Классификация методов управления рисками

I

54 • Глава 3. Система управления риском

§ 5. Ограничения системы управления риском • 55

 

и критерии результативности их реализации. Наконец, решение задач оценки эффективности этих мероприятий обеспечивает обратную связь с перечисленными задачами.

Выявление возможных экономических рисков

Выявление влияния

экономических рисков

на деятельность фирмы

Определение принципов

и процедур управления риском

Оценка финансовых потерь,

связанных с экономическими рисками

Формирование

и реализация программы

управления риском

Оценка

эффективности методов управления риском

Рис. 3.1. Взаимосвязи основных групп задач системы управления рисками

Более подробно некоторые конкретные задачи будут рассмотрены в по­следующих главах.

§ 5. Ограничения системы управления риском

Успешное функционирование системы управления риском невозмож­но без учета ограничений внешней среды и внутренних особенностей ее развития. Ограничения первого типа будем называть внешними, а вто­рого - внутренними. Понимание менеджерами особенностей подобных

ограничений позволяет сделать процесс принятия решений более эффек­тивным. Поэтому их исследование является важным этапом процедур риск-менеджмента.

Внешние ограничения системы управления риском Внешние ограничения связаны с факторами, на которые менеджеры фирмы не могут влиять (по крайней мере, непосредственно). Такие ограни­чения могут проявляться в следующих формах:

1) законодательные ограничения. Подобные ограничения внешней
среды могут быть представлены законодательными и нормативными акта­
ми, отражающими методы макро- и микроэкономического регулирования.
Так, необходимость соблюдения фирмой налогового законодательства или
государственных требований по охране труда работников предприятий яв­
ляются примерами методов микроэкономического регулирования. К мак­
роэкономическому регулированию относятся, в частности, требования
по охране природы. Соответствующие ограничения отражают обязательст­
ва фирмы по вертикали;

2) ограничения, связанные с обязательствами контрагентов и обяза­
тельствами перед ними. Под контрагентами в данной главе понимаются
субъекты, с которыми данная фирма сталкивается в процессе своего функ­
ционирования. Это могут быть партнеры по бизнесу, работники фирмы,
клиенты и т.д. Примерами подобных обязательств могут быть выдача или
получение кредитов, долги дочерней компании данной фирмы и т.д. Нали­
чие подобных обязательств может по-разному влиять на потенциальные
риски фирмы. Например, они могут снижать потенциальный риск возник­
новения убытков данной фирмы в случае, когда их имеет компания, рабо­
тающая на рынке эффективно и поэтому выполняющая свои обязательства.
Но чужие обязательства перед данной фирмой могут и усугублять риск
возникновения убытков для нее, например, если должником фирмы явля­
ется компания, неэффективно работающая на рынке. Данная форма огра­
ничений представляет ограничения по горизонтали;

3) конъюнктурные ограничения. Эти ограничения связаны с особен­
ностями макроэкономических процессов и спецификой развития тех или
иных рынков. В частности, риск потери финансовой устойчивости усили­
вается в определенных фазах бизнес-цикла, а именно в условиях рецессии
и спада, поэтому возможности снижения этого риска в такие периоды
уменьшаются. Другим примером могут служить некоторые финансовые
рынки, характеризующиеся периодическим усилением волатильности, что
резко повышает возможность потери платежеспособности организаций,
приобретающих соответствующие финансовые инструменты.

L

56 • Глава 3. Система управления риском

§ 6. Прочие принципы управления риском • 57

 

Внутренние ограничения системы управления риском

Внутренние ограничения связаны с особенностями функционирования фирмы и принятия управленческих решений. Поэтому анализ ограничений этого типа позволяет менеджеру осознать, какие узкие места имеются при управлении риском. К внутренним ограничениям можно отнести сле­дующие:

1) институциональные ограничения, т.е. ограничения, обусловленные
спецификой функционирования различных подразделений фирмы и меха­
низмами их взаимодействия, целями и традициями данной фирмы в целом,
а также стилем управления. Все эти факторы оказывают существенное воз­
действие на принятие решений в области управления риском (например,
особенности менеджмента могут повлиять на выбор тех или иных методов

управления риском);

2) бюджетные ограничения, т.е. наличие пределов финансирования
мероприятий по управлению риском. Риск-менеджмент является только
частью (пусть даже немаловажной) деятельности фирмы, поэтому он дол­
жен подчиняться общим ограничениям на затраты. Это означает, что соот­
ветствующая фирма не может потратить на мероприятия по управлению
риском больше, чем это предусмотрено выделенным на эти цели бюдже­
том. Поэтому состав этих мер будет существенно определяться данным об­
стоятельством;

3) информационные ограничения, т.е. влияние на процесс принятия ре­
шений дефицита информации, который может проявляться как в объеме,
так и в составе доступных данных. Отсутствие информации или ошибки
в ее содержании приводят к неправильным решениям в сфере управления
риском, что делает информационное обеспечение чрезвычайно важным
элементом риск-менеджмента.

