Институционализация исполнения

Как видим, Четыре вида дисциплины представляют собой методику, с помощью которой передовой трудноформализуемый опыт можно сделать доступным для других. Исследования и опыт вновь и вновь свидетельствуют о том, что, если рабочие группы, подразделения или организации применяют эти четыре вида дисциплины, их способность реализовывать свои важнейшие приоритеты значительно улучшается[22]. Если исполнение наделено законным статусом, оно больше не зависит от воли случая или влияния группы ключевых руководителей. Кроме того, следует отметить, что ключ к институционализации культуры исполнения заключается в ее регулярной оценке.

КОЭФФИЦИЕНТ ЭФФЕКТИВНОСТИ [XQ]

Организациям нужен новый способ выражения и оценки своей коллективной способности к «сфокусированности и исполнению». Мы называем его «Коэффициентом эффективности» — xQ. Подобно тому как тест на IQ позволяет выявить пробелы в интеллектуальных способностях, оценка xQ отражает «пробел в исполнении», т. е. пробел между установленными целями и достижением их на практике. Оценка xQ является главным показателем способности организации добиваться своих важнейших целей. Больше не нужно ждать запаздывающих индикаторов экономической активности, которые позволят вам определить, добились вы успеха или нет. Предложив своим работникам ответить на двадцать семь тщательно подобранных вопросов, на что им потребуется около пятнадцати минут, вы сможете получить основной показатель своей деятельности[23].

Представляете, какую пользу можно получить, проводя тест по определению xQ на всех уровнях организации каждые три-шесть месяцев и получая точное представление о степени сфокусированности и об исполнении в организации? Его можно проводить как официально, так и неофициально. На самом деле, чем более зрелой становится культура, тем меньше разница между официальными и неофициальными способами получения информации. С помощью Анкеты опроса по определению xQ можно стимулировать сильный культурный импульс, идущий с самых нижних уровней организации и позволяющий согласовать цели между отделами и подразделениями, обеспечивая постоянный фокус на важнейших стратегических приоритетах и их исполнение. Это позволит постепенно перенести модель эпохи работника интеллектуального труда в эпоху мудрости[24].

Надеюсь, вы начинаете понимать, что Восьмой навык — Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других — можно также сформулировать следующим образом: «Использовать модель целого человека, раскрывающую способности работника интеллектуального труда. Применять к этой модели Семь навыков (личное величие), Четыре роли лидера (лидерское величие) и шесть принципов, или движущих сил исполнения (организационное величие)».

Настало время перейти к кульминационной части Восьмого навыка «Мудрое использование своего голоса на благо служения другим».

ВОПРОС - ОТВЕТ

В: Какая разница между традиционными элементами хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» и Четырьмя видами дисциплины исполнения?

О: На уровне основных принципов никакой разницы нет. Она заключена в семантике (способе использования и определения слов), а также в общем контексте, в который помещаются Четыре вида дисциплины. Объясню подробнее. Пять элементов хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» включают:

1. Желаемые результаты.

2. Руководящие принципы.

3. Ресурсы.

4. Подотчетность.

5. Последствия.

Желаемые результаты и руководящие принципы воплощены главным образом в первых двух видах дисциплины исполнения — установлении чрезвычайно важных целей и создании убедительной Системы показателей деятельности. Как уже говорилось ранее, цели и средства их достижения неразделимы; поэтому получить желаемые

Глава 15

Мудрое использование своего голоса на благо служения другим

Я уже немолод, во мне нет прежней энергии и задора.

Я предаюсь размышлениям и молитвам. Я мог бы с удовольствием сидеть в кресле-качалке, глотать таблетки, слушать тихую музыку и размышлять о вселенной. Но подобная жизнь скучна и не позволяет внести никакого вклада в окружающий мир. Я хочу активно действовать. Я хочу встречать калсдый день с чувством решимости и цели. Я хочу посвящать каждый час бодрствования воодушевлению и благословению тех, кому тяжело, укреплению веры и силы Священного Писания. Именно присутствие замечательных людей повышает уровень адреналина. Именно любовь, которую я вижу в глазах этих людей, заряжает меня энергией¹.

ГОРДОН Б. ХИНКЛИ, 92 ГОДА

Я спал, и мне снилось, что жизнь — только радость.

