Институт предпринимательской деятельности

Институт предпринимательской деятельности

Кафедра маркетинга и менеджмента

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

по дисциплинам

«Управление персоналом»

«Стратегическое управление»

«Международный бизнес»

(в вопросах и ответах)

 

Минск 2011

Учебно-методическая разработка подготовлена к.э.н., доцентом Мацкевич Л.И., м.э.н., старшим преподавателем Казнадей Т.А., преподавателем, м.э.н. Мойсеенок О.В.

 

 

Рассмотрена и рекомендована на заседании кафедры маркетинга и менеджмента, протокол № 2 от 20 сентября 2010 г.

 

 

Заведующая кафедрой _____________ Н.В. Киреенко

 

 

дисциплина «управление персоналом»

Эволюция управления персоналом. Современные подходы к управлению персоналом

Свое выражение эволюция управления персоналом нашла в смене концепций управления. С начала ХХ века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве:

1. концепция использования трудовых ресурсов;

2. концепция научного администрирования;

3. концепция управления человеческими ресурсами;

4. концепция управления человеком (персоналом).

Концепция использования трудовых ресурсов просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века. В это время главенствующей рассматривалась только одна функция человека на производстве – его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях – затраты рабочего времени и заработная плата.

Развитие данной концепции характеризовалось только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенных «ресурсов», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и др. В организационном плане управление персоналом на предприятиях концентрировалось исключительно на уровне линейного руководства. Механизмом управления персоналом являлось нормирование труда рабочих.

Концепция научного администрирования широкое развитие получила практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов, а именно в начале 20-х годов ХХ века. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривается через формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником в рамках данной концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника.

В этот период на предприятиях возникают кадровые службы, которые рассматривались как отделы «учета фактического использования работающих» и решали только канцелярские задачи. Таким образом, управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям.

Концепция управления человеческими ресурсами получила развитие в 50 – 70-х годах ХХ века. В основу данной концепции положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения и состояние работника.

В организациях вводятся психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В это же время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства к человеку – рост профсоюзного движения.

Концепция управления человеком (персоналом) начинает формироваться в 80-х годах ХХ века. В ней человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с данной концепцией стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека.

Основу концепции управления персоналом в настоящее времясоставляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии со стратегическими задачами организации.

 

Понятие управления персоналом. Особенности человеческих ресурсов

Управление персоналом – это целенаправленное комплексное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Важнейшая цель управления персоналом – использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Объект управления персоналом – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определённой взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Для достижения определённых целей организации необходимо использовать ресурсы. При всём многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы – натуральные или природные (земля), материальные (капитал) и человеческие (труд). Называемые также факторами производства.

Комбинация ресурсов определяется, прежде всего, стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми, например, компьютер заменяет пятерых расчётчиков из отдела труда и заработной платы.

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

- люди наделены интеллектом и благодаря ему реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально и осмысленно;

- люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

- отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая деятельность в современном обществе продолжается 30 – 50 лет;

- в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят в организацию осознанно, с определёнными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Это утверждение является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

 

Структура персонала

Персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. Персонал, или кадры, представляют собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Всех работающих на предприятии можно разделить на две большие группы:

1. промышленно-производственный персонал (ППП);

2. непроизводственный персонал.

Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.

В состав промышленно-производственного персонала включены следующие категории работников:

- рабочие – наибольшая по численности категория; их удельный вес в составе ППП составляет в целом по промышленным предприятиям Республики Беларусь около 80%; они неоднородны по своему составу и классифицируются по ряду признаков;

- руководители, специалисты и служащие – вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП; их доля в составе персонала промышленных предприятий страны составляет около 20%. Эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции, их функции самые разнообразные и определяются профилем их деятельности и уровнем в системы управления; рассматриваемая категория персонала имеет достаточно разветвлённую квалификацию;

- младший обслуживающий персонал (МОП), обеспечивающий поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений);

- ученики – немногочисленная категория лиц, проходящих производственное обучение непосредственно на рабочих местах;

- работники пожарно-сторожевой охраны - обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны.

