Централізовані і децентралізовані інновації

Факт того, що навіть в розквіті ієрархічної бюрократії багато менеджерів, таких як Альфред Слоан, успішний президент General Motors з 1923 до 1946, гостро знали про переваги децентралізації і автономію. Слоан створив гібридний стиль управління децентралізацію з скоординованим контролем. Опис цієї моделі не втратив свою доцільність навіть проти сьогоднішнього фону невпевненості. Від децентралізації ми маємо початкову відповідальність, розвиток персоналу, рішення близьке до фактів гнучкості, необхідної для організації, щоб пристосуватися до нових умов.

Слова Слоана здаються дивно знайомими в контексті інновацій. Його модель управління представляла деякі з перших зусиль уповноважити ключових менеджерів і визнати, що потрібно швидко реагувати на стан ринку, що змінюється.

Але парадоксальні поняття децентралізації і координації не можна все ще легко застосувати або витримати. Як з багатьма компаніями з тих пір, баланс в General Motors переходив більше до координації і бюрократичного контролю. Це природний прогрес для будь-якої організації, яка росте і намагається підтримати вирівнювання. Це також причина, що інвестиції в новини так відчайдушно необхідні як противага до бюрократії, яка працює проти інновації.

Наприклад, озираючись назад на нездатність американської автомобільної промисловості, ввести інновації під час останньої частини двадцятого століття, ясно ця укорінена культура контролю складає GM, Форд, і украй повільну реакцію Крайслера на споживацькі смаки і сильне змагання, що змінюється, від іноземного автомобіля, особливо протягом кінця 1970-их. Іноземні виробники були набагато більш швидкими ніж їх американські копії, щоб відповісти на новий довід "проти" - вимог на менший і більше зберігаючий паливо транспортний засіб. Наступна непередбачена нафтова криза на Близькому Сході GM, бачив різке зниження продажів і прибутку, приводячи до скорочень у виробництві і широко поширених тимчасових звільненнях. У той час, у GM не було організаційної структури, яка збільшила її механізми зворотного зв'язку клієнта або просунула гнучкість і пристосовуваність здатність, ефективно створювати організацію, яка забарикадувала себе від змагання і ринку. В решті решт, це поклало фундацію для розвитку OnStar, який може бути однією з найістотніших новин в автомобільній промисловості

Щоб пом'якшити шкідливі дії типової бюрократії і підтримати спритність, необхідну для інновації, щоб процвітати, GM і господар інших корпоративних важковиків в тому ж самому човні розвивався новий, більше горизонтальний організаційний формат протягом 1970-их і 1980-их.

Все ж таки, найбільший страх багатьох компаній з децентралізованої організації був втратою координації і розчиненням послідовності організації. Децентралізація привела до хаосу і безладдя серед службовців? Які потрібні службовці в децентралізованій компанії, як ідентифікувати, хто є відповідним і відповідальним?

Матричні організації

Заміна матричними організаціями, які підкреслюють децентралізацію і більш обмежений контроль, було дійсно кроком в правильному напрямі в спробі сприяти культурі інновації. Просування місцевої автономії згладженої структури, яка повинна поліпшити здатність ввести інновації, створюючи живий відгук і прискорюючи важливі рішення, принаймні щодо багатошарової ієрархії. Але матричні засоби управління можуть задихатися і стають нав'язливими. Вони також відштовхують вимірювання роботи до більш гранульованого рівня, який залишає навіть менше контрольованого бюджету для інновації.

Два десятиріччя експериментування з матричною організацією створило довгу лінію відмов через багато галузей промисловості, і найбільш особливо на основі високих технологій, де компанії, такі як HP, IBM, і AT&T всі постраждали від втрат нескінченних зустрічей, мали намір скоординувати складність і хаос матриці. Як наслідок, здібність інновацій творчо відповідати на екологічний тиск, серйозно поставився під загрозу. Навіть Sony зіткнулася з цією проблемою; багато хто вважає, що остаточний крах Sony у війні з MP3 був викликаний її нездатністю скоординувати ресурси швидко і ефективно, щоб відповісти з такою швидкістю, як Apple.