Я просыпался и видел, что жизнь — только служение.

Я начал служить и увидел, что служение — радость.

РАБИНДРАНАТ ТАГОР

Я уверен, что приносить пользу другим — всеобщая обязанность человечества, и что только в очищающем жертвенном огне истребляются остатки эгоизма и освобождается величие человеческой души².

ДЖОН Д. РОКФЕЛЛЕР-МЛАДШИЙ

В

нутреннее стремление к тому, чтобы, во-первых, Обрести свой голос

и, во-вторых, Вдохновить на обретение собственного голоса других, подкрепляется одной всеобъемлющей целью: служить нуждам человечества. Эта цель, кроме того, является лучшим средством решения обеих задач. Не учитывая и не удовлетворяя потребности человечества, мы действительно не сможем по-настоящему развить свою свободу выбора. Посвящая себя другим, мы быстрее развиваемся сами. Прилагая совместные усилия, направленные на служение своим семьям, семьям других людей, организациям, сообществу или на удовлетворение какой-либо человеческой потребности, мы улучшаем и углубляем наши взаимоотношения.

Сначала, когда я был студентом, мне нужна была только личная свобода — сиюминутная свобода приходить домой затемно, читать то, что мне нравится, и ходить туда, куда я хочу. Затем, когда я был все еще молод и жил в Йоханнесбурге, я жаждал обретения основной и благородной свободы, позволяющей реализовать свой потенциал, зарабатывать себе на жизнь, жениться и завести семью — свободы беспрепятственно вести законопослушную жизнь. Но затем я постепенно начал за.мечать, что несвободен не только я один. Мои братья и сестры тоже нуждались в свободе....Таким образом, жажда своей собственной свободы переросла в еще большую жажду свободы для моего народа.

Именно это желание свободы для своего народа, которая обеспечила бы ему жизнь, полную достоинства и самоуважения, дало мне новый импульс, позволило напуганному юнцу стать смелым человеком, заставило законопослушного адвоката стать преступником и превратило любящего мужа и семьянина в бездомного....Во мне не больше добродетельности или самопожертвования, чем в любом другом человеке, но я понял, что просто не смогу наслаждаться данными мне незначительными и ограниченными свободами, пока буду знать, что мой народ несвободен³.

НЕЛЬСОН МАНДЕЛА

Организации создаются для удовлетворения потребностей людей. Никакой другой причины их существования нет. Роберт Гринлиф написал замечательное эссе под названием «Организация как служитель», в котором концепция разумного руководства применена к организации.

Служение — это наша плата за жизнь в этом мире⁴.

НАТАН ЭЛДОН ТАННЕР

Уиллис Хармон, один из основателей Всемирной академии бизнеса, выразил свои взгляды на институт бизнеса следующими словами:

Бизнес стал самым мощным институтом на планете. Институт, доминирующий в любом обществе, должен нести ответственность за все происходящее. Однако в бизнесе это не было принято. Это новая роль, которая не до конца понята или принята. С самого начала на основе концепции капитализма и свободного предпринимательства было сделано предположение, что действия множества отдельных предприятий, реагирующих на силы рынка и направляемые «невидимой рукой» Адама Смита, так или иначе приведут к достижению желаемых результатов. Однако в последнее десятилетие двадцатого века стало ясно, что «невидимая рука» слабеет. Ее сила зависела от всеобъемлющих значений и ценностей, которых больше не существует. Поэтому бизнесу приходится усваивать новую традицию, которой на протяжении всей истории капитализма у него никогда не было. Она заключается в том, чтобы нести свою долю ответственности за все происходящее. Каждое принимаемое решение, каждое осуществляемое действие должно оцениваться в свете именно этой ответственности.

ЭПОХА МУДРОСТИ

Я уверен, что текущее тысячелетие обязательно станет эпохой мудрости. Она наступит либо в силу обстоятельств, которые заставят людей быть смиреннее, либо под воздействием силы совести, а возможно, благодаря и тому и другому.

Вспомним пять эпох голоса цивилизации. В эпоху охотника и собирателя символом технологий были лук и стрелы; в сельскохозяйственную эпоху — орудия сельского хозяйства; в индустриальную эпоху — фабрика; в эпоху информационного работника, или работника интеллектуального труда, — человек; а в эпоху мудрости — компас, который олицетворяет наше право выбирать направление и цель и соблюдать естественные законы или принципы («магнитный север»), которые никогда не изменяются, являются универсальными, вечными и самоочевидными.

