Направления анализа и оценка внутренней среды организации.

Внутренняя среда включает те условия производства и реализации продукции (услуг), которые поддаются регулированию со стороны предприятия в процессе внутрифирменного планирования и управления. В этом состоит основное отличие внутренней среды от внешней, факторы которой необходимо учитывать в работе предприятия, но влиять на их изменение оно не способно.

К ним относятся структура предприятия, его цели и задачи, технология производства и люди с их способностями, потребностями, квалификацией.

Все внутренние факторы взаимосвязаны (рис. 3.1). Изменение одного из них в определенной степени влияет на все другие.

Рис 3.1. Взаимосвязь внутренних факторов организации

Задача менеджера состоит в том, чтобы ясно понимать степень влияния каждого внутреннего фактора на успех предприятия и изменять его при необходимости в нужном направлении. Поэтому факторы внутренней среды требуют постоянного внимания руководства фирмы.

Рассмотрим кратко их основные характеристики. Как видно из рис. 3.1, в центре всей совокупности внутренних факторов находятся цели предприятия. И не случайно, так как цели — это конкретное конечное состояние или желаемый результат, к которому стремится коллектив данного предприятия, работая вместе. В ходе планирования руководство предприятия разрабатывает цели и сообщает их коллективу. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования действий всех членов коллектива, потому что он дает возможность знать, чего они должны добиться. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства предприятия.

Исходя из целей предприятия осуществляется их выработка для каждого из подразделений. При этом цели последних должны составить конкретный вклад в развитие предприятия и не вступать в противоречие с задачами других подразделений.

Важнейший элемент внутренней среды — структура предприятия, под которой понимается логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей предприятия.

Задача заключается в том, чтобы создать организационную структуру, которая не только позволяла бы предприятию постоянно адаптироваться к происходящим переменам, но и активно содействовать этому процессу. Это означает, что структура следует за стратегией предприятия (а значит, и за требованиями рынка), а не наоборот. Чтобы сделать возможным такой адаптационный процесс, необходима организационная структура, соответствующая условиям окружающей среды.

Построение структуры основано на разделении труда. Деление всей работы на составляющие называется горизонтальным разделением труда. Это позволяет производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое число людей работало самостоятельно. Степень горизонтального разделения труда на различных предприятиях не одинакова. Она зависит от масштабов и сложности производства. Чем крупнее и сложнее предприятие, тем выше степень разделения труда и наоборот.

На основе горизонтального разделения труда образуются подразделения предприятий, выполняющие специфические конкретные задания. Их обычно называют отделами или службами.

Поскольку работа людей в организации разбивается на составляющие части, кто-то должен ее координировать для того, чтобы она была успешной. На этой основе осуществляется вертикальное разделение труда.

Таким образом, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая — это разделение груда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. Вторая называется вертикальным и отделяет работу по координированию действий людей от самих действий.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее оговоренным способом в заранее оговоренные сроки. С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что если задача выполняется предписанным способом и в сроки, организация будет действовать успешно.

Важнейшая внутренняя переменная — это технология. Технологию можно определить как сочетание квалификационных навыков, оборудования, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе. По сути своей технология представляет способ, который позволяет преобразовать исходные материалы (сырье) в желаемый на выходе продукт.

Никакая технология не может быть полезна и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества коллектива. Руководство достигает намеченных целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором успеха. Понимание и успешное управление человеческой переменной очень сложно. Поведение человека в обществе является следствием сложного сочетания индивидуальных характеристик личности и внешней среды.

Человек в организации находится в поле взаимодействующих интересов и ценностей, мотивов и установок, стимулов и социальных ограничений. В совокупности это определяет его активность и дисциплинированность в деятельности (готовность следовать требованиям и ограничениям).

13. SWOT-анализ и стратегические рекомендации.

Проведение рыночных исследований достигается выявлением рыночных и маркетинговых возможностей предпринимательских структур.

Рыночные возможности представляют собой те направления деятельности, которые открываются перед фирмой, исходя из совокупности условий, в которых она функционирует. При этом учитываются внешние условия, где концентрируют внимание на выявлении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе. При анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие предприятия (кадры, производство, маркетинг, финансы и т.д.) и предприятие в целом.

Под маркетинговыми возможностями следует понимать привлекательные направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может добиться конкурентных преимуществ. Для их определения применяется SWOT-анализ.

SWOT-анализ предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид (рис.7.1).

Внешние факторы   Внутренние факторы	Возможности: 1. 2. 3. ...	Угрозы: 1. 2. 3. ...
Сильные стороны: 1. 2. 3. ...	Поле «СИВ» – максимизация использования сильных сторон и благоприятных возможностей	Поле «СИУ» – максимизация использования сильных сторон и минимизация возможных последствий от угроз
Слабые стороны: 1. 2. 3. ...	Поле «СЛВ» – минимизация влияния слабых сторон и максимизация использования благоприятных возможностей	Поле «СЛУ» – минимизация влияния слабых сторон и минимизация возможных последствий

Рисунок 7.1 – Матрица SWOT

 

Сильные стороны: выдающаяся компетентность; хорошая квалификация; хорошая репутация у покупателей; известность на рынке. Слабые стороны: устаревшее оборудование; ухудшающаяся конкурентная позиция; более низкая прибыльность; внутренние производственные проблемы. Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производства; увеличение разнообразия ассортимента. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж товаров-заменителей; замедление роста рынка.

Для оценки возможности успешного выхода компании на рынок сопоставляются данные анализа внешней и внутренней среды и на их основе проводится сравнение характеристики фирмы с аналогичными характеристиками конкурентов, а также с ожиданиями потребителей и партнеров. Фирма определяет свои сильные и слабые стороны и выделяет те направления, в которых она может добиться успеха. Представление о собственных конкурентных преимуществах делает возможным выработку стратегий.

Наиболее благоприятные возможности скрывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования силы предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для достижения успеха важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Для оценки возможностей может использоваться следующая матрица.