Найуспішніші матричні організації роблять маленькі команди інструментами швидкого проекту. Ці команди формують основну одиницю інновації у всьому просторі організації, незалежно від того який їх розмір. Такий ключ повинен розвинути підхід команди з правильною комбінацією технології і культури і зробити команди дійсно частиною корпоративної тканини. Як не дивно, проте навіть кращі і найбільші матричні організації, здається, надихають і винагороджують обставини поведінки бюрократії. Іншими словами, ті, хто за швидкий прогрес, в цих організаціях, є також тими, хто ігнорує обмеження матриці і просто об'єднує, ресурси які повинні були зробити роботу. Це дійсно приводить до новини, але воно далеко не виправдовує побудову потенціалу організації для інновації. Багатомільярдна глобальна організація що мала чітку виконавчу ієрархію об'єдналася із заплутаністю матричного управління. Дві культури взаємодіяли як погодні фронти, що зіткнулися. Чистий результат полягав в тому, що ті службовці, які були в змозі узяти добру ідею і виростити це в новий бізнес успішно, повинні були мати неабияку кількість політичного здорового глузду і при нагоді напряму хитрувати в своїх зусиллях. Якщо вони мали успіх вони хвалилися і були дуже просунуті. Якщо вони потерпіли невдачу, вони були швидко викинуті.

Можна дивитися на це і сказати, добре, це повинно бути; тому що тільки сильний повинен вижити! Є правда в цьому, але що також створює цей вид відношення, культура страху серед багатьох службовців, які можуть мати блискучі ідеї, але є надзвичайно несхильними до ризиків і потребують роботи більше, ніж вони потребують в почестях. Дуже бійтеся падіння в пастку віри, що бюрократія добра, тому що це створює курс перешкод. На жаль, в досвіді ці перешкоди не відокремлюють добрих ідей від поганих; вони просто відділяють упертих прихильників ідеї від менш упертих. Кращі ідеї не завжди будуть з найпалкішими прихильниками.

Дійсні організації

Нова зміна в організаційній структурі рух до більшої кількості віртуальних організацій за допомогою Інтернету. Проте, майте на увазі, що одні тільки мережі не визначають стратегію організації або чому це повинно відповідати. Вони просто дають цьому можливість відповісти швидше. Замість того, щоб розрізняти організації як дійсні або не дійсні, краще думати з погляду дійсних відносин у відібраних областях, які звільняють організацію, щоб ввести інновації засновані на її основних компетентностях. Це зосереджується на ядрі організації за допомогою проведених на стороні відносин для неосновних функцій, часто далеко очищатиме шари впливу бюрократії так само як і ризику. Якщо ви зосередитесь на тому, що ви знаєте і докладаєте всі зусилля, ваша упевненість і широта в нововведенні тільки збільшуються.

Неправильне припущення того, що дійсна організація може, управляти постійною зміною. Для певних ключових новин упевненість щодо дійсного підходу могла бути фатальною помилкою. Наприклад, Генрі Чесборо, який пропонує термін відкрита інновація, називає їх автономними і системними інноваціями. Автономні інновації можуть бути розвинутими незалежно від інших новин, тоді як пільги системних новин можуть зрозуміти лише у сполученні із зв'язаними, додатковими інноваціями. Вигоди системних новин у тому, що вони мають тенденцію радикально змінюватися, і просуватися, у всі галузі промисловості.

Вільно подвійні організації

Кожна форма структури встановлена на місце, щоб протистояти ентропії, яка поволі демонтує організації, коли вони ростуть. Але що, якщо ентропія необхідна для інновації, щоб процвітати? Можливо це є тільки частково знижкою покриваючи організацію через періодичні переривання в бізнесі, що ми можемо безперервно будувати, підтримувати у формі, відповідній для нового ринку, економічних, і культурних проблем. Тоді як не можливо поруйнувати організацію, не створюючи серйозний брак вирівнювання, можливо створити механізм окремих ідей, які можуть бути підривними, щоб опікуватись тією ідеєю. Такий шлях дозволяє ідеї жити достатньо довго, щоб побудувати нову критичну масу успіху навкруги себе.

Це називають вільно-подвійною організацією, тому що нові ідеї можуть існувати в місцевих робочих групах або менших фірмах, у яких є деякий рівень автономії і широти в тому, як вони розвивають інновації. Ці підгрупи можуть також вивести інновації, тоді як вони наберуть форму. Ця здатність поводитися з перериванням в нормальному ходу бізнесу є істотною вигодою для наявності зони інновації. Це створює захищене місце, яке дозволяє ідеям назріти, не демонтуючи всю організацію. Цей вид підходу не створює організаційні проблеми для даного випадку, Уоррен Бенніс назвав це створенням решета, що дійсно здатне захопити ідеї, які не могли б інакше вижити. Ці захоплені ідеї досліджуються і потім вільно розвиваються разом з організацією, поки вони не зможуть розвинутися. Модель нетипова у великих організаціях обслуговування, які працюють як товариства, де місцеві групи роблять інвестиції в новині, в місцевій меті, яка може пізніше перетворитися на процеси всього підприємства, послуги, або продукти.

Майте на увазі, що у вільно-подвійній організації ви все ще повинні створити механізми, якими можуть бути фінансовані нові ідеї. Це зажадає або централізовану функцію зони інновації як в RVL, і засоби визначення експлуатаційних якостей, заснованих на новині від місцевих груп.

