Основные выводы исследования FranklinCovey по методу xQ

Таблица 15

Ключевая информация	Данные расчетов
Только треть опрошенных заявила о наличии четкою представления о том, чего пытаются добиться их компании	37% выбрали вариант «Я четко понимаю причины, ио которым наша организация выбрала именно такое направление стратегического развития»
Только примерно каждый шестой должным образом сфокусирован на важнейших целях	14% выбрали вариант «Мы постоянно и должным образом сфокусированы на достижении своих важнейших целей»
Доносит ли руководство информацию о своих важнейших целях до сотрудников?	44% заявили, что в их организациях информация о важнейших целях доносится до сотрудников
Имеют ли работники четкое представление о связи между выполняемыми ими задачами и целями своей компании? Утвердительный ответ дал каждый десятый	22% сообщили, что имеют четкое представление о связи между выполняемыми задачами и целями организации
Является ли активизация и приверженность сотрудников целям компании полной? Утвердительно ответил примерно каждый десятый	9% выбрали вариант «Очень высокий уровень активизации и приверженности целям компании»
Только каждый третий имеет четко определенные цели работы	33% заявили, что цели работы «записаны на бумаге»
Работники тратят каждый четвертый час на выполнение срочных, но неважных задач	По оценкам респондентов. 23% своего времени они тратят на выполнение работы, которая практически не связана с достижением основных целей, однако требует немедленных действий
Работники тратят примерно каждый пятый час на вопросы, связанные с политикой и бюрократией	По оценкам респондентов, 17% своего времени они тратят на непроизводительные действия, например решение внутренних бюрократических вопросов, внутренние распри, укрывательство и т. п.
Только около половины работников считает, что работа позволяет им полностью реализовать свои способности	48% согласились со следующим утверждением: Большинство людей в нашей организации обладает большими талантами, умственными и творческими способностями, чем требует от них или даже позволяет реализовать работа, которую они выполняют в настоящее время
Только трос из пяти ощущают возможность открытого самовыражения на работе	58% согласились со следующим утверждением: Я.могу спокойно и открыто выражать свои мнения, не опасаясь наказания
Примерно двое из пятерых утверждают, что работают в атмосфере «Выиграл/Выиграл»	43% согласились с утверждением: «мы живем по принципу “ваіп успех — это мой успех”»
Менее половины минимум раз в месяц встречаются со своими руководителями, чтобы проанализировать успехи по достижению целей своей работы	Об этом заявили 48% опрошенных
Лишь половина отчитывается за свои бюджеты	50% ответили на следующее утверждение «согласен» или «полностью согласен»: Мы сами несем ответственность за соблюдение бюджета
Три важнейших препятствия к эффективному исполнению: огромная нагрузка, нехватка ресурсов и отсутствие четких приоритетов в работе	На вопрос «Назовите три препятствия к эффективному исполнению» 31% опрошенных выбрали «огромную нагрузку», 30% — «нехватку ресурсов» и 27% — «нечеткие или изменяющиеся приоритеты в работе»
Примерно каждые трое из пяти утверждают, что их работодатели выполняют свои обязательства перед сотрудниками	43% заявили, что их работодатель «постоянно выполняет свои обязательства перед своими сотрудниками»
Рабочие группы работают изолированно; наблюдается очень низкий уровень сотрудничества между различными отделами	На вопрос о взаимодействии с другими рабочими группами внутри организации 28% опрошенных согласились со следующим утверждением: Мы активно помогаем друг другу в достижении соответствующих целей
Лишь около трети опрошенных подтвердила наличие четких показателей успеха по достижению своих целей	35% согласились со следующим утверждением: Показатели являются четкими

 

Если вам интересно провести опрос по определению xQ, чтобы самостоятельно оценить способность вашей рабочей группы и организации фокусироваться на важнейших приоритетах и реализовывать их, вы можете сделать это, посетив сайт wwvv.The8thHabit.com/offers. Там вы найдете соответствующие указания в режиме онлайн. Вы сможете пройти тест бесплатно. Ответив на все вопросы, вы получите Отчет по xQ, в котором будут обобщены ваши результаты и приведено сравнение с совокупной средней оценкой многих тысяч других респондентов. Кроме того, вы получите дополнительную информацию о том, как можно оценить свою рабочую группу или организацию в целом.

Еще раз о «Максе и Максе»

П

роиллюстрируем эффективность практического применения модели лидерства, представленной в данной книге, на примере истории «Макс и Макс», использовав мышление в духе «триммера». Вы можете еще раз посмотреть этот фильм, чтобы взглянуть на него сквозь призму решения проблем на основе Четырех ролей лидера.

