База измерений при оценке затрат на качество

Типовые базы измерений. Для многих организаций удовлетворительно будет соотносить затраты на качество с объемом проданной продукции. Причем под «проданной» здесь понимается та продукция, которая уже оплачена.

Однако, если объем продаж зависит от сезонных факторов, или каких-либо других циклических изменений (например, продажа елочных украшений), объем проданной продукции не может быть достоверной базой, поскольку он будет слишком изменчив, в то время, как объем производства и затраты на качество могут оставаться относительно постоянными. Кроме того, здесь необходимо отметить, что объем проданной продукции отличается от объема поставленной продукции, поскольку продукция поставленная потребителю, на данный момент может быть еще не оплачена. Точно также и объем произведенной продукции может не совпадать с объемом реально проданной или поставленной. Конечно же решение о том, к какой базе измерений относить затраты на качество: к стоимости произведенной продукции; к числу произведенных единиц продукта; к объему проданной продукции; к стоимости поставленной продукции – должно быть принято самим предприятием и руководство при этом должно быть уверено, что полученные результаты действительно отражают реальную и объективную картину затрат на качество.

Другие базы измерений

Добавленная стоимость

Можно использовать для анализа отношение общих затрат на качество к добавленной стоимости.

Добавленная стоимость – это стоимость, добавленная обработкой к стоимости материалов и полуфабрикатов, израсходованных в процессе производства. Если Вы, например, вырезали орнамент на деревянной заготовке, то добавленная стоимость есть разница между стоимостью деревянной заготовки и ценой, которую Вы получите за орнамент.

Используя добавленную стоимость в качестве базы измерений, автоматически учитываются:

· изменение объема производства, поскольку эта база соответствует произведенному количеству продукции;

· инфляционные тенденции, поскольку если стоимость материалов повышается, то и повышается цена конечного продукта.

Кроме того, результаты не зависят от неравномерности (в т.ч. сезонной) продажи продукции.

Трудоемкость

Трудоемкость может быть представлена, как величина оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции. Это часто используемая на практике финансовая категория, и поэтому данные, требующиеся для использования этой базы измерений должны быть безусловно доступны. Однако, трудоемкость должна использоваться с осторожностью, поскольку она может изменяться во времени вследствие:

· автоматизации процессов;

· улучшения технологии;

· смены обслуживающего персонала.

Таким образом, трудоемкость как база измерений может быть использована только для коротких промежутков времени.

Важно помнить следующее:

· трудоемкость не может быть использована в качестве измерительной базы в том случае, если не учитывается эффект инфляции;

· необходимо всегда сравнивать величины в их стоимостном выражении.

Типичный пример использования данной базы: отношение внутренних затрат на дефекты к трудоемкости.

Себестоимость

Себестоимость может быть определена как сумма величин оплаты труда, непосредственно затраченного на производство продукции, стоимости материалов и комплектующих, накладных расходов.

В различные периоды времени, на себестоимость могут оказывать влияние следующие факторы:

· автоматизации процессов;

· внедрение новых технологий;

· применение альтернативных материалов;

· смены обслуживающего персонала.

В частности, трудоемкость снижается при внедрении автоматизации на производстве, однако это косвенно компенсируется увеличением накладных расходов, вызванных капитальными вложениями и увеличением потребления энергии.

Анализ затрат на качество

Анализ затрат на качество – сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т.д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т.д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество – представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Информация в отчете позволит:

· сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;

· сравнить текущий уровень с поставленными целями;

· выявить наиболее значительные области затрат;

· выбрать области для улучшения;

· оценить эффективность программ по улучшению.

Анализ Парето

Современные руководители должны в совершенстве владеть анализом Парето, ранжирующим отдельные области по значимости или важности. Таким образом, диаграмма Парето позволяет увидеть на решение каких проблем должны быть направлены предупредительные мероприятия в первую очередь (во вторую и т.д.). Это показано на диаграмме (рис. 5.6).

 

Рис. 5.6. Диаграмма Парето

 

Однако необходим дальнейший анализ. Прежде чем тратить средства на предупредительные мероприятия, необходимо подробно рассмотреть возможные причины возникновения потерь. Затраты на минимизацию перечисленных потерь будут существенно различны в зависимости от решаемой проблемы.

Все выявленные причины потерь заслуживают корректирующих мероприятий. Тщательный анализ может привести к выводу, что более эффективно начать предупредительные мероприятия не с первой колонки на диаграмме Парето.

Необходимо отметить, что: затраты на качество должны быть снижены в значительной степени за счет того, что будут выявлены специфические причины потерь и предложены программы корректирующих воздействий. Все рекомендации по улучшениям должны содержать данные о стоимости применения предложенных программ. Цель корректирующих воздействий – получить наилучшие результаты с наименьшими затратами.

Все вышеизложенное кажется сложным и трудоемким для реализации. Вероятно, в связи с этим относительно мало организаций внедрили систему сбора и анализа затрат на качество.

Менеджмент должен быть убежден в полезности перед тем как он начнет строить систему сбора и анализа затрат на качество в компании.

Если затраты определены с точностью ± 5%, это хороший результат, более точная картина затрат на качество.