Виявлення і аналіз проблем та суперечностей

Значну роль в розв'язанні суперечностей має розробка стра­тегії розвитку об'єктів. Правильна оцінка можливих шляхів роз­витку підприємства на довгий період, оцінка можливих наслідків змін, що відбуваються в соціальній, економічній і науково-тех­нічній областях дуже істотна для зміцнення і розвитку об'єкта-ре-алізації глобальної мети керування.

У економічній літературі існують два трактування поняття стратегії керування. Одне з них розглядає стратегію керування як процес формулювання довгострокової мети розвитку, визначен­ня їх кількісних параметрів і шляхів досягнення. Прихильники іншого трактування виводять за рамки стратегії керування етап

постановки мети, розглядаючи її як частину управлінської діяль­ності, яка виробляє шляхи та способи реалізації поставленої ме­ти, забезпечує узгодження окремих часткових рішень у єдиній си­стемі керування.

Стратегія керування містить у собі як обґрунтування довгост­рокової мети, так і розробки засобу реалізації мети в масштабах регіону, галузей, підприємств, тощо. При цьому при визначенні стратегії необхідно розуміти як загальні напрямки, на яких варто шукати шляхи досягнення мети, так і часткові, що дозволяють розв'язати наявні проблеми.

Поряд із стратегію необхідно спиратись на структуру про­блем і суперечностей, яка повинна бути визначена на базі аналізу існуючого положення в галузі і підприємствах. Для розв'язання кожної проблеми необхідно визначити зміст мети, що забезпечу­ють її вирішення.

Розуміючи під програмою зміст і план діяльності, перелік різних видів робіт, що спрямовані на досягнення визначеної мети і забезпечених ресурсів, можна визначити методичні підходи формування програми. При цьому, одним із вимог при визна­ченні методичного підходу, є облік специфічних умов функціону­вання об'єкта. У даному випадку особливістю функціонування підприємства є забезпечення задоволення потреб населення об­меженого регіону в певному виді продукції.

Другою вимогою є постійне знання досягнутого рівня задово­лення потреб у продукції, як основної функції підприємств, так і досягнутого науково-технічного, економічного і соціального розвитку підприємств.

Третьою вимогою виступає знання нормативів задоволення потреб населення і підприємств регіонів України у певній про­дукції, а також нормативного прогнозу науково-технічного, ор­ганізаційного, економічного і соціального розвитку підприємств інших регіонів України.

З урахуванням особливостей функціонування малих підпри­ємств у якості основних рекомендується прийняти такі нормативи:

> нормативи забезпечення задоволення потреб населення в певному виді продукції;

> нормативи технічного забезпечення підприємств, ор­ганізацій, які беруть участь у задоволенні потреб продукції насе­лення регіонів України з урахуванням конкурентоспроможності випускаємої продукції;

> економічні нормативи, які характеризують рівень еко­номічного розвитку підприємств і галузі у цілому;

> соціальні нормативи, які характеризують рівень соціально­го забезпечення працівників, трудових колективів підприємств;

> рівень матеріально-технічного забезпечення;

> рівень організаційних відношень у системах керування підприємств і окремих галузей;

> рівень економічних відношень у системах підприємств і галузі. Практично повинна бути отримана відповідь на питання —

куди, у яких напрямках повинні розвиватися підприємства пев­ного виробництва, виходячи з аналізу специфічних умов функціонування, досягнутого рівня задоволення потреб, рівня науково-технічного, економічного, організаційного і соціально­го розвитку, нормативного прогнозу.

У даному випадку нормативний прогноз виступає як "норма­тивні варіанти" керування регіональним відтворенням, які відповідають обраним тенденціям розвитку підприємств на базі схвалених напрямків науково-технічного прогресу, ресурсних, організаційних і соціально-економічних обмежень. При здійсненні нормативного прогнозу велике значення приділяється вивченню динаміки росту населення, промислової і соціальної інфраструктури. При цьому оцінка прогнозованих норм і норма­тивів повинна здійснюватися на базі конкретних умов.

Таким чином, мова йде про аналіз співвідношення існуючого рівня розвитку підприємств в регіонах України, нормативного прогнозу і конкретних умов розвитку. Враховуючи, що в цей час не може бути мови про ідеал розвитку галузі необхідно шукати компроміс і орієнтуватися не просто на "найкраще нормативне", "ідеальне", а на "найкраще з можливого", тобто оптимального варіанту розвитку.

Аналіз співвідношень існуючого рівня розвитку підприємств (задоволення потреб науково-технічного, економічного, ор­ганізаційного і соціального розвитку), нормативів розвитку за­значених напрямків дозволяє виявити на підприємстві супереч­ності, у тому числі суперечності в системі керування.