Классификация рабочих по профессиональному признаку очень многогранна. Число наименований рабочих профессий на каждом конкретном предприятии зависит от его специфики, т.е. от характера и особенностей технологического процесса, от профиля выпускаемой продукции и от ряда других факторов.

Рабочих делят на основных и вспомогательных, что свидетельствует о степени их участия в производственном процессе и направленности целевой функции. Основные рабочие непосредственно воздействуют на предмет труда, т.е. на исходное сырьё, материалы, заготовки; преобразуют их, изменяют их физические, химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они изготавливают продукцию. Вспомогательные рабочие обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырьё, материалы, заготовки, все виды энергии); обслуживают рабочие места с расположенным на них оборудованием (станки, агрегаты) и инструментом; выполняют ремонтные, погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские работы.

Все рабочие на производстве различаются по уровню квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд.

Специалисты заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это – экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег – рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчинённых. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет ещё и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архивариусы.

Дифференциация руководителей на линейных и функциональных связана с разделением управленческого труда. Линейные руководители выполняют функции непосредственного руководства коллективами подчинённых работников на своём уровне иерархии. Руководители функциональных служб (или функциональные руководители) осуществляют непосредственное руководство подчинённым им коллективом работников функционального подразделения; методическое руководство выполнением определённой специальной функции управления.

Деление на руководителей высшего, среднего и низового звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления. Широта их функциональных обязанностей зависит от этого уровня. Диапазон обязанностей широк и колеблется от общего руководства предприятием (директор) до руководства первичным трудовым коллективом, например, бригадой рабочих.

Вторая группа – непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Это – работники принадлежащих предприятию медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.

 

Литература

1. Афонин И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, цены: Учебное пособие. – М., 2002. – 328с.

2. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 256с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. – М.: Юристъ, 1998. – 496с.

4. Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. – Мн.: Мисанта, 2003. – 624с.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие. В 2-х частях. Ч.1. Стратегическое планирование. – Мн.: Новое знание, 2000. – 312с.

6. Седегов Р. и др. Управление персоналом. Сотрудники как фактор успеха предприятия: Учебное пособие. – Мн.: БГЭУ, 1997.

7. Украинец П.П. Рациональный менеджмент и социальное благополучие. – Мн.: «Знание», 1999. – 48с.

8. Управление персоналом организации / Под ред. проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997.

9. Управление производством: Учебник/ Под ред. Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 219с.

10. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 120с.

11. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес школа "Интел-Синтез", 1997.

дисциплина «Стратегическое управление»

 

Таблица 5.1 – Базовые условия, обеспечивающие развитие инноваций

Внутренние базовые условия	Внешние базовые условия
позиция/отношение (высшего) руководства кадровая политика организация информация и коммуникация финансирование	консультационная помощь финансовая поддержка государственные субсидии инфраструктурные услуги кредиты и кредитная помощь

 

Что касается базовых условий внутри предприятия, то главное – создать климат, в котором могут рождаться и воплощаться различные идеи, и это значительно важнее любых точечных мер по организации инновационного процесса. Организация предприятия, способствующая созданию благоприятного для развития инноваций климата, должна поддерживать творческие процессы и обеспечивать воплощение одобренных идей вплоть до успешного внедрения нового продукта на рынке. Единой организационной формы, стимулирующей инновации, не существует. Разным фазам инновационного процесса должны соответствовать различные проявления определенных организационных черт. Наиболее благоприятной для создания инновационных проектов является такая организация, при которой отсутствуют бюрократические преграды, а степень централизации небольшая, но в то же время отсутствует слишком узкая специализация. Напротив, на этапе осуществления идей вплоть до их рыночного внедрения обычно выдерживается гораздо более строгое руководство, чем это даже необходимо.