Але вільно сполучений не означає невирівняний. Вільно-подвійна ідея може дотримуватися цінностей, компетентностей, і навіть політики її паритету. Ніяка організаційна структура не може досягти цього.

Службовці можуть використовувати соціальну мережу, яка подібна популярним суспільним сайтам, таким як MySpace і Facebook, щоб з'єднатися один з одним. Ці сіті відображають співтовариства і компетентності організації,. Наприклад, можливість наносити на карту потік електронної пошти до і від кожної людини у вашій організації. Це забезпечило б безпосереднє представлення "до хвилини" багатьох форм, які організація прийняла, без відношення, забезпечуючи тверду фундацію для сумісної інновації.

Як тільки ви ідентифікуєте ідеї, створюєте платформу для розділення і урочистої промови навкруги них, і в решті решт поставляєте їх на ринок або проводите їх в життя, ви все ще тільки почали задачу інновації. Пам'ятайте, інновація це процес, і те що залишається в зоні не закінчується.

Переслідування основної компетентності вимагає нестійкої рівноваги між ідентифікацією основної компетентності і заперечуванням діловим моделям, встановленим на місце, щоб витягнути цінність. Лідери щоб процвітати повинні покласти на це місце п'ять елементів культури інновації:

· Явно передав лідерство

· Певна область відповідальності

· Нагороди

· Причетність клієнта

· Моніторинг і навчання

На жаль, успіх створюють посадовці, які можуть легко розвинути вузькість зору як результат їх успіху. Цей імпульс може зробити нові ринки і можливості, що визначилися, майже неможливими. Лідерство повинне висунути організацію, продовжувати шукати тенденції зовні своєї моделі основного бізнесу.

Структура організації може перешкоджати або прискорити інновації. Тоді як більш розподілені і менш ієрархічні структури мають тенденцію працювати краще всього для інновації в менших організаціях. Потрібну структуру і форми надзвичайно важко зберегти, оскільки організація росте. Щоб протистояти цьому, організації можуть прийняти вільно сполучені структури, такі як знайдені в багатьох великих компаніях сфери обслуговування. Ця модель дозволяє організації діяти у відповідь до місцевих вимог так само як можливостям всього підприємства. Найбільша проблема в управлінні цим типом організації розвиває метод для того, щоб нанести на карту взаємодію між людьми і робочими групами, щоб полегшити створювати поперечні організаційні співтовариства, засновані на компетентностях і знанні, а не на організаційній структурі

Ми можемо багато чому навчитися, ідентифікуючи першопричину проблем Xerox з PARC,. Деякі спостерігачі приписують проблеми Xerox невігластву управління, нормуванню або внутрішньому політиканству. Розуміння ситуації PARC більш глибоко може висвітлити різні способи управління діями для просування нововведення.
Відомий приклад як технології PARC зустрічають венчурний капітал Силіконової Долини. Венчурний капітал був надомною промисловістю протягом 1970-их, але він став значною силою до середини 1980-их в Силіконовій Долині. Ця сила не була просто іншим джерелом грошей для променаду ідеї. Скоріше це був новий процес для того, щоб створити нові компанії, щоб впроваджувати, комерціалізувати нові відкриття. Цей процес різко контрастує зі способом, яким Xerox і більшість інших великих компаній внутрішньо оцінили їх науково-дослідні роботи.

Минулий успіх закритої парадигми нововведення складає свою постійність перед обличчям мінливого пейзажу знання. Це такий підхід, який зосереджений усередині компанії, що, добре відповідає стану навколишнього середовища знання початку двадцятого століття. Однак, ця парадигма має все більші і більші розбіжності з фундаментальними знаннями на початку двадцять першого сторіччя.

 

Як отримати доступ до корисного знання можна розглянути як експеримент думки. Припустімо, що ви керуєте успішною, зростаючою компанією на початку двадцятого століття. Ваші продукти мають гарний збут, і ви стали просунутим у галузі вашої промисловості. Розуміючи, що ця щаслива ситуація не буде тривати завжди ви вирішуєте, що кращий спосіб гарантувати продовжене лідерство в промисловості полягає в тому, щоб створювати нові та вдосконалені продукти. Який найкращий спосіб для вас організувати створення цих нових продуктів і послуг? Де корисне знання, якого ви потребуєте, і як ви можете включити його в свій бізнес?
Ви могли б почати, оцінювати, що існують знання для вашої промисловості поза вашої власної фірми це зовнішнє наукове знання. Тоді варто відмітити
зміни в пейзажі знання. На відміну від централізованої системи вищої освіти в європейських країнах, американська система була надзвичайно децентралізована, навіть серед громадських університетів.

