Викти.мизм лишает вас будущего.

Обычно мой ответ на эти вопросы шокирует людей. По тому, как округляются у некоторых глаза, можно сказать, что он их поначалу даже обижает. Я говорю им следующее:

— Каждый раз, когда вы думаете, что проблема вне вас, сама по себе эта мысль и является проблемой.

— Вы хотите сказать, что проблема во мне? — спрашивают некоторые.

— Я пытаюсь сказать вам, что каждый раз, когда слабость другого человека попадает в центр вашей эмоциональной жизни, вьт отдаете ему свою эмоциональную свободу и позволяете дальше портить вам жизнь. Ваше будущее становится заложником прошлого.

Очевидно, это межличностная проблема, но пока люди не обретут свой собственный голос, они никогда не обретут зрелости, внутренней безопасности или силы характера, чтобы применить принцип-центричное решение в отношении своего начальника-«ничтожества». Или возможно, что у них есть внутренняя сила, но пока еще не развиты умения, которые достигаются терпением и упорной практикой.

Дальнейшая дискуссия на моих занятиях, как правило, действует на людей очень отрезвляюще, и в конечном итоге мы приходим к признанию того факта, что они не жертвы — они могут выбирать свою реакцию на поведение другого человека. Общество формирует и укрепляет установку на виктимизм и чувство вины. Однако у нас с вами есть право воспользоваться своими врожденными дарами, чтобы стать творцами своей жизни и выбрать подход, позволяющий повысить свое влияние в организации. Мы можем стать лидерами собственного начальства.

ГРЕЧЕСКАЯ ФИЛОСОФИЯ ВЛИЯНИЯ

Греческая философия влияния, заключенная в трех словах — этос, пафос и логос, — очень хорошо отражает основную суть процесса расширения влияния (см. рис. 7.2).

Этос (SQ) главным образом отражает нашу этическую сущность, надежность, степень доверия или уверенности других в нашей цельности и компетентности. Если люди постоянно выполняют свои обещания и оправдывают ожидания других, руководствуясь при этом принципами, они обладают этосом.

Пафос (ЕС)) — это эмпатия или сочувствие, т. е. эмоциональная составляющая. Он отражает наше понимание чувств другого человека, его потребностей, взглядов на мир и информации, которую он пытается до нас донести, при этом другой человек ощущает, что мы его понимаем.

Логос (1Q), по существу, представляет логику. Он подразумевает силу и убедительность ваших собственных представлений, вашего собственного мышления.

 

Безусловно, в этом процессе последовательность имеет первостепенную важность. Бесполезно переходить к логосу, пока люди не почувствуют, что их понимают; точно так же нет смысла добиваться понимания, пока нет веры в силу вашего характера.

Однажды я проводил занятия для так называемой «Группы двадцати», в которую входило двадцать профессиональных генеральных агентов страховой компании. Каждые три месяца они проводили семинар, чтобы обменяться мнениями, и в течение двух лет я выступал в роли их консультанта. На одном из январских занятий все они ворчали и жаловались на скверную программу обучения и развития в их компании. Последней каплей, переполнившей чашу терпения, стали курсы, организованные накануне Рождества в рамках крупной международной церемонии вручения наград, проводившейся на Гавайях. Занятия не предполагали никакого обмена мнениями или опытом. В лучшем случае это было дорогое и впечатляющее лазерное шоу. Мои слушатели сетовали на то, что эти курсы — типичный пример обучения в компании и никаких полезных или долгосрочных результатов не дают.

Я спросил, почему они не внесли в программу обучения никаких изменений. Они ответили: «Ну, это не наша задача; мы за это не отвечаем». Я сказал, что это отговорка и что если бы они действительно хотели, они могли бы изменить программу. Передо мной сидели лучшие

генеральные агенты компании, пользовавшиеся огромным доверием, или этосом. Они были вхожи во все кабинеты. Я посоветовал им обратиться к тем, кто принимает решения в компании, и обязательно начать с изложения точки зрения руководителей (пафос), как они сами могли бы ее изложить и даже еще лучше, и при этом упомянуть об их стараниях усовершенствовать программу обучения и замечательно организованных ежегодных торжественных мероприятиях. Необходимо было показать, настолько глубоко они понимают проблемы руководителей, чтобы те, осознав это, смогли беспрепятственно воспринять логос, или логику рекомендаций агентов.

