П’ять елементів культури в інновації

· Явно заряджене лідерство

· Певна область відповідальності

· Нагороди

· Причетність клієнта

· Моніторинг і навчання

Лідери повинні сприяти терпимості з боку своїх інвесторів в природженому ризику цього виду безперервної інновації і вирівнювати рух до ядра організації. Але що, якщо організація починає боротися за положення на ринку? Це час, щоб переглянути ядро компетенції? В цих випадках роль лідерства повинна натомість зрадити і кинути виклик власній моделі основного бізнесу організації. В бурхливі часи будь-яка організація вимагає лідерства з довгостроковим присвяченням перебудові основної компетентності обмежуючи відволікання, які, можливо, затінили ядро.

Компанії, які витримують зростання і краще всього компанії, які зосередяться на інноваціях, які ґрунтуються на їх основній компетентності, оновляючи їх ділову модель. IBM, наприклад, процвітала, втрачаючи неосновні фірми, такі як її одиниця PC, яка не ґрунтувалася на основній компетентності організації інтегрованого обслуговування і рішень. В той же самий час, IBM побудувала масштаб свого глобального підрозділу послуг, який відобразив нову ділову модель.

 

Швидкий випадок: IBM

Як президент IBM, Лу Джерстнер узяв один з самих видимих і найбільших прикладів організації, і щосили намагається знайти її ядро. Коли Gerstner приєднався до IBM в 1993, компанію трясло і появою PC і підвищенням обчислення клієнт-серверу. Втрати перевищили $8 мільярдів, і ідея демонтувати IBM в окремі бізнеси обговорювалася серйозно. Враховуючи все це, відоме тонке зауваження Джерстнера “зараз основна потреба IBM це бачення ” здається, кидає виклик потребам в основній компетентності і новині. Але це говорить про те, що трапляється з організацією, яка не може знайти її основну компетентність.

IBM стала компанією, що неймовірно відволікається. Gerstner сказав, що один з кращих уроків, щоб зіпсувати розворот IBM був “браком центру, найчастіша причина посередності.” Проблема для Gerstner полягала в тому, щоб відновити основну компетентність, переглядаючи модель основного бізнесу. Так, що було, і яка все ще, основна компетентність IBM? Простіше кажучи, здатність об'єднати рішення, які інакше вимагають незліченних частин. Gerstner перефокусував IBM на тій основній компетентності і створив організацію, яка могла побудувати нову бізнес модель послуг і інтеграції до того ж ядра. Результатом було не що інше, як відродження IBM. Доказ був таким, що коли наступна революція Інтернет приходила, IBM була добре позиціонована, щоб вступити і ґрунтуватися на її ядрі як продавець електронної комерції.

 

Просування зовні ядра

Хоча побудова на основній компетентності організації, створюючи нові ділові моделі є ключовою вимогою, їй часто чинять опір, тому що вона загрожує поточній діловій моделі. Проте, страх перед цим руйнуванням може примусити людей зосередитись вузько на поточній діловій моделі і ігнорувати появу нових способів створити вартість. Лідерство в цьому випадку є істотним для балансування поточної моделі з тим, що могло б бути як зовнішня загроза.

Але без лідерства, важко побудувати випадок цінності, яка відшкодує руйнування, дискомфорт і відволікання, що може викликати, нові ділові моделі, і навряд чи довгий час допускатимуться роботою і зовнішніми зацікавленими особами.

Дійсність полягає в тому, що багато організацій роблять неправильно як DuPont. Одна з основних її компетентностей безпека, яка повертається до її походження, як виробника пороху. З розуміння цього компанія створила бізнес ресурс безпеки, який працює з іншими компаніями, щоб допомогти їм поліпшити свій звіт безпеки. Тоді компанія заробляє частину заощаджень, поставлених клієнту.

Ці види підходів до комерціалізації основної компетентності через нові ділові моделі типово представляють сотні мільйонів цінності потоків доларів великим компаніям. Але як вони видаляють серцевину? Тільки якщо лідерство заохочує творчий роздум в периферії, і в деяких випадках добре зовні поточної моделі основного бізнесу, щоб перекласти основні компетентності компанії на нову цінність.

Це те, де лідерство повинно забезпечити ліцензію на організацію, що виглядає достатньо далеким зовні поточних ділових моделей, щоб тримати двері в майбутнє відкритими. Без цього видимого зобов'язання з боку лідерства нагороди, стимули, і можливості кар'єри які укріплять короткостроковий центр організації.