Что реально может сделать в этой ситуации Макс? Его начальник г-н Гарольд зациклен на контроле. Мышление Макса ограниченно, он боится своего начальника и не знает иного способа влияния, помимо босс-цент- ричной модели контроля, свойственной индустриальной эпохе, существующих правил и мотивации «кнута и пряника». Дух Макса сломлен — он разочарован и подавлен. Он, конечно, может остаться в плену у этой соза- висимости — это первая альтернатива. Он также может вступить в борьбу, даже оказать сопротивление, или же выйти из игры (уволиться) — это вторая альтернатива. Наконец, он может мудро проявлять инициативу внутри своего собственного круга влияния — это Третья альтернатива.

Одним из подходов Третьей альтернативы в этом случае может стать применение к г-ну Гарольду подхода этоса-пафоса-логоса в духе триммера («даю рекомендации» — четвертый уровень инициативности). Если вы помните фильм, Макс, давая рекомендации, воспользовался только логосом (логикой) и сделал это в самый неподходящий момент — сразу же после того, как г-н Гарольд пришел, получив разнос от своего начальника. Короче говоря, Макс вышел далеко за пределы своего Круга влияния, поэтому ему точно так же влетело от г-на Гарольда, даже несмотря на все его проактивные творческие усилия по «сохранению» клиента. Это подавило дух Макса, и реактивный цикл созависимости ускорился.

Его круг влияния сократился (см. рис. П 7.1).

Каким образом Макс может применить подход этоса-пафоса-логоса? Этос подразумевает проактивное великолепное выполнение своей работы, а также помощь другим всеми возможными способами. Следует, конечно, признать, что Макс стеснен жесткими правилами обслуживания

сохранению клиента, и искренне извиниться перед ним за это. Макс — все еще находящийся во власти созависимости — может не поверить такому «мягкому» подходу и продолжить свое «подхалимство». Г-ну Гарольду придется откровенно поделиться с Максом тем, что ему пришлось пережить,

и, по сути, искренне и обстоятельно рассказать следующее: «Послушайте, Макс, У меня возникли неприятности, и я все это выплеснул на вас. Вы проделали великолепную работу, потрудившись с этим клиентом дополнительно. Но я чувствовал необходимость добиться «большего с меньшими затратами» и был настолько обеспокоен этими «сорвиголовами», способными наделать глупостей и взвалить на меня еще больше проблем, что не нашел ничего лучшего, чем взять все под контроль и ввести жесткие правила. Однако по отношению к вам это было неправильно. В тот момент ничего лучшего не пришло мне в голову. Но теперь, немного остыв и подумав, я бы очень хотел ознакомиться с вашим предложением. Очень надеюсь, что мы сможем сделать что-то, что не станет очередным ящиком Пандоры. Пожалуйста, помогите мне лучше разобраться в том, что вы предлагаете».

Глубина искренности и откровенности г-на Гарольда может заставить Макса тоже стать искренним. Подлинная коммуникация — скорее горизонтальная, нежели вертикальная — между двумя людьми, пытающимися решить одну и ту же проблему, может привести их к синергетической Третьей альтернативе, которую мы рассмотрели, пытаясь ответить на вопрос «Что реально может сделать Макс?»

В обоих случаях следует обратить внимание на последовательный процесс, подход «изнутри наружу» и к человеку в целом. Обратите внимание на движение от личного к искренним доверительным взаимоотношениям и, наконец, к формализации организационного соглашения (пилотная программа, которая была расширена по мере роста доверия и добросовестности).

Это действительно решение в духе Третьей альтернативы, которого вначале никто не мог себе представить. Оно возникло благодаря конструктивному общению и позволило укрепить взаимоотношения. Кроме того, оно создает «иммунную систему», способную справиться с другими сложными, а иногда неожиданными проблемами в будущем.

Еще раз хочется повторить, что данные сценарии являются вымышленными и что события могут развиваться совершенно по-другому. Но я пытаюсь научить вас не методам — что нужно делать, — а скорее принципам — универсально применимым принципам, которые могут лечь в основу множества различных методов. Я привожу пример с «Максом и Максом» только для того, чтобы проиллюстрировать возможные методы, основанные на принципах, которые способны принести свои плоды.

