Центри сили тяжіння для інновації

Це точно, що багато передових організацій роблять, кладучи на місце центр сили тяжкості для інновації. Ці команди інновації іноді знаходяться у вимозі шукати нові ідеї і допомогти їх власникам, щоб ідентифікувати способи оцінити і перевірити їх. Альтернативно, команда інновації може діяти, як незалежна внутрішня інвестиційна група, що спостерігає за новими ідеями і допомагає, і рано формує їх у життєвому циклі. Ця модель популяризувала лабораторією ксерокса PARC, яка в 1990-их встановила групу підприємств, ксерокс нові підприємства XNE, щоб розвинути низку нових технологій для мережі. Тоді як PARC завжди був джерелом новаторських ідей, він був також широко розкритикований за те, що не був здатний комерціалізувати ідеї, особливо графічний призначений для користувача інтерфейс, що використав і популяризував Windows Microsoft. Намір XNE полягав в тому, щоб використовувати для своєї вигоди ці ідеї, відділяючи їх від ксерокса і дозволяючи їм процвітати як незалежні компанії.

Інша модель, яка все більш і більш приймається великими, організаціями є моделлю наявності внутрішньої групи, винятковий центр якої - розвиток нових ідей. Ці групи типово орієновані до будь-якої іншої функції в організації, такий як R&D, інженерія, маркетинг, або продажі. Вони окремі одиниці, у яких є всі ресурси, що повинні оцінити і фінансувати нову ідею і поставити на ринок. На відміну від моделі XNE в ксероксі, вони - внутрішні ділові одиниці, які глибоко взаємодіють із іншими внутрішніми групами і активно просувають програму для нових ідей. Ці команди йдуть, щоб уникнути власності в нових ідеях; натомість, вони діють як помічники і захисники ідей. Особливо цікава модель із однієї переважної причини: вона розлучається з доводу обмеження ідеї, які інакше вимусили б творця ідеї залишити це через відсутність ресурсів.

Складання бюджету як вбивця для інновації

Знову це організаційна модель, в цьому випадку процеси складання бюджету не для відомого, а невідомого, яке забороняє інновація. Бюджети встановлені на місці, щоб пристосувати очікувані потреби. Але бюджети не можуть пристосувати невідомі можливості. Цей основний розумовий недолік у фінансах великих організацій в значній мірі пояснює спосіб, яким краще придбати, а не побудувати конкуруючі операції. Легше для величезної більшості організацій рухатись до придбання нові ідеї, які були вже побудовані в успішній фірмі, ніж побудувати нові продукти або послуги для себе, навіть при тому, що ціна на багато раз вище.

Посадовці не випробовують недолік ні в інтелектуальній еліті, ні в природженій інтелектуальній здатності придумати нові ідеї, але у них типово немає ніякого механізму в місці, окрім R&D, щоб фінансувати ці ідеї, як тільки вони з'являються.

Майте на увазі, що економіка, де "покупка швидше будує" організаційну поведінку, є загальними пропозиціями і має невеликий стимул змінити власну поведінку. У бесіді, з Ларрі Еллісоном, президентом гіганта програмного забезпечення Oracl, де ми говорили про достоїнства спроби, щоб навчити ринок на головній новій тенденції технології програмного забезпечення. У Oracl була істотна можливість ступити на новий ринок, створюючи кампанію, щоб підняти видимість нового жанру програмного забезпечення. Його відповідь полягала в тому, що він швидше не робитиме той крок, якщо інша компанія, в цьому випадку, могла б зробити це. Коментар захопив спочатку зненацька, але повинен був допустити, чому відмова. Нас винагороджує придбання успішного гравця більше, ніж це робить експериментування на нових ринках, тому що володіючи відчуттям власної гідності, акціонер або відповідальний президент не пішов би тим шляхом?

Чому важливо, що у великих організацій є високий рівень компетентності навкруги злиття компаній і придбань, що до новини переслідування вдалих інноваційних процесів.

Створення портфелів інновації 2.0

Наприкінці компанії повинні оптимізувати поведінку, щоб задовольнити і коротке і довге представлення ринку. Тільки недостатньо догодити примсі аналітиків, які дивляться на щоквартальну роботу як на єдиний індикатор добробуту. Баланс повинен бути створений, так що визнає і коротке і довге уявлення. Один підхід, щоб допомогти поглянути на цей вид балансу між короткою і довгостроковою метою інновації. Потрібно використовувати структуру для того, щоб заснувати портфель інновації, який допоможе в створенні і розуміння де і як організація робить інвестиції інновації. Портфель також надає дорожню карту, дорогу лідерам, партнерам, і зовнішнім зацікавленим особам, щоб цінувати підхід організації до новини.

