», нажав на которую можно добиться взаимозависимости в глобальной компании?

О: Причина, по которой многие слияния и поглощения оканчиваются неудачей, заключается в том, что процесс чересчур форсируется.

Его можно сравнить со слиянием разных ДНК. Вы когда-нибудь видели национально неоднородные семьи? Можно ли считать эти союзы удачными? Чтобы находить Третью альтернативу решений, необходимы время, упорство, терпение и общение в духе индейского Жезла Говорящего. Помните, что в отношениях между людьми и в культурах быстрое становится медленным, а медленное — быстрым.

Для вещей все по-другому: быстрое — это быстрое. Но с людьми стремление к продуктивности или ускорению неэффективно. Я сам познал это достаточно сложным путем, но мой опыт значительно укрепил мою уверенность в том, о чем я говорю: если вы хотите построить культуру в духе Третьей альтернативы, должно быть открытое, взаимное, уважительное признание ценности различных подходов. Для этого часто требуется появление новых формальных лидеров. Однажды я работал с одной крупной канадской компанией с очень зрелой культурой делегирования полномочий. Поскольку руководители штаб-квартиры компании, расположенной в Соединенных Штатах, открывали филиалы в самых разных странах мира, они хотели разработать централизованную политику по различным направлениям. Однако эта политика разрабатывалась с прицелом на культуры, намного менее развитые, чем в Канаде. Канадское руководство обратилось ко мне с просьбой помочь им сохранить свою относительную независимость и полномочия, чтобы не попасть в нелепую ситуацию, когда им пришлось бы исполнять роли и проводить политику, разработанные для незрелых культур и самых слабых звеньев в цепочке создания стоимости. Я с готовностью согласился. Когда американские руководители осознали, что отношения с канадским подразделением не взаимозависимы, что они могут использовать его в качестве модели возможного построения компании и что его зрелая культура обеспечивает более высокую производительность, экономичность и прибыльность при более высоком уровне полномочий, меньшей бюрократии и бумажной волоките, они стали приводить канадскую организацию в качестве примера, которому могли последовать предприятия с менее развитой культурой.

Главное в том, что не следует искусственно навязывать взаимозависимость — она должна возникнуть естественным путем, благодаря тому что люди начинают узнавать и понимать друг друга, доверять друг другу. Тогда они смогут действовать творчески. До тех пор пока этого не произойдет, люди рассматривают взаимозависимость как зависимость.

Примечания

Warren Bennis, Why Leaders Can’t Lead (San Francisco, Jossey-Bass Publishers 1989), p. 158.

2 Arun Gandhi, “Reflections of Peace”, BYTJ Magazine, vol. 54, No. 1 (Spring 2000), p. 1-6. Найдено на сайте http://magazine.byu.edu/bym/2000sp/ pages/peace l.shtml# 14 мая 2004 г.

3 Ralph Roughton, M.D., используется с разрешения.

Глава11

Единый голос - Поиск пути: общее видение, ценности и стратегия





Последнее изменение этой страницы: 2016-04-26; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.215.185.97 (0.005 с.)