Визначення пріоритетів в розв'язанні проблем і суперечнос­тей. Питання визначення пріоритетів вирішення проблем і супе­речностей на кожному ієрархічному рівні керування — складне, тому що воно пов'язане як із наявністю можливостей (еко­номічних, науково-технічних, організаційних і соціальних), так і

з умінням керівників (менеджерів) визначити головну проблему (проблеми), вирішення якої дозволить підготувати до розв'язан­ня інші проблеми і суперечності. Важливу роль у реалізації цього питання виконує знання наявних у підприємствах ресурсів і ба­жання їх ефективного використання.

Практика функціонування економіки України дозволила виз­начити одну з найважливіших проблем — удосконалення ор­ганізації керування підприємствами у зв'язку з входженням у ринковий простір. Тому пріоритетність вирішення проблем і су­перечностей пов'язано в першу чергу з роллю організації керу­вання і її спрямованість на розв'язання виробничих, науково-технічних, економічних і соціальних проблем. Не забезпечивши підвищення рівня керованості підприємством, не можна здійсню­вати вирішення згаданих вище проблем.

Для цього треба проаналізувати можливі засоби вирішення проблем. Це може бути здійснено тільки з використанням науко­вих методів прогнозу, а також прийняття ефективних уп­равлінських рішень по формуванню організаційного й еко­номічного механізмів керування.

Для підприємств виробництва будь-якого товару, як відзна­чалось раніше, найбільш важливим є розв'язання "проблем вхо­ду" підприємства і "виходу". У першому випадку необхідно шу­кати і забезпечити реалізацію ресурсного потенціалу по вироб­ництву сировини. В другому — розширювати ринок збуту гото­вої продукції з використанням функції маркетингу. Проблема "входу" підприємства і можливі способи і засоби її вирішення розглянуті вище.

Найбільш складним в даний час є проблеми, що пов'язані з реалізацією готової продукції на споживчому ринку. Тому не­обхідно розробити стратегію посилення позицій підприємств на зовнішніх і в основному на внутрішніх споживчих ринках.

Іншими проблемами можуть бути: стимулювання збуту про­дукції, структуризація мети керування, визначення функцій керу­вання, розподіл цих функцій між рівнями, формування еко­номічного механізму, соціальне заохочення працівників, програма розвитку підприємства, упорядкування плану реалізації продукції.

Структура управління

Організаційна структура може знаходитися тривалий час у відносно сталому стані, проте і тоді в ній відбуваються порушен-

ня прийнятих форм взаємодії. Причинами можуть бути такі чин­ники:

- зміна складу виробленої продукції;

- зміни технології і умов збуту;

- масштаб і тип виробництва;

- рівень технічної оснащеності.

Всі чинники, що пов'язані зі змінами виробничої структури й умов збуту продукції, впливають на організаційну структуру уп­равління виробництвом. Згодом вплив деяких із них поси­люється, і тоді склад і зміст робіт управлінського персоналу піддається коригуванню. Ступінь впливу тих або інших чинників на організаційну структуру різноманітна.

Невеличкі зміни умов виробництва і збуту продукції можуть викликати коригування складу й змісту робіт управлінського персоналу, значні — зміна принципів організації і управління, трансформації організаційної структури (наприклад, функціональну форму організації в мат­ричну).

Проблема виробу організаційної структури займає особливе місце. Структура управління може сильно відрізнятися в різних компаніях. Значний вплив на неї здійснюють рівень стратегічних цілей, ступінь адекватності організаційної структури поставле­ним задачам, ступінь централізації і децентралізації.

Організація роботи підприємства, підбір і взаємодія кадрово­го складу займають особливе місце в плануванні діяльності підприємства. Організаційний план дає можливість оцінити ваш досвід і вміння чітко і гнучко організувати і спрямувати працюю­чих на виконання намічених цілей.

Організувати — це значить спланувати і визначити ті функції і дії, які необхідні для задоволення тієї або іншої потреби. Ор­ганізаційна структура — цілісна система обумовлених відносин між працівниками, що виникають у процесі їх спільної праці для досягнення поставлених цілей. Вона повинна мати такі якості: за­безпечувати оптимальну рентабельність, тобто бути простою, чітко і легко доступною для огляду, охоплювати по можливості мінімальну кількість проміжних ланок (командна і інформаційна системи не повинні бути громіздкими), створювати умови для підготовки менеджерів на перспективу.

Проблема вибору організаційної структури управління ви­робництвом пов'язане зі значними труднощами. Структура уп­равління може значно різнитися в різних компаніях. Виділяються

головним чином дві структурні системи управління: централізо­вана і децентралізована.