Теперь сделаем небольшое отступление и вернемся к теории. Во-пер- вых, посмотрим на Макса. Обратим внимание на четыре роли, которые

исполняет Макс в процессе своего превращения в лидера для г-на Гарольда. Эти четыре роли имели бы место при развитии событий по любому эффективному сценарию. Во-первых, образец. Макс создал образец для подражания с точки зрения проактивной инициативы и достижения этоса. Он создал образец для подражания с точки зрения эмпатии при достижении пафоса и смелости при достижения логоса. По мере искреннего сотрудничества двух героев между ними установилось синергетическое общение, позволившее найти Третью альтернативу — решение, которое намного лучше подхода управления и контроля в духе «Выиграл/ Проиграл», применявшегося прежде г-ном Гарольдом, и значительно лучше бездействия, оцепенения и «подхалимства» Макса.

Сущность создания образца для подражания — для отдельного человека или для рабочей группы — заключена в семи навыках высокоэффективных людей. Вторая роль — штурмана, — воплощенная в пилотной программе «Выиграл/Выиграл», помогла Максу и г-ну Гарольду достичь общего понимания относительно повышения объема сделок с помощью творческого обслуживания клиентов в рамках руководящих принципов, основанных на честных ценностях и здравом смысле. Создание образца для подражания с точки зрения добросовестности и подлинного общения помогло установить доверие, необходимое для исполнения роли штурмана. Таким образом, в данной пилотной программе произошло пересечение голоса Макса с голосом организации. Третья роль — настройщика — была исполнена, когда г-н Гарольд формально утвердил соглашение о реализации пилотной программы, предложенной в рамках определения курса, сначала для Макса, потом для трех других торговых представителей, а затем для всего отдела продаж. Согласование означает создание структуры, систем и процессов, необходимых для реализации целей, определенных в результате поиска пути, в рамках утвержденных руководящих принципов. На этом этапе пересекающиеся голоса получают должную заботу и возможность их реализации.

Роли образца, штурмана и настройщика создали условия для настраивания людей. В результате сначала Макс, а потом и другие сотрудники смогли применить свою квалификацию и творческие способности, чтобы сделать все необходимое для привлечения и удержания клиентов в соответствии с утвержденными руководящими принципами. Таким образом, правила перестали заменять собой здравый смысл. Невозможно добиться ответственности людей за результаты своей работы, контролируя методы, которые они используют, и делая упор на правила. Делегирование ответственности создало возможность установления направляемой автономии, обеспечивающей уважительное отношение к голосу каждого человека и позволяющей его выражать.

Теперь рассмотрим реакцию г-на Гарольда как просвещенного работника интеллектуального труда. Он исполнил те же самые Четыре роли

лидера, применив Третью альтернативу, вместо того чтобы использовать прежние методы контроля или снисходительно отступить. Все началось с создания образца для подражания в направлении «изнутри наружу». Г-н Гарольд искренне признал свою ошибку и начал общаться в духе синергии. По мере установления доверия и придания ему «более реальной» формы было разработано решение в рамках определения курса (ограниченная пилотная программа). Формальный авторитет г-на Гарольда объединился с появившимся моральным авторитетом, и он формализовал или институционализировал пилотную программу, созданную для одного человека. Данные действия по согласованию позволили придать программе законный статус внутри культуры организации и обеспечили Максу автономию и возможность применения своих творческих способностей и гибкости для заключения новых сделок. Иными словами, так проявилась роль вдохновителя.

По мере успешного продвижения на пути (создания образца для подражания с точки зрения взаимодополняющей команды) к реализации новой программы (определение курса) были подключены другие сотрудники; с помощью согласования структур, систем и процессов для них были созданы благоприятные условия, мобилизующие в конечном итоге всех сотрудников, способных настраиваться.

Подход компании FranklinCovey

^^стойчивые превосходные результаты...

Это самая сложная задача любого бизнеса и практически любой организации. Естественно, почти каждый может добиваться результатов в течение квартала или двух. Однако настоящая задача — сформировать культуру организации, способную год за годом обеспечивать достижение устойчивых результатов.

Удивительно, что на это способны очень немногие организации. Рассмотрим статистические данные, представленные в авторитетных работах по бизнесу:

• «Прибыль от ключевых компетенций» {Profit from the Core): только 111 из 1854 компаний (13%) смогли за десять лет добиться устойчивого роста прибыльности.

• «От хорошего к великому» (Good to Great): только 126 из 1435 компаний (9%) за десять или более лет смогли превысить средние показатели фондового рынка. Кроме того, только 11 из 1435 компаний (менее 1%) удовлетворяют критериям устойчивых превосходных показателей деятельности, установленных в исследовании.