Вони були дуже швидкі, щоб стрімко охопити технічні дисципліни. Пейзаж знання у закритому нововведенні подає цінність отриману від цих ідей.

 

Компанія А

 

Потік

Ринок

 

Компанія Б

 

Потік

Ринок

 

 

 

Цей потік дозволить компанії повторно вкладати капітал у подальше дослідження, яке в свою чергу призведе до створення майбутніх вигідних продуктів. Таким чином, компанія R & D буде системою яка життєздатна протягом довгого часу.

Мета наукових досліджень створює бюджетне, роз'єднання між двома центрами. Центр вартості дослідження хоче просувати переміщення ресурсів в нову ідею, тоді як розвиток центру одержання вигоди хоче отримати більше роботи, потрібної на поточному розвитку ідеї дослідження перед прийомом в її подальше фінансування.

 

Організація дослідження. Організація розвитку
• Центр вартості • Центр прибутку
• Відкриття: Чому? • Виконання: Як?
• Важко передбачити • Враження від мети
• Важко намітити • Списки хіта
• Створити можливості • Мінімізувати ризик
• Визначте проблеми. • Вирішіть проблеми в межах обмеження

 

Багато компаній закінчували тим, що керували цим, роз'єднанням, створивши буфер, який відокремив два процеси, його розвитку. Проекти знаходились в буфері, і чекали на полиці, щоб організації використовували їх. Багато організацій потім знайшли, що накопичили цим способом на полиці численні відкриття та дослідження.

Це характеризувало систему нововведення багатьох провідних американських компаній під час повоєнного часу. Великі компанії завжди вкладали капітал у великі центральні лабораторії.

У багатьох інших галузях промисловості така логіка, що лежить в основі закритої парадигми нововведення, стала гальмом і істотно застаріла. Кілька наступних випробувань спричинили роз’їдання або ерозію і зруйнували цю парадигму.

Фактор ерозії 1:

Подальше збільшення придатності і рухливості кваліфікованих робітників

Одним фактором ерозії, який привів до занепаду закритої парадигми нововведення, є збільшення придатності і рухливості кваліфікованих робітників і розширення вищої освіти. Постачання добрих учнів, добре обізнаних людей розширилося надзвичайно під час повоєнного періоду.

 

Фактор ерозії 2: Ринок венчурного капіталу

Здібності компаній залучати інший талановитий штат на нове підприємство також послабило нестачу адекватного капіталу. Виправданий ризик залишення добре використаної для своєї вигоди невідомої компанії.

 

Повні інвестиції в американському венчурному капіталі з 1980-2001 швидко зростають від 10 000 до 90 000 тис. на рік.

 

 

Фактор ерозії 3: Зовнішні варіанти для зарезервованих ідей.

 

Більш ранні напружені відносини між стимулами дослідної групи і груп розвитку які давали початок резервування ідей. Оскільки життєві цикли продукту скорочуються і оскільки зовнішні варіанти ростуть, це стає все більш і більш важливим для компаній, щоб збільшити швидкість метаболізму, з якою вони обробляють знання. Клієнти не будуть чекати.

 

Зовнішній вибір для зарезервованих ідей.

 

 

 

Фактор ерозії 4: Подальше збільшення здатності зовнішніх постачальників

 

Компанії більш широко шукають поле, щоб створити нові продукти та послуги в середині двадцятого століття знайшли, що навколишнє середовище відчуває нестачу в необхідному знанні, досвіді виробництва, і фінансах, щоб бути здатними партнерами у побудові матеріалів, компонентів, і систем потрібних ринку. Пропозиції цих постачальників мають тепер часто рівну або більшу якість до того, чого компанія може досягти внутрішньо.

Присутність придатних зовнішніх постачальників у різних областях загроза для великих компаній. У той же самий час, ці фактори ерозії всі разом створюють багатство можливих тем дослідження, доступних поза фірмою. Ці зовнішні результати можуть принести у фірму і перетворити на нові продукти та послуги. Те, що раніше було істотно закритим, внутрішнім повинно було створити ідеї, щоб використовувати їх, перетворилося у відкрите навколишнє середовище де фірма може створити ідеї для зовнішнього застосування і внутрішнього користування. Фірма також може отримати доступ до ідей з зовні так само як зсередини. Більш тонкий погляд, на ці фактори ерозії перебудували традиційний краєвид знання. Компанії несподівано можуть знайти життєво потрібне знання в клієнтах, постачальниках, університетах, національних лабораторіях, консорціумах, консультантах. Компанії повинні їх структурувати.

Якщо компанія не готова використовувати свої ідеї, вона може втратити потрібні ідеї віддавши їх зовнішнім організаціям.