Типи інновацій

Частий пункт дебатів по темі інновації - відмінність між проривом і безперервними інноваціями. Для багато кого, інновація тільки розраховує, коли це попадає в категорію прориву. Інші вважають, що інновації прориву - не що інше як ряд зростаючих новин, зв'язаних за тривалі періоди часу. Такі палкі дебати навкруги цих двох очевидних крайнощів, що вже, здається, віра сформувалася навкруги кожної точки зору.

Дійсність полягає в тому, що інновація не повинна бути поляризованою ні в одній протилежності. Це натомість портфель інвестицій у обраному спектрі.

В найчистішій формі інновація це створення, нового значення, що має сенс, через деяку зміну в продукті, обслуговуванні, або процесі. Зміна може бути сигналом і несподіванкою, або може бути невеликою зміною. Поки вимірна цінність буде додана, обидва випадки є інноваційними.

Один з видатних вчених Apple одного разу говорив про iPhone як про величезну новину, що вимагає нового в алгоритмах і математиці щоб вести ергономіку iPhone. Вони були інновації, які ніхто ніколи не бачив би, як суттєву складову обігу. З другого боку, коли Моторола вводила мобільний телефон, це сповіщало системну інновацію, психічну зміну в тому, як люди поводяться і випробовують світ через мобільні телекомунікації.

Так, який приклад більш важливий? Принадно голосувати за радикальну інновацію, але не дуже швидко, щоб піднятися до висновків. Фактично будь-яка радикальна інновація, це необхідна множина, невидимих але заснованих на істотному компоненті новин, перш, ніж вона може піднятися. Синтез встановлених новин в радикальній інновації є одним з найцікавіших аспектів людського просування. Компоненти типово не винаходяться, а особливо широка ціль, якщо така взагалі є, існує в пам'яті. Більше того є різні підходи для інновації, або фактично випадковий винахід. Вони як ідеї, що перетворюються на матеріальний пункт, цим може бути патент, малюнок, або фізичний об'єкт, але мають невелику вагу, поки вони не знаходять свій шлях в новий продукт, обслуговування, або процес. Частина з того, що ми сьогодні розглядаємо, щоб бути найважливішими інноваціями двадцятого століття, почалася просто як цікавість.

Гин Мєїрен, одна з частки старших товаришів Інтел, сказала мені, що винахід транзистора і подальший рух до інтегральної схемотехніки розглядався його творцями як цікава річ, але не обов'язково світова зміна.

Переміщення в інновацію 2.0

В наших обговореннях інновації 2.0 фахівці неминуче виразили б турботу по факту, що інновацію часто вважали недиференційованою задачею.

Іншими словами, не було ніякої відмінності між тактичною, радикальною або встановленою системною інновацією. Вони були всі тільки вкинуті у велике відро нових ідей, що конкурують один проти одного за ті ж самі ресурси. Інша тема, яка неодноразово виникала, була про те, що деякі компанії були просто краще забезпечені, щоб мати справу з одним типом інновації ніж з іншим. Проте, вони всі порівняли їх до точки відліку радикальної інновації як міру успішності інновації. Це могло б спрацювати для комп'ютера Apple.

Інновація огляду

Інновація 2.0 структури забезпечує спосіб категоризувати різні типи інновацій через спектр масштабу від тактичного до радикального і спектр області від компонентного до системного. Структура представляє континуум новин, оцінюваних проти обох вимірювань, а не ясного встановлення меж, що диференціює один тип інновації від іншої. Банк Америки, стикається і залежить ще від багатьох зростаючих новин, щоб поліпшити свої послуги.

 

Один спосіб характеризувати типи новин, які охоплюють цей спектр життєвого циклу інновації, полягає в тому, щоб використовувати матрицю. Це ілюструє шлях, яким інновація може відбутися упродовж двох вимірювань, тобто, від тактичного до радикального і від компоненту до системного. Інновація, така як радіо, може добре бути у верхній частині цієї структури. Проте, портативне радіо могло бути радикальним становленням інновації і транзистора, на якому воно базується.

З другого боку, компанії, які можуть впливати на істотні зміни в поведінці ринку, повинні розглянути ресурси розміщення в придбанні складових інноваторів замість того, щоб намагатися побудувати безпосередньо композит інновації.

Масштаб інновації

Інновація може прийняти багато форм, відображаючи портфель інвестицій в новини.