• «Созидательное разрушение» (Creative Destruction): только 160 из 1008 компаний (16%), обследованных за период более тридцати лет, смогли выжить.

• «Точки стопора» (Stall Points): только 5% компаний из списка Fortune 50 смогли обеспечить устойчивый рост.

Получение превосходных результатов и создание условий для достижения все новых и новых успехов — отличительная черта великой организации. При этом большинство организаций и их руководителей не справляются с данной задачей. Причина их неудач заключается в подходе, который они применяют.

БАСНЯ ЭЗОПА

Бедный крестьянин в один прекрасный день увидел, что его гусыня снесла сверкающее золотое яйцо. Подумав, что это розыгрыш, он, прежде чем выбросить яйцо, решил все же отнести его к ювелиру. Каково же было его изумление, когда оказалось, что яйцо сделано из чистого золота! Крестьянин не мог поверить своему счастью. Но еще больше изумился он на следующий день, когда все происшедшее с ним накануне повторилось. После этого каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешил к гусыне и находил очередное золотое яйцо. Вскоре он стал сказочно богат. И все это происходило как в волшебном сне. Однако вместе с богатством пришли алчность и нетерпение. Крестьянин уже не мог ждать целый день, чтобы получить очередное золотое яйцо. И он решил убить гусыню и получить все яйца разом. Но когда он разрезал живот гусыни, внутри оказалось пусто. У крестьянина больше не было золотых яиц и не было возможности получить их в будущем. Он убил гусыню, которая несла золотые яйца.

В этой басне заключен основной принцип результативности организации. Устойчивые превосходные показатели деятельности зависят от двух факторов: конечного результата (золотые яйца), ресурсов и средств (гусыня).

Если организации фокусируются только на производстве «золотых яйц» (достигать результатов сегодня) и не уделяют должного внимания «гусыне» (создание мощностей для производства завтра), вскоре они останутся без ресурсов, производящих «золотых яиц». В то же время, если организации заботятся только о «гусыне», не думая о «золотых яйцах», через какое-то время они не смогут прокормить «гусыню». Секрет в сбалансированности.

Не исключено, что вашу организацию можно описать следующим образом:

Мы делаем все, что только возможно, чтобы добиться результата. Мы разрабатываем специальную программу управления и подталкиваем каждого к достижению срочных целей. Один раз это может быть цель в области сбыта. В другой раз кризисная ситуация может диктовать цель сокращения затрат. В следующий раз будет что-нибудь еще. Мы постоянно реагируем на новые обстоятельства, переходя от одной «критичной цели» или «срочной инициативы» к другой. Проблема в том, что мы всегда вкладываем недостаточно средств в развитие кадров, процессов или оборудования, необходимых для того, чтобы действительно усовершенствовать свое предприятие. В результате нам не удается достичь устойчивых показателей деятельности.

А может быть, ваша организация выглядит так:

Многие годы мы вкладывали огромные средства в развитие сотрудников и построение культуры. Мы исходили из того, что великие, талантливые люди, владеющие лучшими системами и технологиями, смогут автоматически производить устойчивые превосходные результаты. Условия работы в нашей компании были просто потрясающими, но вот настали тяжелые времена. Мы обнаружили, что не обладаем жестко запрограммированной способностью добиваться результатов перед лицом суровой конкуренции и неблагоприятных экономических условий. Мы были вынуждены урезать все вложения, к которым привыкли сотрудники за «золотые годы». Люди разочарованы, моральный дух сломлен, а многие лучшие специалисты уходят из компании.

Компании FranklinCovey этот урок дался непросто, поскольку какое-то время мы тоже колебались между результатами и способностью их добиваться. Мы приобрели эти знания, заработав их потом и кровью, и в основе нашего подхода лежит нечто большее, чем просто убежденность.

В FranklinCovey мы подходим к решению задачи обеспечения устойчивых превосходных результатов с обеих сторон уравнения. Мы помогаем организациям концентрироваться на конкретных результатах и достигать их. Кроме того, мы помогаем им создавать больше средств достижения результатов — воспитывать лидеров и профессиональных сотрудников, способных давать результаты на новых уровнях.

В этих двух областях (Достижение результатов и Создание средств достижения результатов) FranklinCovey работает с клиентами над тремя четкими «заданиями». Они отражают три основные области величия, воплощенные в Восьмом навыке: организационное величие, лидерское величие и личное величие.