Вид інвестицій в новині, описаний тут, різний з інвестиціями в R&D. Мати R&D функцію важливо, але це не забезпечує те, що R&D зосереджена в вузький сегмент інновації, і певний продукт і рідко що виходить в нових ділових моделях. Як правило, це продукт об'єктивно відомий, що впливає на рішення відомих проблем. Це також строго заміряно на комерційній цінності його продукції. Багато новин ніколи не виходять зовні чотирьох стін організації. Це інновації, які відносяться до процесів, внутрішніх послуг, і підтримують функції, але вони можуть бути такими ж важливими як будь-який продукт. Навіть багато визначених для продукту новин можуть відбутися зовні як класика R&D врегулювання.

 

Швидкий випадок: Оракл

Від свого походження Оракл був в дуже прибутковому бізнесі, продажу ліцензії на використовування пакету програм. Вони представляють передбачені, потоки доходу для Оракла, проведеного і щирими цінами і увагою клієнтів і контрактів обслуговування, що продовжуються. Проте, тенденція того, що називають корисним або вимогам обчислення, загрожує цій діловій моделі, обіцяючи поставити програмне забезпечення, яке можна арендувати або придбати. Ділова модель могла бути легко помічена як загроза існуючої моделі ліцензії продажу програмного забезпечення не в Ораклі.

Ларрі Еллісон, голова Оракла і президент, переслідував вимогу на декількох фронтах, що вкладають капітал в тих, що мають відношення до третьої сторони постачальників і будують окрему одиницю в межах Оракла, щоб розвинутися на вимогу рішень для заяв Оракла. Мета в Ораклі, повинна помістити ставки зовні своєї існуючої ділової моделі, і полягає в тому, щоб розширити поняття того, як основна компетентність може бути повернена на новий основний бізнес.

Приведення до культури інновації

Як тільки ви встановили свою основну компетентність, ви повинні були досліджувати ділові моделі, які ви можете використовувати. Щоб створити баланс вартості від ядра, ви повинні запитати, чи підтримає культура організації інновацію.

Стало фешенебельним, говорити про культуру інновації. У величезній більшості випадків зустрічаємо культуру інновації як дещо, що було запрограмоване в ранню ДНК організації її засновником. Ці культури глибоко переміщаються і представляють систему основної цінності, яка має місце. Але що, якщо вашій компанії не достатньо повезло мати існуючу культуру інновації? Лідерство може створити і витримати культуру інновації, але це вимагає певних складових елементів.

П’ять елементів культури інновації

· Явна передача лідерства

· Певна область відповідальності

· Нагороди

· Причетність клієнта

· Моніторинг і навчання

Явно заряджене лідерство

По-перше, лідерство повинне явно зайнятися тим, що б робило інновацію пріоритетом. Оскільки вже сказано, це йде зовні в затвердженні норми цінностей. Інновація повинна підвищитися до вершини збору пріоритетів ключа прибутковості, задоволеності споживача, і інших ключових метрик, що збільшується для бізнесу. Вимоги подібні таким з якісного руху 1980-их, які проходили через промисловість. За якістю, щоб стати частиною культури організації це повинно було стати чимось, що було важливе по відношенню до успіху і тому мало невизначені розміри. Керівники притримувалися стандартів, які могли бути об'єктивно визначені.

Тоді як це, могло б здаватися, було б більш надійним зробити, метрики, такі як швидкість інновації, які можуть використовуватися, щоб визначити зміни в здатності організації створити матеріальну вартість від інновації.

 

 

Певна область відповідності

Ваша зона інновації повинна стати певною областю відповідальності в межах організації. Це означає принаймні одне, стати лідером вашої зони інновації. Це не людина, яка придумує ідеї, але люди, які комплектують - процес оцінки нових ідей, полегшують їх просування через організацію, і координують ресурси, щоб впровадити ідею в практику. Одна людина, можливо, не в змозі охопити всю, навіть помірно велику організацію. Це потребуєте одного пункту відповідальності. Не чекайте, що зона інновації працюватиме без цього.

Нагороди

Упевніться, що ваша система нагороди визнає підкорення нових ідей і цінностей, що виходять з ідей, які роблять це через зону інновації до практики або комерціалізації. Це визнання може прийняти багато форм, від грошово-кредитних нагород до простого визнання. Не припускайте, що нагороди завжди повинні залучати готівку, і не недооцінюють цінність визнання. Організації, такі як Інтел і Accenture прийняли програми, які визначають невелику кількість дуже інноваційних людей як "товариші". Досягнення такого звання і назви є престижним, і ніколи не будуть даровані без істотного особистого внеску. Проте, його цінність йде зовні пільг, що більш важливо, це твердження про те, як організація оцінює новаторів і поведінки, які вони підтримують. Це також ясний маяк тим в організації, хто прагне досягати подібного визнання. Інші організації проявляють більш безпосередньо фінансовий підхід, такий як охорона здоров'я партнерів, або повертає чверть відсотків всього прибутку творцю ідеї. Безвідносно підходу, який Ви тут проявляєте, переконайтеся, що були послідовними, прозорими, і щирими у визнанні внеску в інновацію.