При централізованій системі усі керівники службами зведені разом і підпорядковані віце-президенту з управління. Така систе­ма уявляє собою цілком інтегровану і функціональну організацію.

Децентралізована система управління дає можливість керую­чим різноманітними підрозділами здійснювати усі функції, які відносяться до їх діяльності. При цьому кожний із них відповідає за роботу своєї ділянки перед віце-президентом у даній сфері.

Залежно від розмірів підприємства і його підрозділів ієрархічна структура управління може бути:

> дволанковою (вища адміністрація — заводоуправління);

> трьохланковою (вища адміністрація — адміністрація ви­робничих дільниць — заводоуправління);

> чотирьохланковою (вища адміністрація — адміністрація виробничіх груп — адміністрація виробничих дільниць — заво­доуправління).

До організаційної структури в умовах ринкових відносин пред'являються певні вимоги:

> мінімізація зв'язків для розв'язання поставлених задач; виключення дублювання функції;

> оптимізація витрат, що пов'язані з функціонуванням. При виробі організаційної структури найкращою буде та, яка

забезпечує виконання поставлених завдань із мінімальними ресур­сами в рівні терміни або в більш короткі терміни з рівними ресур­сами. Відзначають три етапи побудови організаційних структур.

1) аналіз діяльності або роботи, що повинна здійснюватися, і засобів її координації;

2) аналіз прийнятих рішень і міри участі в них робітника (на­приклад, менеджера);

3) визначення внеску в загальну справу осіб, із якими менед­жер повинний взаємодіяти.

Апарат управління активно впливає на розвиток самої ор­ганізаційної структури для розв'язання перспективних і поточ­них виробничих задач. Тому основними задачами організацій­них структур управління є:

1) створення умов для виробництва і збуту існуючої про­дукції,

2) забезпечення розробки, освоєння і поставки нових видів продукції або їх модифікації на ринок.

Ці завдання взаємозалежні на кожному рівні управління. Не можна організувати збут продукції нової модифікації, не знаючи якості виробів старої модифікації і попиту на них, тобто задача торкається, принаймні, трьох галузей діяльності на різних ієрархічних рівнях (маркетинг, виробництво і збут), поєднуючи між собою цілі різноманітних тимчасових інтервалів (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Взаємозв'язок завдань управління на різноманітних рівнях

Цілей у фірми може бути багато, тому необхідно їх ранжирува-ти і виділяти головну мету. Для її досягнення ставляться цілі дру­гого рівня, а для їхнього досягнення — цілі третього рівня і т.д. Розподіл цілей може відбуватися по будь-якому напрямку діяль­ності маркетингу або виробництва. Ступінь розподілу і взаємо­зв'язків, а також відповідності між підрозділами управлінської структури визначається раціональною межею — необхідністю і достатністю. У результаті утворюється дерево цілей фірми.

Кожний рівень цілей вимагає свого набору завдань, робіт, уп­равлінських процедур. Рівні цілей можуть установлюватися ви­ходячи з тимчасового інтервалу або функціональної ознаки, при­чому довгострокові цілі визначають середньострокові, що потім є основою для формування короткострокових цілей і задач. От­же, структурні підрозділи можуть утворюватися за ознакою од­норідності виконуваних функцій.

Завдання окремих функціональних підрозділів визначаються відповідно до головної мети, а чисельність персоналу і його кваліфікації — трудомісткістю і складністю виконуємих робіт. На практиці побудови організаційних структур управління використо­вується та чи інша ознака, а формування організаційних структур усіх рівнів відбувається за функціонально-тимчасовою ознакою.

На великих підприємствах на базі стратегічного плану ведеть­ся розробка річного плану. Цей процес починається з аналізу і прогнозу ринку — виявляються рівень якості, номенклатура ви­робів, загальний обсяг продаж. Потім керівники і спеціалісти оцінюють, наскільки прийняте досягнення таких показників, і роб­лять розрахунок нормативного часу, необхідного для їх виконан­ня. Чисельність і кваліфікація робітників підбирається залежно від трудових витрат, що потребуються при даному обсязі і складності

робіт. Аналогічним способом для побудови організаційних струк­тур за функціонально-тимчасовою ознакою для будь-якої товар­ної групи виконується реструктуризація функції по кожному рівню цілей. Потім вони групуються за ступенем однорідності з одночасним розподілом їх на функції поточного контролю і регу­лювання і функції прогнозу, планування і програмування.