Як показано в ілюстрації у кожної з різних стадій життєвого циклу інновації є різна мета. Ця мета попадає в три категорії знижки:

· Інновація рекомбінаційного типу

· Генерована інновація

· Поведінкова інновація

 

Ілюстрація показує, як повний портфель створює добродійний цикл, де інновації відгодовують на використання одна одну. Особливо цікаво, інновації роблять тактичну подачу вгору за течією, інновації, але і системні радикальні інновації також забезпечують розташоване внизу за течією паливо для менших новин. Стає ще більш цікавим що можемо легко уявити успішну системну радикальну інновацію що приводить до багатьох нових похідних інновацій на композитному рівні.

Повний портфель створює добродійний цикл, де інновації підживлюють на знищення одна одну.

Але що, коли виникають системні радикальні провали інновації? Похідні інновації все ще слідують? Абсолютно, але тільки якщо провал - швидко знижується і використовується як досвід вивчення.

 

Швидкий випадок: Edsel

Можливо самий відомий приклад продуктивної відмови Ford Edsel, який веде до провалу завантаженої теми, що становлять інновації, які знайшли їх шлях до майбутнього саме мобільними телефонами і виробничими процесами. Доля Едселя також вчила, що виробництво повинне було бути окремою, поперечною дробовою діяльністю, а не визначеною для підрозділу системою, яка привела до стриманої побудови Едселя, що приводить до низької кваліфікації. Форд також вчився бути з великою кількістю зіткнення направленого назовні в розумінні тенденцій ринку, як розмір Едселя, і кошти обох працювали проти цього з спадом американської економіки. Всі вони були уроками.

Неупереджені інновації

Інноваційні організації це ті, які можуть швидко відступити від їх запланованої траєкторії до стрибка на нові можливості. В решті решт це швидкість, з якою вони роблять їх готовність експериментувати в новому.

Ніяка кількість часу або інформації не збільшать упевненість або точність інновацій. Натомість інновації повинні залучити відвертість до змін, ризиків, невизначеності, і повинні врахувати ці чинники і використати їх, а не відхиляться від них.

Однією з тем, частіше всього обговорених в області інновації, є зміна від внутрішньої функції до того, який залучає клієнтів і постачальників. Так звана відкрита інновація, це поняття не є в собі обов'язковим радикальним, і, ринки завжди були водіями інновації в більшості галузей промисловості. Хоча термін не з'являвся до 2003 року багато компаній переміщалися на всіх парах з відкритим інноваціям задовго до цього. Наприклад, розгляньте NordicTrack, який вів його ідею на початку задовго до Інтернету.

У NordicTrack не було жодної проблеми, одержувати нові ідеї. Це вимагало знаходити винахідників через тематичні оголошення журналів. таких як про популярні новини науки і проекту. В результаті NordicTrack примушував створити приблизно сто винаходів в тиждень, в межах від ескізів до закінчених файлів CAD і мультимедійних уявлень.

Недогляд зовнішньої сторони

Справжня відкрита інновація що існує навколо внутрішнього проти зовнішнього і більше дбає про створення процесів, у яких є природжена прохідність. Якби Akio Sony Morita попросив, щоб клієнти проектували перший плеєр, то він ніколи б не з'явився. Відкритий також має на увазі елемент невпевненості, хаотичності, і ризику, розробленого в процес інновації. Наприклад, коли пілоти шліфують свої навики навчанням на тренажерах польоту, вони не просто летять в реальній ситуації - вони стоять перед складними погодними проблемами і механічними збоями. Вони не обов'язково зіткнуться з тими ж самими умовами в повітрі, але їх здатність мати справу і імпровізувати перед лицем невідомого поліпшується, коли вони поміщені до більш високих ступенів невпевненості. Те ж саме відноситься до новини. Якщо ми дотримуємося єдиного потоку ідей і ніколи не створюємо маслоробку, щоб поруйнувати той потік, ми не матимемо великого досвіду безпосередньо в нових тенденціях, можливостях і варіантах, коли вони стають доступним.

У великої кількості людей є трудність з цим аспектом відкритої інновації. Від того, що бачив, що організації послідовно борються з цим, не можна отримати висновок, що ми хочемо узяти дуже багато кредиту на те, щоб бути в змозі бачити майбутнє, а не збудувати наші ресурси як необхідні, коли ми фактично стикаємося з майбутнім! Неначебто ми розвиваємось в нашій здатності передбачити.

Ця здібність до джерела, оскільки це звичайно назвав Джеф Хоу в червні 2006, ледве є новою ідеєю. Те, що ясно робить сьогоднішнім джерелом різне, є здібністю до негайного доступу і ґрунтується на ідеях інших. Саме цей елемент відкритої інновації дуже часто пропускається багатьма спробами компаній. Цей підхід не повинен просто примусити людей представляти ідеї, але примушувати їх ґрунтуватися на ідеях один одного. Ці два світи відособлені з погляду трудності здійснити обмін поставленої цінності. Між іншим, також важливо визнати роль груп і інших підприємств в джерелі бізнес моделі.