§ 6. Прочие принципы управления риском

Специфика управления портфелем рисков

Как правило, в процессе своего функционирования фирма сталкивается не с одним-единственным риском, а с достаточно широкой совокупностью рисков. Это означает, что управление риском должно обеспечивать единую систему эффективных мер по преодолению негативных последствий каж­дого элемента указанной совокупности, т.е. комплексно управлять всей со­вокупностью, или портфелем, рисков.

Данное требование приводит к тому, что риски исследуются на двух

уровнях:

► производится анализ рисков по отдельности, что создает условия для понимания менеджером по управлению риском особенностей той или иной рисковой ситуации либо специфики неблагоприятных

последствий ее реализации. Подобный анализ дает возможность вы­брать наиболее подходящие инструменты управления для каждого конкретного риска;

► изучение портфеля рисков в целом, что позволяет установить общее влияние рисков на рассматриваемую фирму. Подобное комплексное представление о совокупности рисков называется профилем риска, а его документальное выражение - паспортом риска. Это обеспечива­ет единую точку зрения на риски соответствующей фирмы, а значит, и определение особенностей ее политики по управлению рисками. Система управления риском должна опираться на оба этих уровня и со­четать инструменты и методы, характерные для каждого из них. Несоблю­дение этого условия приведет к потере адекватности проводимой политики и, как следствие, к уменьшению финансовой устойчивости фирмы.

Изучение портфеля рисков в целом означает, что в исследование риско­вой ситуации наряду с источниками неопределенности, связанными с по­ведением отдельных рисков, включается еще один аспект - степень взаи­мосвязи между рисками. В большинстве случаев полная информация о та­кой взаимосвязи отсутствует (например, известно, что риски в портфеле коррелированны, но не ясно, каким образом или какова природа взаимо­связи). Поэтому данный аспект также может быть существенным источ­ником неопределенности, с которой имеет место система управления рис­ком.

Кроме того, риски могут иметь разную природу, поэтому процесс управления портфелем таких рисков должен быть комплексным и требует учета специфических внутренних связей между ними. В связи с этим управление риском, особенно для крупных и сложных объектов, является зачастую чрезвычайно трудным делом, и необходимо привлекать специа­листов из разных областей науки и техники.

Таким образом, риски должны рассматриваться в совокупности. Со­блюдение этого принципа дает следующие преимущества:

►эффективная организация информационных потоков, позволяющая
комплексно решать проблемы наиболее подходящему для этого ме­
неджеру;

►обеспечение безопасности принимаемых решений (включая отсут­
ствие утечек информации, своевременность принятия решений, пре­
одоление административных барьеров и т.д.);

►всесторонний учет различных ограничений для принятия решений
(прежде всего ресурсных и временных) для портфеля рисков в це­
лом, позволяющий более эффективно управлять ресурсами.

Сочетание всех этих преимуществ с учетом специфики конкретных рисков на уровне их индивидуального анализа делает систему управления риском более адекватной и гибкой.

58 • Глава 3. Система управления риском

§ 7. Этапы управления риском • 59

 

Управление риском как динамический процесс

Управление риском не может рассматриваться как одномоментное ре­шение или действие, пусть даже детально проработанное и обоснованное. В случае быстро изменяющихся условий функционирования бизнеса такая статическая точка зрения противоречила бы принципу результативности. Поэтому управление риском представляет собой динамический процесс.

Это означает, что сбор данных и анализ рисков, а также выработка, пре­творение в жизнь и пересмотр решений о реализации тех или иных мето­дов управления рисками должны происходить постоянно и быть частью общей процедуры управления бизнесом. Иными словами, управление рис­ком есть неотъемлемый и важный элемент общего менеджмента. Следова­тельно, оно должно соответствовать всем требованиям динамичности и гибкости, предъявляемым к принятию бизнес-решений.

§ 7. Этапы управления риском

Процесс управления риском является сложной и многоуровневой про­цедурой, общая характеристика которой была дана в предыдущем парагра­фе. Тем не менее его можно условно разделить на ряд этапов в соответст­вии с особенностями последовательности действий по управлению рис­ком. Выделение таких этапов является условным, потому что на практике они часто реализуются одновременно, а не последовательно, друг за дру­гом.

Для более полного понимания специфики указанной процедуры необ­ходимо проанализировать каждый этап.

Этап 1. Идентификация и анализ риска

Это важный этап, который необходим для понимания специфики изу­чаемой рисковой ситуации. Под идентификацией и анализом рисков следу­ет понимать выявление рисков, их специфику, обусловленную природой и другими характерными чертами рисков, выделение особенностей их реа­лизации, включая изучение размера экономического ущерба, а также изме­нение рисков во времени, степень взаимосвязи между ними и изучение факторов, влияющих на них. Без такого исследования невозможно эффек­тивно и целенаправленно осуществлять процесс управления риском.