В качестве фактора, обеспечивающего внутренние базовые условия для инновационного процесса, организационные меры очень существенны. Однако они не срабатывают, если нет соответствующих кадров. Поэтому подбор новаторски настроенных, одаренных сотрудников является следующей задачей инновационного менеджмента. Этим сотрудникам, помимо их собственной одаренности, необходима особая обстановка внутри предприятия. Во-первых предпринимательская культура может доказать свой высокий уровень в сфере инновационной деятельности посредством того, что будет поощрять инновационную деятельность, придавая большое значение таким ценностям, как инновации, креативность, терпимость по отношению к неудачам в этой области. Наличие механизмов поощрения, создание доступной коммуникационной сети, стимуляция готовности коллектива к восприятию нового – вот признаки предпринимательской культуры, создающей благоприятные условия для инновации.

К наиболее существенным внешним базовым условиям, стимулирующим инновационный процесс, прежде всего относится использование внешнего интеллектуального потенциала в форме передачи технологий и в виде консультационной помощи; это позволяет предприятиям, в особенности МСП, расширить свои научно-исследовательские возможности, которые им самим доступны только в ограниченных рамках, так и свои кадровые ресурсы. Существуют различные формы внешней поддержки:

размещение заказа на проведение исследований в самостоятельных и независимых научно-исследовательских учреждениях, в институтах при университетах;

совместные исследования и научно-исследовательская кооперация;

использование технологических баз данных и государственных консультативных учреждений;

специальная литература по данному вопросу.

В рамках государственных программ господдержки специально для МСП предлагается на выбор множества средств поддержки инновационных проектов, например:

программы поддержки по передаче технологий в МСП;

средства помощи при внешнем консультировании по поводу инноваций;

косвенные меры по оказанию поддержки исследований и разработок (например, налоговые льготы);

прямая поддержка определенных технологических направлений;

поддержка при создании инновационных предприятий.

Проблему недостаточной финансовой обеспеченности МСП, о которой всегда говорят в связи с реализацией инновационных проектов, можно разрешить с помощью целевого планирования, которое найдет свое отражение в соответствующей концепции финансирования. Так, в распоряжении МСП находятся государственные субсидии, а также различные формы финансирования долевого участия. Важно, чтобы финансовое планирование началось заблаговременно, с определения объема необходимых финансовых средств на всех фазах инновационного процесса, для обеспечения своевременного покрытия расходов.

Инновации являются результатом творческой предпринимательской деятельности, в которой участвуют, как правило, разные сферы деятельности предприятия и на которую оказывают все возрастающее воздействие внешние факторы (влияние государства, экологические требования, кооперация с другими учреждениями и т.д.). От появления идеи до появления и утверждения на рынке нового продукта инновации проходят различные стадии своего существования. При этом можно разграничить шесть типичных фаз, из которых каждая характеризуется особыми видами деятельности, решающими моментами и специфическими результатами:

стратегия предприятия (производственная стратегия, стратегия услуг, рыночная стратегия), формирование стратегии (рис.5.1);

формирование идеи (генерирование идеи), оценка и отбор идей;

принятие решения по производству продукта;

исследование и разработка, передача технологий;

налаживание производства;

внедрение на рынок.

 

 

Рисунок 5.1 – Основные фазы инновационного процесса

 

Фаза 1: Стратегия предприятия и инновация

В процессе стратегического планирования в рамках политики предприятия принимаются принципиальные решения относительно роста предприятия, разработки продукта (инновация, диверсификация), освоения рынка (проникновение на рынок или освоение новых рынков, сегментация рынка), разработки технологий на предприятии, стратегий конкуренции, а также стратегические решения относительно кооперации. Все стратегические решения, касающиеся инновационной деятельности, могут или должны приниматься только с учетом решений по поводу общей стратегии предприятия и стратегической производственной программы. Они же определяют и стартовые условия для принятия решений в дальнейшем. Очень ценно, если стратегия предприятия задает параметры для дальнейших инновационных намерений.

Определяющими для инноваций являются следующие стратегические решения:

выбор рынка и сегментов рынка;

определение применяемой технологии;

решение по поводу кооперации на этапах разработки, изготовления и сбыта;

выбор производимых предприятием продуктов и услуг;

определение объема и темпов процесса обновления продуктов и услуг.