Вспомним, что каждый сдвиг инфраструктуры в конечном счете приводил к сокращению более чем 90% работников. На мой взгляд, то же самое имеет место и сейчас, при переходе из индустриальной эпохи в эпоху информационного работника, или работника интеллектуального труда. Люди либо теряют свою работу, либо постепенно изменяются под воздействием новых требований, предъявляемых к ним новым содержа

нием выполняемой ими работы. Я лично уверен, что более 20% нынешней рабочей силы устаревают и еще 20% устареют в ближайшие несколько лет, если люди не раскроют свои способности и не создадут себя заново.

Информационная эпоха настолько стремительно преобразуется в эпоху работника интеллектуального труда, что для того, чтобы не отстать, необходимо постоянно инвестировать в собственное обучение и образование. Большая часть новых знаний будет приобретена благодаря «школе жизни», однако люди, понимающие смысл происходящего и обладающие достаточной дисциплиной, будут систематически и непрерывно повышать свое образование, пока не приобретут новый образ мышления и новый набор умений, необходимых для того, чтобы предвидеть реалии новой эпохи и уживаться с ними. Будем надеяться, что данный процесс постепенно перетечет в эпоху мудрости, в которую информация и знания насыщены целями и принципами.

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ МУДРОСТЬ?

Мы знаем, что информация — это еще не мудрость. Нам также известно, что знания — это тоже пока не мудрость.

Много лет назад, когда я преподавал в университете и работал над докторской диссертацией, я поехал к другу, который был моим научным руководителем. Я сказал ему, что хотел бы написать диссертацию на тему мотивации и лидерства, причем скорее в форме философского труда, нежели исследования на основе эмпирических данных.

Мой друг ответил мне так: «Стивен, у тебя же пока недостаточно знаний даже для того, чтобы сформулировать нужные вопросы». Другими словами, мои знания находились на определенном уровне, но для того, чтобы работать с теми вопросами, которые мне предстояло изучить, требовалось намного больше. Я очень переживал по этому поводу, поскольку умом и сердцем был действительно настроен на то, чтобы применить философский, а не научный подход, которому в конечном итоге мне и пришлось последовать. Мне казалось, что факультативных занятий философией в университете и аспирантуре мне будет достаточно. Лишь многие годы спустя я понял, насколько прав был мой преподаватель. Данный случай сделал меня значительно скромнее.

Этот урок смирения в течение последующих лет помогал мне познавать другие ценные истины и многое открыть для себя. В конечном итоге я понял, что чем больше вы знаете, тем больше начинаете понимать> что вы чего-то не знаете. Представим эту идею следующим образом (см. рис. 15.1). На рисунке круг представляет ваши знания. За его пределами находится незнание.

РИС. 15.1

Что происходит с незнанием по мере увеличения ваших знаний? Очевидно, расширяется сфера незнания или, по крайней мере, уровень вашей осведомленности о том, чего вы не знаете (см. рис. 15.2). Поэтому чем больше вы знаете, тем больше вы осознаете, что чего-то не знаете. Что произойдет, если вы попытаетесь достичь целей, превышающих имеющиеся у вас знания — выходящих за рамки вашей «зоны комфорта»? Это заставит вас почувствовать искреннее смирение и желание обратиться за помощью к другим — к партнерам или членам команды. Успешная работа с другими делает знания и способности человека продуктивными и требует создания взаимодополняющей команды людей, обладающих знаниями и способностями, которые могут компенсировать и нейтрализовать незнание и слабости отдельных ее членов. Именно так и должно быть.

 

Понимание этого должно повышать нашу готовность постоянно учиться у своих наставников, в частности, в таких важных вопросах, как личный рост, взаимоотношения и лидерство. Я уверен, что, если человек обладает информацией и знаниями, обогащенными достойными целями и принципами, он обладает мудростью.

 

В определенном смысле по мере обретения мудрости знания становятся менее значимыми, поскольку детали замещаются принципами. Подробные сведения, которые весьма важны, мы получим по мере надобности, занимаясь в жизни тем или иным делом, а привычка активного применения правильно усвоенных принципов есть истинное обладание мудростью⁵.