Причетність клієнта

Культура інновації не може довгий час підтримуватися без прямої і частої причетності клієнтів в оцінці здатності вашої організації створити вартість через інновацію. Дуже багато компаній, які проводять багато часу і вкладають капітал в розуміння сприйняття їх інновації і намагаються просунути це в межах їх компанії, але ніколи не думали, щоб піти безпосередньо до клієнта і запитати, ми є інноваційними, і якщо це так, то чому це збільшує вартість для вас? Багато компаній не хочуть чути відповідь, щоб не підтримати, а змінити їх сприйняття. Люди, відповідальні за поставку обслуговування, були ображені. Щодня ми вводимо інновації, ми працюємо на того клієнта, була одна з обурених відповідей.

Без сумніву консультанти дійсно відчували, що вони вводили інновації. Але коли їх, запитати чи вони аналізували будь-яку з цих новин, відповідь була ми дуже зайняті, щоб це зробити. Ми повинні зосередитися на тому, щоб робити роботу.

Як щодо того, щоб періодично зустрітися з клієнтом, щоб говорити про недавні інновації і запитати про шляхи, в які нові ідеї могли бути включені поставлені послуги? Контракт не вимірює нас на новині. Ми виміряні на тому, як добре ми виконуємо і поставляємо те, чого контракт вимагає від нас.

Клієнт погодився, що надання послуг компанії було, і виділяються поставки справжньої інновації. Проте, коли запитати представників клієнта, якщо вони узяли на себе ініціативу, відповідь була знову передбачена. Це не частина нашого контракту, але ми тільки чекаємо, що б це зробити. Те ж саме в безлічі випадків, де інновація просто очікується, але ніколи не вимірюється, повідомляється, або навіть звертається безпосередньо як предмет доставки. Чи дійсно ми так боїмося оцінити інновацію, що ми не можемо використовувати у визначенні критеріїв для вимірювання?

Єдиний спосіб вирішити цей вид ситуації полягає в тому, щоб зайняти злагоджений шлях для вас і ваших клієнтів, щоб зміряти, зареєструвати, і оцінити інновацію. Незалежно від того, чи це промисловість, чи для корпоративних клієнтів, або бізнес до споживача, застосовується те ж саме. Немає ніякої можливості уникнути цього бо самі інноваційні компанії це ті які визнані їх клієнтами як саме інноваційні.

Моніторинг навчання

Нарешті, ніяка культура не може витримати себе непошкодженою без навчання нових членів її співтовариства. Організації повинні створити скоординований план щодо навчання інновації їх службовців і партнерів. Без загального словника, методів, інструментів, і метрик, інновація звучить нещиро. Культура інновації вимагає обслуговування. Ви повинні часто повторно відвідати це, щоб зрозуміти, як це працює і де це, можливо, що повинно бути вдосконалено. Ви повинні викладати новим службовцям кращі методи і яскраві приклади інновації у вашій організації і вашій промисловості. Інновація дещо, що краще всього вивчено через приклади і випадки, де це було вже зроблено. Це може означати процес внутрішньої або зовнішньої систематичної освіти на інноваціях для команди лідерства організації. Це може залучити періодичні внутрішні сесії, де службовці будуть навчені на методах інновації і інструментах. Корисні навіть формальні радіопередачі з поля новин, про інновації які вже зробили діловий вплив. Коротше кажучи, якщо ви не зробите частину інновації з інформації, що розповсюджується, в межах організації, то люди зможуть дуже легко проігнорувати її важливість і ту роль, яку вона грає.

Навіть зі всією цією підтримкою, культура інновації не може бути швидко створена. В кожному випадку, як це засвідчено безпосередньо, це був довгостроковий процес турботи і підтримки. Це також довго, щоб створити культуру інновації, як це робиться, щоб продемонструвати успіх через його заяву. Добрі новини це те, з досвіду, що, як тільки така культура висока, то не що інше як тільки прямий вплив може це змістити. Тому люди стають палкими прихильниками інновації цінності, індивідуально і разом з їх організаціями. Є деякі речі, що неймовірно уповноважують і задовольняють те, щоб бути частиною команди, яка може побудувати майбутнє. Небагато пропонують відчуття контролю над долею як здатність неодноразово ввести інновації з подарунка. Люди, які поглинають культуру інновації, змінюються, роблячи це надзвичайно важко, для них важко працювати де-небудь, де культура інновації не оцінена. Це не завжди добра річ для них, оскільки більше організацій все ще з цим бореться. Але це ясно дає їм точку відліку, яку вони візьмуть скрізь, куди вони йдуть, щоб вбудувати інновацію в організацію, де вони стають важливою частиною.

Але навіть в тих випадках, де лідери в змозі сприяти культурі інновації, інші перешкоди і виклики новині все ще застосовуються, особливо в успішних організаціях.