Фаза 2: Поиск и оценка идей

Суть этой фазы в том, чтобы найти большое количество творческих идей для решения проблемы. Здесь различают три пути:

создание новых идей (генерирование идей);

критика и модификация известных решений проблемы или определенных вариантов решения;

поиск уже существующих общих и частных решений (использование уже имеющихся научно-технических достижений, приобретение лицензий).

Малым и средним предприятиям при поиске идей рекомендуется прибегать прежде всего к внешним источникам информации, таким, как базы данных, лицензионные агенты, ярмарки и научно-исследовательские учреждения.

При генерировании идей внутри предприятия существует целый ряд методов:

– интуитивно-креативные методы: здесь в центре внимания находится спонтанное творческое генерирование идей с помощью людей, обладающих выдающимся интеллектуальным потенциалом и/или исключительно глубокими специальными знаниями. Это такие методы, как брэйн-сторминг («мозговой штурм»), брэйн-райтинг и опрос экспертов;

– аналитические креативные методы: эти методы основаны на логически структурированном подходе к поиску решения. В качестве примера можно привести метод построения древа решений, морфологический ящик, аналоговые методы, сценарные методы, синектику, а также эвристические методы.

Найденные идеи затем оцениваются с целью сразу отбросить неподходящие идеи, а потом разработать перспективные, стараясь выявить их потенциальные шансы на рынке. Результатом выбора наилучших идей должно стать предложение по созданию продукта. Оно и служит основой для дальнейших действий. На этой и на последующих фазах центральное место отводится анализу рентабельности в рамках оценки-прогноза.

Фаза 3: Принятие решения по поводу создания продукта

Эта фаза должна обеспечить превращение идеи по поводу продукта в реальный продукт, который согласуется со стратегической программой и может быть внедрен на рынок. Для этого необходимо планирование, которое включает следующие аспекты:

постановка целей и задач относительно данного продукта;

планирование сроков использования ресурсов, привлекаемых на этой фазе;

производственное планирование в рамках всего предприятия;

план сбыта с расчетом рентабельности для всего предприятия.

Фаза 4: Исследования и разработки, передача технологий

Следует иметь в виду следующее разграничение: фундаментальные исследования еще никак напрямую не связаны с каким-либо продуктом, прикладные исследования уже предусматривают практическое применение в будущем, а при разработках весь интерес сосредоточен на создании конкретного продукта, предназначенного для продажи. То, что в МСП обычно называют «исследованиями и разработками», на деле, как правило, представляет собой разработки; исследования в узком смысле этого слова отходят при этом на второй план.

Теперь исходя из целей и задач, с помощью собственных (исследований) разработок или путем кооперации с другими предприятиями можно осуществить техническую реализацию продукта. Эта задача предусматривает следующие важные пункты:

– окончательное уточнение задач и разработка принципиального решения для нового продукта, новой услуги;

– конструктивная разработка изделия вплоть до создания прототипа;

– проектирование и подготовка производства нового продукта, включая создание и испытание производственного образца, производственного оборудования и опытной серии.

И на этой фазе рекомендуется использовать внешние знания в таких формах, как:

– обмен научно-технической информацией на съездах, выставках, конференциях;

– получение знаний путем включения в состав сотрудников высококвалифицированных специалистов, выпускников университетов;

– совместные исследования в сотрудничестве с другими предприятиями;

– приобретение патентов и лицензий для использования в специальных проектах;

– кооперативные разработки.

Постоянно возрастающее влияние современных технологий на конкурентоспособность МСП требует целенаправленного использования всех доступных возможностей получения технологий. Даже общепризнанные лидеры в области технологий, добивающиеся успеха в какой-либо одной сфере, сегодня уже редко бывают в состоянии в одиночку уследить за всеми тенденциями технологического прогресса и адекватно воплотить новейшие достижения.

Фаза 5: Налаживание производства

В рамках всего инновационного процесса недооценивается именно эта переходная фаза. Результатом являются существенные просрочки во времени и зачастую – убытки для предприятия. На этом этапе следует обратить внимание на следующие моменты:

соответствие прототипа продукта требованиям технологии производства;

ознакомление участвующего персонала с технологиями и процессом производства и с новыми задачами;

«обкатка» машин и оборудования вплоть до достижения устойчивой предельной производительности;

освоение новых каналов снабжения.