В ідеальному випадку можна було б оцінити трудомісткість кожної управлінської процедури і створити відповідні відділи, на­бравши контингент працівників, які професійно відповідають змісту і складнощам виконуємо'! роботи. Проте ринкові умови змінюються, а в зв'язку з цим змінюються обсяг виробництва, но­менклатура продукції, виробничі потужності. Все це вимагає ко­ригування цілей і модифікацій організаційної структури. Напри­клад, збільшення номенклатури випуску продукції призводить до розвитку базової функціональної моделі по горизонталі в напрям­ку продуктової спеціалізації, і тоді в організаційній структурі уп­равління виникають нові відділи (наприклад, відділ якості).

У цілому функціонально-тимчасова структура зручна в смислі чіткого поділу праці, розподілу повноважень, обов'язків і відповідальності. Усе це сприяє досягненню високого про­фесіоналізму менеджерів. Проте пірамідальна побудова функціональної структури при розвитку виробництва призво­дить до перевантаження вищої управлінської ланки; збільшенню часу прийняття рішень; погіршенню координації.

У зв'язку з цим на практиці організації і розвитку виробництва користуються популярністю більш гнучкі структури управління — матричні, які дозволяють розв'язувати завдання поточного харак­теру і здійснювати проекти, використовуючи матеріально-технічну базу і професійний склад працівників підприємства.

Особливості матричної структури складаються в тому, що для реалізації проекту набирається тимчасова група зі складу спеціалістів підприємства, які мають лінійне підпорядкування керівникові за профілем своєї спеціалізації і функціональне — ке­руючих проектом. Всі необхідні ресурси зосереджуються в руках керуючими проектами. Переваги такої організації складаються в гнучкості й адаптації до ринку, у швидкій реакції на нові досяг­нення науково-такнічного прогресу. Система оплати праці робітників також уявляє собою гнучку систему, коли результати Досягнення стратегічних цілей залежать від результатів поточної діяльності.

Типи матричних структур достатньо різноманітні: проектна структура управління, проблемно-цільова, тощо. Всі вони створю­ються для координації проведених робіт у різноманітних напрямках і націлені на прискорення і ефективне розв'язання поставлених за­дач. При структурі управління проектами створюється коорди­наційна група, що погоджує діяльність спеціалістів декількох функ­ціональних підрозділів у напрямку реалізації проекту. Головний ко­ординатор проекту стежить за планом виконання робіт, термінами і якістю з урахуванням відведеного тимчасового інтервалу і витрат.

Проблемно-цільові структури можуть призначатися для про­сування головної ідеї, що входить у стратегію розвитку фірми, і для рішення конкретних організаційних або технічних питань. Цільові групи створюються зі спеціалістів підприємства для розв'язання довгострокових або середньострокових завдань. У галузі маркетингу це визначення тенденції в зміни попиту, роз­робка програм, у виробництві — поліпшення системи технічного контролю за якістю випускаємої продукції й ін.

Значне поширення в американських компаніях одержали структури, створені на базі групового підходу. До їх складу вхо­дять спеціалісти усіх функціональних служб. Вони несуть повну відповідальність за результатами господарської діяльності (при­буток, збитки, якість). Групова організаційна структура найбільшою мірою підходить до організації складання кінцевої продукції. Працівники, що беруть участь у цьому процесі, одер­жують можливість планувати поставки матеріалів, відвантаження готових виробів, складати і контролювати графіки виробництва і необхідної чисельності. При такому засобі організації робіт кож­ний працюючий одержує можливість опанувати різноманітними професіями і навичками, брати участь у всьому процесі створення якісного продукту і пишатися результатами своєї праці.

Форма і рівень оплати праці залежить від багатьох чинників і умов. Форма оплати праці не повинна обмежувати мотивації робітника і відповідати характеру праці. Наприклад, на пого­динній формі оплати праці знаходяться робітники механізованих виробництв, де виробітка практично робітника залежить від сту­пеня зусиль, які ним прикладаються.

Рівень оплати праці в значній мірі впливає на конкурентнос-проможність продукції за ціною, але нижня межа оплати праці не повинна бути нижче, ніж в інших фірмах у даному географічному регіоні. Система оплати праці повинна бути гнучкою і стимулю-

вати розвиток позитивних мотивів діяльності робітників. Для ав­томатичних систем управління підприємствами в нинішніх умо­вах частіше всього використовують так звану інтегральну систему керування, або як її називають інтелектуальною, оскільки значна частина розумових функцій людини перекладено на ЕОМ. Одну із можливих схем такої системи наведено на рис. 3.5, яка здійснює такі інтелектуальні функції як передбачення, системний аналіз, призначення та вибір політики (мета виробництва).