Достижение результатов

Задание 1. Реализация основных приоритетов. Мы помогаем клиентам достичь конкретных результатов, например увеличения объема продаж, реализации конкретных проектов или повышения качества, за счет повышения приверженности и прояснения основных приоритетов, а также построения процессов исполнения на основе этих приоритетов. Это позволяет обеспечить организационное величие.

Создание средств достижения результатов

Задание 2. Развитие навыков лидерства и управления. Мы помогаем клиентам развить устойчивые лидерские способности на основе качеств характера, построения команды и способности достигать превосходных результатов. Это позволяет обеспечить лидерское величие.

Задание з. Личная эффективность. Мы помогаем организациям повысить уровень знаний, умений и результатов работы их сотрудников с целью достижения более высоких показателей как на личном уровне, так и на уровне рабочей группы. Это позволяет обеспечить личное величие.

Подумаем, как сформировать команду спортсменов для участия в чемпионате. Можно создать хорошую команду, вкладывая средства в повышение уровня мастерства и поддержание формы спортсменов, — лучшие команды состоят из лучших игроков. В то же время, независимо от качества отдельных игроков, команда побеждает только в том случае, если все ее члены способны совместными усилиями достигать поставленных целей и блистательно проводить одну игру за другой.

Вам нужны хорошие игроки и хорошее исполнение. В этом случае команда сможет сезон за сезоном добиваться превосходных результатов и получить особое право на победу. В этом суть подхода FranklinCovey: трансформировать возможности организации в реальные достижения, в результате чего организация становится победительницей.

 

О КОМПАНИИ FRANKLINCOVEY

миссия

Мы помогаем людям и организациям всего мира достичь величия.

Основополагающие убеждения

Мы убеждены, что:

1. Человеку свойственно стремиться к величию; человек обладает возможностью выбора.

2. Принципы не имеют временных рамок и территориальных границ; они являются основой долговременной эффективности.

3. Лидерство является сознательным выбором человека и осуществляется «изнутри наружу»; его фундаментом служит характер. Лидеры направляют коллективный талант людей и их устремления к достижению верной цели.

4. Навыки эффективности приходят только в результате последовательного применения интегрированных процессов и инструментов.

5. Устойчиво высокая эффективность невозможна без Р/РС-балан- са — т. е. сфокусированности на результатах и развитии ресурсов и средств.

Ценности

1. Приверженность принципам. Мы страстно верим в то, к чему призываем, и стремимся являть собой образец следования принципам и правилам, которым учим других.

2. Приверженность клиентам. Мы никогда не отступаем от обещаний, данных клиентам. Наш успех зависит от их успеха.

3. Уважение к человеческой личности. Мы ценим друг друга и относимся к людям, с которыми работаем, как к полноправным партнерам.

4. Повышение финансовой эффективности. Мы считаем повышение финансовой эффективности необходимым условием существования нашей организации: она дает нам свободу для реализации нашей миссии и нашего видения.

Компания FranklinCovey (NESE:FC) — мировой лидер по тренингам в сфере эффективности, использования инструментов повышения производительности и диагностики для организаций, команд и частных лиц. В числе клиентов — 90% компаний, входящих в список Fortune 100 и свыше 75% компаний из списка Fortune 500, тысячи малых и средних организаций, а также множество государственных организаций и учебных заведений. Организации и частные лица могут воспользоваться продуктами и услугами, предоставляемыми компанией FranklinCovey, на корпоративных семинарах, у лицензированных консультантов, с помощью программ индивидуального обучения, на публичных семинарах, а также более чем в 140 торговых центрах и на сайте www.franklmcovey.com.

У FranklinCovey 2000 партнеров, предоставляющих профессиональные услуги, продукты и учебные материалы на 28 языках в общей сложности в 95 странах мира.

Программы и услуги

• Обзор и анкета по определению xQ (инструмент, помогающий лидерам организаций оценить «коэффициент эффективности»)

• Семинар «Семь навыков высокоэффективных людей»

• Семинар «Четыре аспекта исполнения»

• Семинар «Достижение высших приоритетов»

• Семинар «Четыре роли лидерства»

• Система планирования FranklinCovey.

Подробнее узнать о продуктах и услугах FranklinCovey можно по телефону 1-888-868-1776 или 1-801-817-1776 либо на сайте www.franklincovey.com.