Для идентификации и анализа рисков менеджер должен ответить на ряд вопросов, среди которых можно назвать, например, следующие:

В чем источники неопределенности и риска?

С какими ситуациями и с какими негативными последствиями предсто­ит столкнуться вследствие реализации риска?

Из каких источников следует получить информацию?

Каким образом можно численно оценить риск?

Как различные риски влияют друг на друга?

Специфика данного этапа связана не только с общими особенностями системы управления риском, рассмотренными ранее, но и с его значением как информационной основы для системы управления риском. На этом эта­пе может быть получена качественная информация о возможности реали­зации риска и его последствиях, а также даны количественные оценки са­мого риска, его параметров, величины экономического ущерба и других показателей, необходимых для принятия решения об управлении риском. Фактически на данном этапе обеспечивается информационная основа для всей процедуры риск-менеджмента. Более подробно состав и источники информации, необходимой для обеспечения процедуры риск-менедж­мента, будут рассмотрены в главе 4.

Следует учитывать, что в результате реализации последующих эта­пов управления рисками информация о рисках может пополняться и уточняться, так что действия в рамках данного этапа являются не од­нократными, а представляют собой непрерывный процесс сбора и обра­ботки данных.

Этап 2. Анализ альтернативных методов управления риском

Основная цель данного этапа заключается в исследовании тех инстру­ментов, с помощью которых можно препятствовать реализации риска и воздействию его негативных последствий на бизнес фирмы. Характер та­ких инструментов может быть различным, но в целом менеджер должен от­ветить на следующие вопросы:

Как можно снизить риск за счет подходящих превентивных мероприя­тий?

Как можно снизить экономический ущерб от реализации риска?

За счет каких источников можно будет покрыть такой ущерб в случае его возникновения?

В связи с тем что понятие риска не является однозначным и есть доста­точно большое число критериев классификации, становится понятным су­ществование огромного набора возможных инструментов, методов и про­цедур управления рисками. Поэтому следует обсудить, каким образом можно провести их группировку с тем, чтобы дать хотя бы краткий обзор возможных подходов.

Анализ основных подходов к минимизации неблагоприятного влияния случайных событий и их финансовых последствий позволяет выделить ряд общих процедур управления рисками. Такая точка зрения дает возмож­ность исследовать, как в целом можно поступить с тем или иным риском, что с ним, в принципе, можно сделать. К числу возможных процедур сле­дует отнести следующие:

60 • Глава 3. Система управления риском

§ 7. Этапы управления риском • 61

 

► уклонение от риска (Risk elimination), т.е. набор мероприятий, даю­
щих возможность полностью избежать влияния тех или иных небла­
гоприятных событий;

► сокращение риска (Risk reduction или Risk mitigation), т.е. действия
рассматриваемой фирмы, способствующие уменьшению неблаго­
приятных для нее последствий. Данная процедура предполагает, что
фирма оставляет риски на своей ответственности, поэтому ее иногда
называют принятием рисков на себя (Risk retention или Risk assump­
tion);

► передача риска (Risk transfer), т.е. совокупность мер, позволяющих
переложить ответственность за снижение возможности возникнове­
ния неблагоприятных событий и возмещение связанного с ними
ущерба на другого субъекта.

Другая классификация базируется на учете соотношения между момен­том осуществления конкретных мероприятий и моментом возникновения неблагоприятного события. С этой точки зрения все методы управления рисками условно можно разделить на две большие группы:

► дособытийные методы управления рисками, планируемые и осуще­
ствляемые заблаговременно и направленные на снижение вероятно­
сти наступления ущерба, уменьшение размера возможного ущерба
и модификацию структурных характеристик риска. Поэтому в ос­
новном к этой группе методов управления риском относятся методы
трансформации рисков (Risk control или Risk control to stop losses).
Методы, относящиеся к данной группе, связаны в основном с изме­
нением самих рисков, т.е. они предполагают осуществление таких
мер, которые будут препятствовать реализации соответствующих
рисков. В связи с этим становится понятным, почему методы этой
группы часто ассоциируются с проведением предупредительных
(превентивных) мероприятий;

► послесобытийные методы управления рисками, осуществляемые
после наступления ущерба и направленные на ликвидацию послед­
ствий неблагоприятного события и возмещение ущерба. Основным
для данной группы методов является то, что они направлены на фи­
нансирование риска, т.е. на формирование финансовых источников,
используемых на покрытие ущерба, являющегося следствием реали­
зации рисков. Вследствие этого к рассматриваемой группе в основ­
ном относятся методы финансирования риска (Risk financing или
Risk financing to pay for losses).

Обе приведенные классификации важны для понимания специфики того или иного метода управления риском. Поэтому дальнейшая классифи­кация конкретных методов должна базироваться на использовании обоих критериев (табл. 3.2).

Таблица 3.2

 

Процедуры управления рисками