АЛЬФРЕД НОРТ УАЙТХЕД

 

Можно сформулировать эту идею иначе, сказав, что мудрость — это дитя цельности — поскольку она интегрируется вокруг принципов. Цельность— это дитя скромности и смелости. Собственно, можно сказать, что скромность — это мать всех добродетелей, поскольку она признает существование естественных законов или принципов, которые правят миром. Главные они, а не мы. Гордость учит нас, что мы главные. Скромность учит нас понимать принципы и жить в соответствии с ними, поскольку в конечном итоге именно они определяют последствия наших поступков. Если скромность — мать, то смелость — это отец мудрости. Для того чтобы по-настоящему жить в соответствии с этими принципами, когда они противоречат социальным устоям, нормам и ценностям, нужна огромная смелость.

 

Смелость — это не отсутствие страха, а скорее понимание того, что есть нечто более валсное, чем страх.

АМБРОУЗ РЕДМУН

 

На диаграмме (см. рис. 15.3) показаны все эти три поколения. Обратите внимание и на их противоположности.

Обратите внимание, что у цельности двое детей — мудрость и менталитет достаточности. Мудрость приходит к людям, которые развивают свою совесть и прислушиваются к ней. Менталитет достаточности воз-

нет бездумно следовать авторитету существующих институтов. Он скорее по собственной воле прислушается к тем людям, которые выбраны лидерами потому, что проявили себя достойными доверия служителями. В той степени, в какой этот принцип будет преобладать в будущем, по-настоящему жизнеспособными будут только те организации, которые преимущественно ориентированы на служение⁸.

По своему опыту в целом могу сказать, что люди, занимающие наиболее высокие посты в по-настоящему великих организациях, являются лидера- ми-служителями. Это самые скромные, самые почтительные, самые открытые, самые понятливые, самые уважительные и самые заботливые люди. Как уже говорилось в предыдущих главах, Джим Коллинз, один из авторов очень убедительной книги «Построенные навечно» [Built to Last: Successful Habits of Visionaiy Companies] и книги «От хорошего к великому», написанной несколько позднее, в течение пяти лет исследовал вопрос, что позволяет просто хорошей организации стать по-настоящему великой. Глубокий вывод, сделанный Коллинзом, должен изменить наш подход к лидерству. Вот как он описывает «Лидерство пятого уровня»:

 

В руководящих работниках, обладающих максимальной способностью к трансформации, парадоксальным образом сочетаются личная скромность и профессиональная воля. Они нерешительны и беспощадны. Застенчивы и бесстрашны. Их мало, и они непреклонны... трансформации от хорошего к великому не происходят без лидеров пятого уровня у руля — это просто невозможно⁹.

Когда люди, обладающие формальным авторитетом или силой должностного положения (вторичное величие), отказываются от использования этого авторитета и силы, за исключением случаев, когда они служат последним средством решения проблемы, их моральный авторитет возрастает, поскольку очевидно, что они подчинили свое эго и силу должностного положения интересам дела и вместо этого используют силу вразумления, убеждения, доброты, эмпатии, одним словом, добросовестности. В статье «И стены рухнули» Джим Коллинз помещает данный принцип в более расширенный контекст организационной среды:

Во-первых, руководители должны определить, что является для организации внутренним, а что внешним с точки зрения фундаментальных ценностей и задач, а не традиционных границ. Во-вторых, руководители должны создать механизмы согласованности и приверженности на основе свободы выбора, а не на системах принуждения и контроля. В-третьих, руководители должны признать тот факт, что проявление истинного лидерства обратно пропорционально демонстрации власти. В-четвертых, руководители должны примириться с тем, что традиционные стены рушатся и эта тенденция ускоряется¹¹.

Бывает, что настают времена великого хаоса, неразберихи и встает проблема выживания. В такие моменты необходима сильная рука формального авторитета, чтобы вернуть все в нормальное состояние, обеспечить новый уровень порядка и стабильности или сформировать новое видение. Однако в большинстве случаев, если люди применяют свой формальный авторитет слишком рано, их моральный авторитет снижается. Вспомним, что, применяя власть, которой наделяет вас должность, вы способствуете развитию слабостей по трем направлениям: в отношении самого себя, поскольку ваш моральный авторитет не развивается; в отношении других, поскольку они попадают в созависимость от вашего формального авторитета; и в отношении качества взаимоотношений, поскольку подлинная открытость и доверие в этом случае невозможны.