 

ОБ АВТОРЕ

Стивен Р. Кови получил международное признание как специалист в области лидерства и семейных отношений, преподаватель, консультант по организационному управлению и автор множества работ о жизни и лидерстве, основанных на принципах, которые помогают в укреплении семей и построении организаций. Кови — обладатель степени MBA Гарвардского университета и докторской степени, полученной в Университете Бриэма Янга, где он вел курс организационного поведения и управления бизнесом, а также занимал посты проректора по связям с общественностью и помощника президента.

Стивен Кови — автор нескольких известных работ, в том числе книги «Семь навыков высокоэффективных людей», ставшей международным бестселлером. Переведенная на 38 языков, она заняла первое место в списке наиболее влиятельных книг по бизнесу XX века и вошла в десятку наиболее влиятельных книг по менеджменту за всю историю существования деловой литературы. Во всем мире продано более 15 миллионов ее экземпляров. Книги «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала», «Лидерство, основанное на принципах» и «Семь навыков высокоэффективных семей» также относятся к числу бестселлеров: общее число проданных экземпляров составило более 20 миллионов.

Как отец девятерых детей и дед сорока трех внуков Кови в 2003 г. получил Премию за отцовство, присуждаемую в рамках Национальной программы отцовства, которая, по его словам, стала для него самой важной из всех его наград. Кови также удостоен Медали колледжа Томаса Мора за заслуги перед человечеством, звания «Оратор года», полученного им в 1999 г., Премии Сикха за вклад в дело мира за 1998 г., международной премии «Предприниматель года» и национальной премии «Предприниматель года» за особые достижения в области бизнес-лидерства за 1994 г. Журнал Time включил его в число двадцати пяти наиболее влиятельных американцев. Стивен Кови, кроме того, — обладатель семи почетных докторских степеней.

Стивен Кови — один из основателей и в настоящее время заместитель председателя совета директоров компании FranklinCovey — международного лидера в области профессиональных услуг с отделениями в 123 странах мира. Сотрудники компании разделяют взгляды доктора Кови и его энтузиазм, направленный на то, чтобы вдохновлять к изменению и росту отдельных людей и организации по всему миру и обеспечивать их соответствующими инструментами и возможностями.

ПЕРВОЕ: Прочитать главу.

ВТОРОЕ: Поделиться представленной в ней информацией минимум

с двумя людьми, включая коллег, членов семьи, друзей и т. д.

ТРЕТЬЕ: Приложить искренние, целенаправленные усилия к тому,

чтобы жить в соответствии с изложенными в ней принципами в течение месяца. ЧЕТВЕРТОЕ: Сообщить заслуживающему доверия сослуживцу,

члену семьи или другу о результатах и о том, чему вы научились, пробуя жить согласно идеям данной главы.
і/	Боль
2/	Проблема
з/	Решение
4/	Распознайте свой голос - нераскрытые врожденные дары
5/	Выразите свой голос - видение, дисциплина, страсть и совесть
6/	Вдохновление на обретение собственного голоса других - задача лидера
7/	Голос влияния - станьте «триммером»
8/	Голос добросовестности - создание образца характера и компетентности
9/	Голос и скорость доверия
10/	Объединение голосов - поиск Третьей альтернативы
11/	Единый голос - поиск пути: общее видение, ценности и стратегия
12/	Голос и дисциплина исполнения - согласование целей и систем для достижения результатов
13/	Вдохновляющий голос - высвобождение страсти и таланта
14/	Восьмой навык и «активная зона»
15/	Мудрое использование наших голосов для служения другим
П-1/	Развитие четырех видов интеллекта/способностей - практическое руководство

 

 

ВОСЬМОЙ НАВЫК От эффективности к величию

Технический редактор Н. Лисицына Корректор О. Ильинская Компьютерная верстка С. Соколов, А. Фоминов Художник обложки М. Соколова

Подписано в печать 21.06.2007. Формат 70x100 Ѵ^.

Бумага офсетная № 1. Печать офсетная.

Объем 27 печ. л. Тираж 4000 экз. Заказ №

Альпина Бизнес Букс 123060 Москва, а/я 28 Тел. [phone] www.alpina.ru e-mail: [e-mail]

Delhi Contact Numbers: [phone], [phone]

Mumbai Contact Numbers: [phone], [phone]

Bangalore Contact Numbers [phone],

4 91 80 51259823

Sri Lanka Contact Numbers [phone]

TEA-CEGOS FranklinCovey

С/ Fray Bernardino de Sahagn, 24, 28036 Madrid SPAIN

Tel: [phone]

Fax: [phone]

Division Manager: Christian H. T>'d n

[e-mail] or [e-mail]

Marta Abad.