Главная задача инновационного менеджмента на этом этапе заключается в обеспечении максимально краткого пускового периода, прежде всего путем подготовки и планирования, а также с помощью гибкого внедрения. Короткий пусковой период, как правило, обеспечивает преимущество на рынке по сравнению с конкурентами, а также быстрое снижение издержек и рост прибыли в рамках всего предприятия.

Фаза 6: Внедрение на рынок

Завоевание рынка завершает инновационный процесс. Как показывают эмпирические наблюдения, примерно треть новых продуктов терпит при этом неудачу. А из внедренных на рынок продуктов только около трети приносят высокие прибыли или значительно покрывают издержки.

Под внедрением продуктов и услуг на рынок понимается проверка их способности конкурировать на рынке с помощью тестирования рынка, а также целенаправленное использование инструментов рынка. Фаза внедрения на рынок завершается успешным утверждением товара на рынке. В качестве решающей предпосылки такого внедрения можно рассматривать длительную подготовку рынка сбыта к новому продукту. Для этого используется соответствующая работа с общественностью, реклама, консультирование клиентов, а также применяются другие инструменты рынка (например, ценовая политика). При этом важен также правильный тайминг, то есть выбор подходящего момента для внедрения на рынок нового товара.

Каждая фаза инновационного процесса требует как времени, так и денег. Поэтому в задачи инновационного менеджмента входит также умение таким образом регулировать процесс, чтобы необходимые средства использовались оптимально. Исследования, проведенные на МСП, показывают, что общие издержки на инновационные проекты распределяются следующим образом (табл.5.2).

Таблица 5.2 – Распределение издержек инновационного проекта

Фаза инновационного процесса	Содержание фазы	Доля в общих издержках на инновационный проект
Фазы 1-4	Идея продукта до создания прототипа	53 %
Фаза 5	Налаживание производства	26 %
Фаза 6	Внедрение на рынок	21 %

 

Исследование показало, что МСП существенно недооценивают важность применения средств на последнем этапе (внедрение на рынок).

Инновационный менеджмент не следует рассматривать как следствие случайных технических разработок и предпринимательских идей, он требует стратегического планирования, а также управления ориентированного на успех на рынке.

Таким образом, успех инноваций имеет много источников. Важную роль играют как креативность, так и энергичная реализация в рамках инновационного менеджмента. Требуются значительные усилия не только на этапе исследований и разработок. Для того, чтобы выдержать конкурентную борьбу необходимо внедрить инновации, базирующиеся на новом способе удовлетворения запросов потребителей и организовать их устойчивый сбыт.

 

Таблица 11.1 – Новые принципы развития бизнеса

Промышленная экономика (рынок = физические продукты)	Цифровая экономика (рыночное пространство = электронная коммерция)
- определяющий фактор – производство;   - барьер – физическое распределение;   - барьер – недостаток капитала; - инновационные идеи сохранялись в секрете; - отношения определялись человеческими качествами сторон	- определяющие факторы – знания и отношения; - электронное распределение – новый барьер; - капитал – обычный товар; - инновационные идеи становятся достоянием общественности; - отношения могут быть установлены в электронной среде.

 

Электронная коммерция включает любую сделку, совершенную посредством связанных между собой компьютеров, по завершении которой происходит передача права собственности или права пользования вещественным товаром или услугой. Кроме того, объединяет широкий спектр бизнес-процессов: обмен информацией; установление контактов между потенциальными заказчиками и поставщиками; продажа товаров, в том числе информационных продуктов, и оказание услуг; расчеты с использованием электронных платежных систем; организация виртуальных предприятий; управление доставкой; пред- и послепродажная поддержка.

В Европе электронная коммерция развивается не столь быстрыми темпами, как в США. Соединенные Штаты и Канада не только удерживают лидерство в абсолютных цифрах (в них проживает 56,6 % всех пользователей Интернета), в этих странах также высок процент пользователей Сети в расчете на душу населения.

