Типичные ошибки при ведении переговоров

При подготовке и ведении переговоров нередки следующие типичные ошибки:

- подготовке к переговорам не уделяется должного внимания. Участники полагают, что на самих переговорах легче будет решить все вопросы. На самом деле подготовка к переговорам, по данным ряда исследователей, должна занимать до 80% и даже более от общего времени (т. е. времени, отведенного на подготовку и ведение переговоров);

- за столом переговоров возникают споры внутри делегации (ведутся «внутренние переговоры»), что недопустимо. Если какие-то вопросы остались несогласованными внутри делегации или возникли новые проблемы, следует предложить партнеру сделать перерыв;

- в ходе переговоров участники не достаточно внимания уделяют тому, как конкретно могут быть реализованы их предложения. Прорабатывая предложения, обязательно решите вопросы возможной их реализации;

- избегайте включать в делегацию тех, кто не обладает достаточным уровнем профессионализма. Это может отрицательно повлиять на ваш имидж;

- нередко завышается количественный состав делегации, что ведет к снижению эффективности работы на переговорах. Старайтесь обойтись «меньшими силами», но они должны быть высококвалифицированными;

- не учитываются особенности делового общения и этикета партнера из другой страны, что ведет к взаимонепониманию на переговорах.

Овладение основами общения дает возможность руководителю, искренне желающему иметь повседневный успех в своей деятельности, эффективнеё решать задачи сегодняшнего дня. В современных условиях ситуации общения руководителя настолько многообразны, что нет возможности предложить готовые рецепты на все случаи жизни. Выбрать же оптимальное решение – является задачей, над которой руководящий работник должен трудиться ежедневно.

Рассмотрим основные рекомендации по процессу переговоров, исходя из их общей трехэтапности (подготовка, ведение, анализ после завершения).

1. При подготовке к переговорам определите состав делегации и её руководителя. Типичная ошибка для российских участников переговоров - слишком большой количественный состав делегаций.

Установите рабочие отношения с предполагаемым партнером: выразите всю заинтересованность от участия в переговорах, запросите (если необходимо) дополнительную информацию (например, техническую документацию).

Согласуйте с партнером организационные моменты предстоящих переговоров:

- уровень ведения переговоров (кто глава делегации: руководитель предприятия, его заместитель и т. д.?);

- место проведения переговоров;

- количественный состав делегации (сколько человек примет участие в переговорах?).

Дайте ваши предложения по повестке дня (какие вопросы и в какой последовательности вы намерены обсуждать).

2. Ведение. переговоров

2.1. Протокол при ведении переговоров.

2.1.1. Рассадка:

- глава делегации садится в центре, напротив него – глава партнерской делегации;

- справа от главы – второе лицо в делегации, слева – переводчик.

2.1.2. Требования к характеру беседы:

- спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен, необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая;

- спокойный тон, даже в том случае, если партнер раздражен или агрессивен;

- необходимо внимательно выслушивать собеседника до конца, не перебивая.

2.1.3. Общие сведения:

- через 5-7 минут после начала подается чай, кофе;

- через час чай, кофе предлагается вторично;

- по окончании переговоров (подписания протокола о намерениях, контракта, договора) устраивается протокольное мероприятие (напр., прием).

2.2. Технология ведения переговоров.

2.2.1. Этапы ведения переговоров.

2.2.1.1. Первый этап - уточнение интересов, позиций, целей и т. д. участников переговоров.

Как бы хорошо не была проведена подготовка, всегда остается ряд невыясненных моментов. На первом этапе необходимо уточнить неясные моменты в позиции партнера (выслушав его и задав ему вопросы).

2.2.1.2. Второй этап - обсуждение позиций. Главное на этом этапе - аргументация предлагаемых решений. Целесообразно основное внимание при аргументации уделить взаимной выгоде в случае принятия того или иного решения.

2.2.1.3. Третий этап - согласование позиций.

Целесообразно сначала согласовать общие контуры соглашения (выработать общую формулу), затем обсудить детали. Эта тактика экономит время. Однако, прежде чем следовать ей, необходимо на это получить согласие партнера.

На заключительном этапе стороны приступают к редактированию текста.

Указанные этапы не обязательно четко разграничены. Однако в целом последовательность в решении задач при ведении переговоров должна сохраняться.

3. После завершения переговоров

3.1. Проведите анализ переговоров после их завершения:

- что, какие действия способствовали успеху (неуспеху) переговоров;

- какие возникали трудности, как эти трудности преодолевались;

- что не было учтено при подготовке к переговорам, почему;

- какие возникли неожиданности в ходе ведения переговоров;

- каково было поведение партнера на переговорах;

- какие принципы ведения переговоров возможно и нужно использовать на других переговорах.

Целесообразно: по окончании переговоров подготовить отчет об их проведении, в котором дать анализ итогам и ходу переговоров.

3.2. Выполнение договоренностей:

- в случае возможного срыва выполнения договоренностей по вашей вине, заранее поставьте партнера в известность, предложив варианты компенсации (если они не оговорены в договоре). В зависимости от того, насколько точно и аккуратно вы соблюдаете договоренности зависят не только ваши отношения с данным партнером, но и репутация в целом.

Вопросы для самоконтроля

 

1. Перечислите этапы подготовки к переговорам и дайте им характеристику.