[e-mail]

www.tea-cegos-franklincovey.com

FCCoL Hungary Management Consulting and Training Ltd.

1134 Budapest, Lehel u. 11. Hungary

Tel: [phone]

Fax: [phone]

General Manager: Viktoria Nagy

Mobile telephone number: [phone]

[e-mail]

[e-mail],

vvww. fra nkl incovey.hu FranklinCovey Benelux

Ruimtesonde 3,3824 MZ Amersfoort, Netherlands

Tel: [phone]

Fax: [phone]

Director: Jan Kuipers

[e-mail]

mvw.franklincovey.nl

Waterstraat 1,3900 Overpelt. Belgium

Paul Bollen

Tel:[phone]

Fax: [phone]

[e-mail]

www. fra nkl i nco vey. be

FranklinCovey France

Conseil et Formation en Management & Leadership 11, rue Rene Jacques

F-92798 Issy-les-Moulineaux cedex 9, France Tel: [phone] Fax: [phone] [e-mail] Manager: Alain Duluc [e-mail] Annick Allegret. [e-mail] Nicolas Chaoui [e-mail] Tel: [phone].

FranklinCovey Russia

Bryusov per, 2/14

Building 4, Moscow, 103009, Russia

Tel: [phone]

Managing Director: Marina Shakalova

[e-mail]

Sveta Pylaeva, [e-mail]

Maria Skotselyas

[e-mail]

FranklinCovey Portugal

Cegoc-Tea., LDA.

Av. Antonio Augusto Aguiar

21 - 2o, 1050-012 Lisboa, Portugal

Tel: [phone]

Fax: [phone]

Managing Director:

Antonio Menzes Rocha,

[e-mail]

Operations Coordinator:

Alina Oliveira

[e-mail] FC PLSp. z o.o.

Address: Wlodarzewska 33,02-384 Warsaw, Poland Tel: [phone] Fax: [phone]

Main contact names with job titles: Iwona Kiwerska, Business Development Director

[e-mail], Iwona.Kiwerska@franklin- covey.pl

www.franklincovey.pl Tel: [phone]

FC CZECH

Ohradn 1424/2b, 140 00 PRAHA 4, Cesk Republika Tel: [phone] Fax: [phone]

Main contact names with job titles: Marie Hemkova

[e-mail]

www.franklincovey.cz

FRANKLIN COVEY HELLAS Athens 26 Perikou Str., 115 24, P. Psixiko, Athens Tel: [phone] Fax: [phone] THESSALONIKI, 19 Karolou Dil Str.

546 23, Thessaloniki Tel: [phone] Fax: [phone] [e-mail] www. fra nkl incovey.gr

FranklinCovey Israel Momentum Training, P.O.Box 469 Kfar Hess, 40692 ISRAEL Tel: [phone] Fax: [phone] [e-mail] Aviad Goz

[e-mail] Zvi Giladi

[e-mail] FranklinCovey Nigeria

ReStral Consulting Ltd, 12th Floor, St. Nicholas House

Catholic Mission Street, Lagos, Nigeria

Thomas Igghalo

[e-mail]

Tel: [phone]

franklincoveynig.com

FranklinCovey Saudi Arabia FC Qiyada Consultants, PO Box 667 Riyadh 11372, Saudi Arabia Tel: [phone] Fax: [phone] President: Abdulaziz Kridis [e-mail]

7H BALTICS Estonia KREUTZWALDI22-5 TALLINN 10147 ESTONIA

Tel: [phone], -0059 Fax: [phone]

IlmarG. (Gil) Raudsep [e-mail]

FranklinCovey Tlirkey

Mithatpasa Caddesi No: 1190/2 Guzelyali 35260 Izmir, TUrkey

Tel: [phone] Fax: [phone] [e-mail]

General Manager: I lakan Sandberg hakan.sandberg@ franklincovey.com.tr

Project Coordinator: Rengin Akkemik

[e-mail]

Business Development Manager: Michael Norris

[e-mail]

Finance Manager: Mark Hunsmann

[e-mail]

Egyptian Leadership Training & Consultancy

122, Mohie Eldin Abul Ezz Street, Mohandesin, Giza, Egypt 12411

Tel: +(202) 3368911 (202) 7617475 or (2010) 5660149

Fax: +[phone]