Не все відкрито

В той же самий час, не всі системи повинні бути відкритими. Безпека, регулюючі проблеми, і ризик можуть просто зробити відвертість неможливою. але допомогти створити зону інновації, де ризик і невпевненість не загрожують основній марці і тому компанія може з більшою готовністю надати експерименти і швидкі відмови. Це може також дистанціювати команду інновації від будь-якої захисної культури в організації. Практично важливо визнати, що закрито багато систем, таких як бухгалтерський облік або правові відносини, де відповідно можна мати справу через вірогідність і передбаченість. Бути відкритим в той спосіб, яким ви вводите інновації, не означає, що ви повинні виставити свої справи і юридичне положення до надмірного ризику. В той же самий час, пам'ятайте, що в майбутньому менше і менше систем буде закрито - і тому більше піддасться невизначеності. Причина збільшення відкритих систем походить від того, що називають заплутаністю технології, яка є не чим іншим як здатності організації сіті технологій, щоб об'єднати окремі системи і також збільшити їх прозорість. Незалежно від того, як важко хтось може спробувати йти проти течії, прозорість в майже кожному аспекті сучасних організацій і особистого життя все більш і більш поміщає нас всіх при постійному дослідженні в області, куди ми не обов'язково запрошуємо дослідження.

Ухвалення цього факту життя і ідентифікація способів отримати вигоду з прозорості є одним способом відшкодувати короткостроковий дискомфорт.

Гра чисел

Як відзначено раніше, відкрита інновація не тільки гра чисел. Багато людей вважають, що інновація - просто питання створення більшої кількості ідей. Якщо одна добра ідея виходить із ста, вони думають, то десять добрих ідей вийдуть з тисячі. Ви потонете в процесах оцінки кожної нової ідеї, і Ви закінчите із запасом ідей, які не можуть бути застосовані ні до якої специфічної проблеми що під рукою.

До відкритої новини потрібно віднестися так серйозно, як будь-які інші інвестиції до створення нових ідей, і можливо навіть більше. Це залучає редагування створення з клієнтами і партнерами, які перетинають лінію від зовнішнього до внутрішніх, вхідних вікон у ваші власні процеси інновації.

 

Працююча проблема

Відкрита інновація працює краще всього, коли у вас є проблема під рукою, що ви можете ясно сформулювати, і це вимагає деякої розумної міри під - положення області. Це може здаватися противоінтуітивним. В решті-решт, не причина для відкриття процесу інновації, щоб отримати зовнішню точку зору, яка не наполягає дивитися тим же самим старим способом на проблему?

Принадно романтизувати інновацію, чекаючи, що це буде повністю демократичним процесом. Проблема з багато якими інноваціями не знаходиться у виявленні ідеї для інновації, але фактично це проведення в життя. Це неминуче означає примушувати людей погоджуватися з ідеєю, експериментом з нею, і ризикувати її ухваленням. Прості кроки часто вимагають обороноздатності від посадовців, які мають набагато більше, щоб програти, допускаючи особисту поразку, ніж вони повинні отримати користь, приймаючи організаційний успіх. Думайте про це наступного разу, коли Ви бачите добру ідею і здивування чому ніхто не прийняв, або принаймні спробував.

Ненавмисна інновація

У багатьох випадках інновація трапляється, коли ми натикаємося на деяку - річ, яка є повністю допоміжною для нашої оригінальної місії; це не обов’язкове питання наміру взагалі. У відкритій моделі інновації ви повинні забезпечити стимули. Але як ви тоді сприяєте відкриттю випадкового знання, яке, можливо, не було частиною проблеми, яку ви намагалися знову вирішити? Одна з найбільших проблем відкритої інновації знаходиться в так чи інакше завоюванні цього випадкового знання і з'єднанні навмисних зусиль, оскільки запас накопиченого знання також збільшується. І у дусі відкритих систем це - знання, доступне для числа людей, що постійно збільшується, і з більш коротким терміном придатності. Інший спосіб полягає в тому, що те, що ми знаємо, збільшується швидко з погляду об'єму (число книг, сторінки дослідження, вебсайтів, і так далі), але це - все більш і більш менший відсоток від того, що ми повинні знати, щоб мати справу з остаточною відкритою системою ринку.

Деякі компанії починають робити прогрес як шахту - багато елементів відкритої інновації. В кожному випадку це драматичний шлях, яким відкрита інновація змінює фундаментальні економічні принципи традиційних моделей R&D.