Они последовали моему совету и направили двух представителей на встречу, в которой приняли участие не только президент и генеральный директор компании, но и сотрудник, отвечающий за обучение. Агенты воспользовались предоставленной возможностью, чтобы изложить позицию компании и те соображения, на которых она основывается, а также сказали об экономических, политических и культурных сложностях, которые возникнут при осуществлении изменений. Свою презентацию они продолжали до тех пор, пока не стало ясно, что руководители глубоко понимают агентов. Как только это произошло, руководители были готовы к влиянию извне (секрет влияния всегда в том, чтобы сначала испытать его на себе, т. е. сначала открыться и только потом искать понимания). Руководители сами попросили этих двух генеральных агентов что-нибудь им порекомендовать, и те не только дали свои рекомендации, но и представили план действий, в котором были учтены все экономические, политические и культурные аспекты жизни компании, о которых говорилось во вступительной части.

Руководители были сражены наповал. Несмотря на то что представленные рекомендации предполагали на первом этапе разработку пилотной программы, руководство немедленно приняло решение о проведении ее на уровне всей компании.

На нашем занятии в следующем квартале мои слушатели рассказали о том, что произошло. «Ну что, чем займетесь дальше — есть ли в компании еще что-нибудь несуразное, что, по вашему мнению, стоило бы изменить?» — спросил я. «Группа двадцати» была изумлена, как им самим удалось мобилизовать свои возможности — какие плоды принесла их инициативность, смелость и эмпатия. Они прекратили ныть, жаловаться и ворчать, а начали брать на себя все больше и больше ответственности. Продолжая вспахивать свои собственные небольшие «огородики», они открывали для себя огромные поля и смотрели на вещи в широком контексте. Они увидели в своих высокопоставленных руководителях людей, которые борются точно так же, как и они сами, которым нужны скорее образцы для подражания, а не критика, источники света, а не осуждение.

Эта история — очень хороший пример силы подхода «изнутри наружу». Помните, что каждый раз, когда мы думаем, будто проблема вне нас, сама по себе эта мысль является проблемой.

Надеюсь, теперь вы можете хорошо себе представить, каким образом, проявляя инициативу и эмпатию, формируя этос, направляя все свое внимание и усилия на те вещи, на которые вы способны повлиять, вы можете стать проводником перемен в любой ситуации. Поступая подобным образом, вы становитесь в буквальном смысле лидером для своего начальника. То есть, хотя начальник и обладает формальным авторитетом, у вас появляется моральный авторитет и сила влияния.

«ТРИММЕР»

Я понимаю, почему Бакминстер Фуллер, удивительный специалист по «сдвигу парадигм», выбрал для своего надгробного камня следующую эпитафию: «Просто триммер». В корабле или самолете триммер — это небольшой руль, способствующий повороту основного руля, с помощью которого осуществляется поворот всего судна (см. рис. 7.3). Описанная выше «Группа двадцати» — это «триммер»; Ганди— тоже «триммер».

 

 

Для наглядности рассмотрим диаграмму, состоящую из двух кругов: более крупного Круга забот (вещи, которые вас волнуют и интересуют) и меньшего Круга влияния (вещи, которые вы можете контролировать или на которые можете воздействовать). Из диаграммы также видно, что должностные функции отдельного человека в значительной степени выходят за пределы его Круга влияния.

В главе 1 были приведены абсолютно ошеломляющие данные, полученные в результате обследования, проведенного Harris Interactive при помощи анкеты для определения xQ (коэффициента эффективности). Так как результаты данного исследования дают большую пищу для размышлений, в остальной части книги я буду приводить дополнительные данные. Поскольку мы затронули тему влияния, вероятно, вам будет интересно узнать: только 31% респондентов ответили, что их усилия в большей мере сосредоточены на тех вещах, на которые они могут оказывать непосредственное влияние, нежели на вопросах, лежащих за пределами сферы их влияния. Лидеры-«трим- меры» — независимо от должности — применяют видение, дисциплину, энтузиазм и совесть на внешней стороне границы своего Круга влияния, благодаря чему он расширяется. Во многих случаях эти люди не занимают важных постов и формально не уполномочены принимать решения.

Проявление инициативы — это форма самостоятельного обретения внутренней силы. Предположим, вы не получаете внутренней силы от своего формального лидера. Вас не наделила силой ни организационная структура, ни ваши должностные обязанности. Но вы можете расширить свои полномочия самостоятельно, исходя из вопросов, проблем или задач, которые перед вами стоят. Вы способны проявлять инициативу и раздвигать границы своей ответственности.

Основной вопрос всегда звучит так: «Что лучше всего сделать в этой ситуации?»