Процент пользователей Интернета в разных странах Европы существенно разнится. Например, в Швеции пользуются Интернетом 60 % населения и существует довольно развитый онлайновый рынок. На местном рынке 0,7 % розничных операций осуществляются онлайн, и по этому показателю Швеция занимает второе место после США, намного опережая другие страны Европы. В то время как в Великобритании 25 % пользователей покупают что-либо онлайн, в Испании эта цифра колеблется на уровне 4-5 %.

С учетом общего количества населения уровень доступа в Интернет в США, Канаде, Скандинавских странах и Австралии как минимум в два раза выше уровня доступа, достигнутого на данный момент в Великобритании, Германии, Японии и Франции. Кроме того, в настоящее время почти половину пользователей Всемирной сети составляют женщины. Однако, согласно исследованию, только 28 % из них покупают онлайн. Почти 70 % женщин, пытающихся получить онлайн информацию о продукте онлайн, в итоге все-таки отправляются за покупками в обычные, невиртуальные магазины.

Основным фактором, сдерживающим развитие потребительской электронной коммерции в Европе, является недостаток уверенности в безопасности онлайновых сделок. Однако ведение новой европейской валюты – евро – облегчило ведение бизнеса в Интернете и оказало стимулирующее воздействие на компании, работающие с европейскими клиентами. Поскольку европейцы могут сейчас совершать покупки и сравнивать цены с помощью простого нажатия мыши, их заинтересованность в электронной коммерции возросла.

Электронная коммерция подразделяется на две основные группы отношений: «бизнес-покупатель», или В2С (взаимоотношения продавца и покупателя с помощью электронного магазина) и «бизнес-бизнес», или В2В. Согласно данным некоторых исследований, рынок электронной коммерции В2В (между предприятиями) намного – в пять раз – больше, чем рынок В2С (между предприятием и потребителем). Причина такой разницы состоит в том, что электронная коммерция не новое явление на рынке В2В. Вместо Интернета многие компании на протяжении ряда лет для рационализации методов ведения бизнеса и снижения издержек использовали электронный обмен данных.

Одним из наиболее интересных направлений развития электронной коммерции за рубежом является развертывание корпоративных коммерческих систем, работающих по схеме «бизнес-бизнес». Такая система относится к электронной коммерции, если весь документооборот и транзакции осуществляются внутри корпорации. В том случае, когда клиенты и поставщики через системы паролей тоже получают доступ к корпоративному сайту, данные деловые отношения уже можно назвать электронным бизнесом.

Именно с подобных коммерческих отношений и начиналась электронная коммерция. Когда-то возможность обмениваться информацией о товарно-материальных запасах, закупках, счетах и отгрузке обеспечивал формат EDI (электронный обмен данными). Однако из-за крайне высокой стоимости этого инструмента мелкие и средние предприятия не могли обратиться к его помощи. С появлением Интернет и благодаря новому программному обеспечению электронный обмен данными стал доступен любой фирме, подключенной к сети.

Нынешние технологии лишь приоткрывают завесу над теми преимуществами, которые несут в себе возможности поиска и покупки продукта онлайн. Создание автоматизированных систем покупательских предпочтений, сетевых покупательских клубов и онлайновых аукционов активизирует ценовую конкуренцию в Интернете. Торговцы должны быть готовы перестроить свою маркетинговую стратегию в соответствии с принципом «Мы всегда сможем предложить продукт еще дешевле». Компании, начавшие активную деятельность на электронном рынке предприятий, в связи с упрощением процесса закупки и ведения учета экономят до 15 % затрат на материалы.

Многоканальные розничные торговцы, осуществляющие деятельность и через другие существующие каналы сбыта, с выгодой пользуются своими мощными брендами и налаженной системой обслуживания клиентов, контролируя в результате две трети онлайнового рынка.

«Чистые игроки» – розничные торговцы, работающие исключительно онлайн, – контролируют «только» одну треть рынка, однако, они превосходят многоканальные розничных торговцев по темпам роста, которые в среднем на 25 % выше.

Три четверти операций на онлайновом рынке относятся к одному из следующих четырех видов деятельности: туристический бизнес, продажа компьютерной техники/программного обеспечения и книг, финансовое посредничество.