[e-mail]

www.elic.com.eg

Chairman: Hazem Hamdy

Managing Directory: Hisham El Bakry

General Manager: Ayman Soliman

Assistant Public Relations & Customer Service Manager: Lamyaa Farouk

FranklinCovey Portugal - CEGOC-TEA

Av Antonio Augusto Aguiar, 21,2

1069-217, Lisboa

Tel:[phone]

Fax: [phone]

[e-mail]

www.franklincovey.pt

Managing Director: Morio Ceitil

[e-mail]

Managing Director: Antonio Menezes Rocha

[e-mail]

Project Assistant: Vera Santos

[e-mail]

Consultant and TTainer: Alina Oliveira [e-mail]

www.e-puzzle.ru

www.e-puzzle.ru

 

[1] Более подробная информация о результатах опроса с использованием Анкеты для определения xQ представлена в Приложении 6: Результаты исследования по методу xQ.

[2] Ключевые профессии: бухгалтер, референт/секретарь, специалист по рекламе/ маркетингу, руководитель высшего уровня, специалист по компьютерным техно­логиям, руководитель в области образования, специалист по финансам, госслужа­щий, специалист в области здравоохранения и торговый агент/представитель.

[3] Ключевые отрасли: гостиничный бизнес/общественное питание, автомобилест­роение, банковское дело/финансы, связь, образование, здравоохранение, военно- промышленный комплекс, государственное управление, розничная торговля, ус­луги в области технологий и телекоммуникации.

[4] Covey Stephen R. The Seven Habits of Highly Effective People: Restoring the Character Ethic. New York: Simon and Shuster, 1989. [Русский перевод: Стивен P. Кови. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личнос­ти. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.]

[5] Бесплатный отчет, позволяющий сравнить способность вашей рабочей группы или организации добиваться наиболее приоритетных целей со способностями других организаций мира, можно найти на сайте www.The8thHabit.com/offers.

[6] Виктимизм (от англ. victim — жертва) — склонность человека или группы людей к исполнению роли жертвы неблагоприятных условий. — Прим. пер.

[7] Общественное и научное движение, ставящее перед собой задачу устранения психиатрических институтов как форм социального принуждения «инакомысля­щих»; исходит из тезиса, что общество само безумно и подавляет попытки выйти за рамки привычных способов мышления. — Прим. пер.

[8] Чтобы получить бесплатную электронную брошюру и аудиозапись в формате mp3

о важнейших принципах построения карьеры, включая такие темы, как устройс­тво на любую работу, посетите сайт www.The8thHabit.com/offers.

[9] Перевод Д. Аверкина. — Прим. пер.

[10] Новый завет. Мф. 25: 14-30; Лк. 19: 11-27. — Прим. пер.

[11] Бесплатную информацию о принципах профилактики здоровья в формате mp3 можно получить, посетив сайт www.The8thHabit.com/offers.

[12] Информацию о том, как можно оценить финансовые затраты, связанные с про­блемой низкого доверия в организации, можно найти в приложении 4 «Высокая цена низкого доверия».

[13] Чтобы получить статью о работе военного штаба, посетите сайт www.The8thHabit. com/offers.

[14] 1 фут = 0,3048 м. — Прим. пер.

[15] Полную версию рассказа «Письмо для Гарсиа» можно найти на сайте www. The8thHabit.com/offers.

[16] 60-дневную бесплатную оценочную версию программы PlanPlus для Microsoft Outlook или PlanPlus для Windows, помогающую повысить вашу эффективность, можно загрузить на сайте vvww.The8thHabit.com/offers.

[17] Программой по составлению личного заявления о миссии можно воспользоваться на сайте www.The8thHabit.com/offers.

[18] Процесс, при котором информация, необходимая для принятия решений на более высоких уровнях организации, не проходит тщательного изучения и поступает с более низких уровней в сыром и непроверенном либо сжатом и искаженном виде. — Прим. пер.

[19] Дополнительную информацию о том, как следует балансировать достижение ре­зультатов с созданием ресурсов и средств, см. в Приложении 8.

[20] Замечательные фотографии, представленные в этом фильме, были сделаны Девит­том Джоунсом и Роджером Мерриллом и позаимствованы из книги «Природа лидерства».

[20] Дополнительная информация о достижении превосходных устойчивых результатов с помощью развития всех трех видов величия представлена в Приложении 8.

[21] Перевод на язык действий. Подход индустриальной эпохи — это должностные инструкции. В эпоху работника интеллектуального труда вы помогаете согласовать работу людей с их голосом (талан­тами и увлечениями), а содержание работы позволяет людям ясно видеть способы достижения приоритетных целей рабочей группы и организации.