 

Лучше всего характер раскрывается не перед лицом несчастий, а когда человека наделяют властью.

АВРААМ ЛИНКОЛЬН

 

Во многих случаях людей, обладающих большим моральным авторитетом, в конечном итоге наделяют формальным авторитетом. Например, в случае Манделы — отца-основателя новой Южной Африки. Однако это происходит не всегда. Например, в случае Ганди — отца-основателя новой Индии.

В то же время можно заметить, что практически всегда влияние людей, обладающих формальным авторитетом и использующих его принцип-цен-

РИС. 15.5

тричным образом, увеличивается экспоненциально. Например, в случае Джорджа Вашингтона — отца-основателя Соединенных Штатов Америки.

Почему же моральный авторитет экспоненциально повышает эффективность формального авторитета и власти? Зависимые люди сверхчувствительны к малейшему проявлению не только «повелительного тона», но и терпения, доброты, нежности, эмпатии и мягкого убеждения. Подобная сила характера активизирует совесть других людей и заставляет их отождествить свои интересы с лидером либо с его делом или принципами, которые он отстаивает. Тогда, если такой лидер использует свой формальный авторитет или силу должностного положения, люди последуют за ним из добрых побуждений, исходя из искренней приверженности, а не из страха. Это еще одна форма Третьей альтернативы.

В этом заключен секрет эффективного исполнения роли родителей, в которой, вероятно, воплощена высочайшая ответственность голоса представителей рода человеческого. Суть в том, что мы должны сочетать высокие моральные нормы, устойчивые ценности и постоянную дисциплину с безусловной любовью, глубокой эмпатией и делать это с большой радостью. Именно поэтому лучшая проверка качества исполнения родительской роли — и секрет построения здоровой, благоприятной культуры семьи — в том, каким образом мы обращаемся с теми, кто испытывает нас больше всего.

Также и во времена экономических трудностей и потрясений естественной тенденцией является возврат к модели управления и контроля индустриальной эпохи, поскольку люди боятся за свою экономическую безопасность. Им так спокойнее. Кроме того, они становятся более зависимыми и положительно реагируют на методы управления и контроля. Однако именно в такие моменты модель работника интеллектуального труда способна обеспечить максимальный результат и обладает наибольшей силой, поскольку именно в тяжелые времена нужно добиваться большего с меньшими затратами.

Способность добиваться большего с меньшими затратами основана на раскрытии потенциала человека на всех уровнях организации. Не стоит в очередной раз попадаться в традиционную ловушку, когда все важные решения принимают люди, занимающие высокие посты, а все остальные просто «крутят отвертками». Применение данного подхода в сложных условиях современности просто не даст никаких положительных результатов.

Короче говоря, при возникновении экономических трудностей мы можем вернуться к мотивации людей по методу «кнута и пряника», поскольку она действует. Но даже если это поможет выжить, это не оптимизирует результаты.

 

Таблица ю

ЛИДЕРСТВО КАК ДОЛЖНОСТЬ (Формальный авторитет) ВЫБОР (Моральный авторитет) Сильный всегда прав Правый всегда сильнее Лояльность важнее цельности цельность - это лояльность Для продвижения нужно соглашаться Упорный отказ «Плохо», если тебя уличили «Плохо», если поступаешь плохо Руководители высшего уровня не верят в это Этос, пафос, логос Руководители высшего звена так не живут Быть образцом для подражания, а не критиком Имидж - все «Лучше быть, чем казаться» «Мне никто этого не сказал*» «Спрашиваю, даю рекомендации» «Я сделал то, что вы мне велели сделать; ничего не вышло. Ну и что теперь?» «Я намерен» Существует ограниченный объем благ Благ более чем достаточно

 

Отметим различия между лидерством как должностью (формальный авторитет) и лидерством как выбором (моральный авторитет) (табл. 10).

 

Рассмотрим несколько реальных примеров, как сообщества и отдельные личности (у одних есть только формальный авторитет; у других — только моральный; у третьих — и тот и другой) используют свой «голос» на благо служения потребностям человечества.