2. Дайте характеристику типичным ошибкам при организации и проведении переговоров.

3. Каковы правила ведения переговорного процесса?

4. Какие бывают стратегии переговоров? Дайте им характеристику.

Список рекомендованной литературы

Бороздина, Г. В. Психология и этика делового общения: учебник для бакалавров / Г. В. Бороздина, Н. А. Кормнова; под общ. ред. Г. В. Бороздиной. – М.: Издательство Юрайт, 2012. – 463 с.

Деловая этика / авт.-сост. В.К. Трофимов. – Ижевск: ФГОУ ВПО Ижевская ГСХА, 2011. – 352 с.

Корягин, А.М. Самопрезентация при устройстве на работу: учеб. пособие / А.М. Корягин, Н.Ю. Бариева, И.В. Волконская, И.В. Скоренцева. – М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 128 с.

Спивак, В.А. Деловая этика: учебник и практикум для академического бакалавриата / В. А. Спивак. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 522 с.

Павленок, П.Д. Технологии социальной работы с различными группами населения: учеб. пособие для студ. вузов / под. ред. П. Д. Павленка; П. Д. Павленок, М. Я. Руднева. – М.: Инфра-М, 2010. – 272 с.

Тема 2.4 Этика взаимоотношений с «трудным» руководителем

Стили руководства

Психологические характеристики руководителей

Способы поведения в конфликтных ситуациях с «трудным» руководителем

Стили руководства

Знание разных стилей руководства, типов «трудных» руководителей, умение определить их и обращаться с ними может помочь вам построить более здоровые и продуктивные отношения со своими непосредственными шефами. Ниже описываются разновидности «трудных боссов», а также некоторые рекомендации по правильному построению стратегии поведения их подчиненных.

«Трудные» руководители имеют несколько общих характерных черт.

Во-первых, даже если у вас персонально не сложились отношения с начальником, это еще не означает, что ваш босс из категории «трудных». Возможно, вы просто не сошлись характерами.

Во-вторых, такие боссы очень постоянны в своем «трудном» поведении. Они имеют жестко фиксированный стиль - это их уникальные отличительная черты, которые они используют, чтобы контролировать других. Такие шефы буквально зациклены на своем стиле поведения. Поэтому их подчиненные заранеё знают, что они собираются сделать - еще до того, как они это сделают. В-третьих: общение с такими руководителями отнимает много сил и нервов у их сотрудников. В-четвертых: энергия, затрачиваемая служащими при контакте с ними, обычно не соответствует важности проблемы, которая рассматривается.

И, наконец, любой из этих боссов может быть как мужчиной, так и женщиной.

Понятие «стиль руководства».

Термин «стиль руководство» большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки «развести» по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как «руководство», «управление», «лидерство» и т. п. Уточним их значения.

Под управлением принято понимать процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей. Руководство - это лишь часть управленческой деятельности, причем именно та её часть, в которой различные управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.
А различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений - формальных и неформальных.

Лидерство - это процесс воздействия на людей, порожденный системой как раз неформальных отношений, а руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных (официальных) отношений, через которые оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предана формальной структурой, его функции, как правило, четко определены, право на применение санкций не оспаривается и т.д. Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Стиль руководства - это совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Это понятие призвано отразить не вообще поведение руководителя, а только устойчивые, постоянные его характеристики, сохраняющиеся в различных ситуациях.

Методы управленческого воздействия.

Конкретных методов управленческого воздействия существует великое множество. В аналитических целях обычно различают три основных типа:

- административный (командный);

- экономический (договорный);

социально-психологический.

Методы управления имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе. Искусство руководства в том и состоит, чтобы в данное время, в данном месте и для данной группы работников подобрать такой комплекс управленческих воздействий (из трёх типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы. При этом на объективную необходимость выбора методов управления того или иного типа накладывается субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения. Все это вместе и образует в каждом случае своеобразный характер делового общения с подчиненными, который и называют стилем руководства.

Люди, занимающие начальственные должности, вырабатывают свой собственный стиль руководства по большей части интуитивно, методом «проб и ошибок», годами накапливая положительный опыт.

Классическая типология К. Левина.

Самой популярной остаётся типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим в США немецким психологом К. Левиным (1890-1947). Долгожительство этой, типологии объясняется, её простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (или анархический).

Позднее политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский».

Отличают эти стили друг от друга многими параметрами: характером принятия решений, степенью делегирования полномочий, способом контроля, набором используемых санкций и т. д. Главное различие между ними - предпочитаемые методы управления. Группа т. н. командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарный стиль.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением, заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации. Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда - стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющаяся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т. д. Выбор авторитарного стиля показывает, что руководитель ориентирован на производственные задачи. Личностные проблемы работников его интересуют мало.

Демократический стиль.

Демократический стиль руководства, характеризуется признанием коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей - регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия. Руководителя такого стиля отличают, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Данный стиль ориентирован на человека, раскрытие творческих возможностей которого и приводит к высоким показателям.

Нейтральный стиль.

Этот стиль руководства, называемый также попустительским, по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком. Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности. Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К. Левин еще называл этот стиль анархическим, т. к. его условия - практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.