Роль менеджера по разрешению конфликтных ситуаций

 

Проблема конфликта охватывает все виды и уровни отношений человека с объективной действительностью. В связи с взрывным ростом конфликтности, прежде всего в сфере предпринимательской деятельности и наемно-трудовых отношений, перед обществом остро встал вопрос о необходимости управления конфликтами в этих областях, прогнозирования их возникновения и последствий.

Самое общее определение конфликта (от лат. сonflictus – столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение – противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт – это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т. п.

Конфликт как социальное явление впервые был сформулирован в работе Адама Смита «Исследования о природе и причинах богатства народов» (1776). В ней была высказана мысль, что в основе конфликта лежит деление общества на классы и экономическое соперничество. Эти причины и являются движущей силой развития общества, они выполняют полезные функции.

Проблема социального конфликта также получила обоснование в работах К. Маркса, Ф. Энгельса, В.И. Ленина. Этот факт послужил основанием для западных ученых причислить марксистскую концепцию к числу «конфликтных теорий». Нельзя не отметить, что в марксизме проблема конфликта получила упрощенное толкование. По сути, он сводился к столкновению между антагонистическими классами.

Свое теоретическое обоснование проблема конфликта получила в конце XIX – начале ХХ вв. Английский социолог Герберт Спенсер (1820–1903 гг.), рассматривая социальный конфликт с позиции социал-дарвинизма, считал его неизбежным явлением в истории общества и стимулом общественного развития. Такой же позиции придерживался немецкий социолог, основоположник «понимающей социологии» и теории социального действия Макс Вебер (1864–1920 гг.). Его соотечественник Георг Зиммель (1858–1918 гг.) впервые ввел термин «социология конфликта». На основе его теории «социальных конфликтов» позже возникла так называемая «формальная школа», представители которой придают противоречиям и конфликтам значение стимуляторов прогресса.

В зарубежной теории конфликтов наибольшую известность получили концепции, представленные на рис. 6.25.

В отличие от теории структурного функционализма, представители которой выносят конфликты за пределы социальной системы как нечто несвойственное для нее, Л. Козер доказывает, что конфликты являются продуктом внутренней жизни общества, т. е. он делает упор на их стабилизирующую роль в развитии социальной системы.

 

 

Рисунок 6.25. Три концепции социального конфликта

 

Но концепция «позитивно-функционального конфликта» господствовала недолго. В середине 60-х гг. XX в. Ральф Дарендорф выступил с обоснованием «конфликтной модели общества».

Суть его концепции такова:

– каждое естество подвержено изменению в любой момент;

– социальные изменения вездесущи;

– каждое общество может испытывать социальный конфликт в любой момент;

– социальный конфликт вездесущ;

– каждый элемент общества способствует его изменению;

– каждое общество опирается на принуждение одних его членов другими.

Р. Дарендорф пишет: «Тот, кто умеет справиться с конфликтами путем их признания и регулирования, тот берет под свой контроль ритм истории. Тот, кто упускает такую возможность, получает этот ритм себе в противники».

Среди концепций, претендующих на универсальность, – «общая теория конфликта» Кеннета Боулдинга.

Из основных положений теории К. Боулдинга следует, что:

– конфликт неотделим от общественной жизни;

– в природе человека лежит стремление к постоянной вражде с себе подобными;

– конфликт можно преодолевать или ограничивать;

– все конфликты имеют общие тенденции развития;

– ключевым понятием конфликта является конкуренция.

Конкуренция шире понятия конфликт, так как не каждая конкуренция переходит в конфликт, если у сторон нет осведомленности о факте их соперничества, в подлинном конфликте должны присутствовать осведомленность сторон и несовместимость их желаний.

Конфликтология в России начинает развиваться по-настоящему только сейчас, когда в ходе изменения естественного устройства государства мы столкнулись с рядом острейших трудовых и межнациональных конфликтов.

Социальный конфликт представляет собой процесс, в котором индивид или группа индивидов стремятся к достижению собственных целей путем устранения, уничтожения или подчинения себе другого индивида или группы индивидов.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (когда структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и сближаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциирует конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать, как только он возникнет.

Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить и пользу организации. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций. Важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Если люди избегают конфронтации, то организация не здорова. Поэтому задача менеджера – спроектировать конструктивный решаемый конфликт, отсюда конфликты – это нормальное явление, для организации считается здоровым наличие конфликта. И чтобы извлечь выгоду из конфликта, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такие ингредиенты существуют, то организация от конфликтов становится динамичнее и эффективнее, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем в развитии.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера, темпераменту и т. п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порождают порой противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят столь далеко, что интересы дела отходят на задний план, все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что в конечном счете отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 6.26.

Конфликт не возникает вдруг. Причины его накапливаются и зреют иногда длительное время.

В процессе вызревания конфликта можно выделить 4 стадии:

1) скрытую, обусловленную неравным положением групп индивидов в сферах «иметь» и «мочь». Она охватывает все аспекты жизненных условий: социальный, политический, экономический, моральный, интеллектуальный. Главная ее причина – стремление людей к улучшению своего статуса и превосходству;

2) напряженности, степень которой зависит от позиции противоборствующей стороны, имеющей большую мощь, превосходство. Например, напряженность равна нулю, если доминирующая сторона занимает позиции сотрудничества, напряженность понижена – при примиренческом подходе и очень сильна – при непримиримости сторон;

3) антагонизма, которая проявляется как следствие высокой напряженности;

4) несовместимости, являющуюся следствием высокой напряженности. Это собственно и есть конфликт.

 

Рис. 6.26. Модель конфликта

 

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т. п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Аналогично и конфликтные ситуации могут возникнуть либо по инициативе оппонентов, либо объективно, независимо от их воли и желания. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно, ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но и без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В связи с этим важно проанализировать функции конфликта.

Конструктивные (позитивные) функции конфликта.

К ним относятся:

– функция разрядки напряженности между антагонистами, «выхлопного клапана»;

– «коммуникативно-информационная» и «связующая» функции, в ходе осуществления которых люди могут проверить друг друга, лучше узнать друг друга и сблизиться;

– функции стимулятора и движущей силы социальных изменений. Л. Козер: «Группы или системы, которым не брошен вызов, более неспособны к творческой реакции»;

– функция содействия формированию социально необходимого равновесия;

– гарантии развития общества путем вскрытия противоположных интересов, возможностей их научного анализа и определения необходимых изменений;

– оказание содействия в переоценке прежних ценностей и норм;

– оказание содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы.

Деструктивные (негативные) функции конфликта, т. е. условия, мешающие достижению целей. Это такие, как:

– неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда;

– малоэффективная степень сотрудничества между конфликтующими сторонами;

– абсолютная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другими группами организации;

– представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

– ограничение и полное сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;

– увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения общения;

– смещение акцентов: придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;

– возможность подготовки к новому витку конфликта.

Задача управления конфликтом состоит в том, чтобы не допустить его разрастание или постараться снизить его негативные последствия.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер, поэтому нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Типы конфликтов. Существует четыре основных типа конфликтов (рис. 6.27).

 

Рис. 6.27. Основные типы конфликтов

 

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, заведующий секцией может потребовать, чтобы продавец все время находился на рабочем месте и «работал» с покупателем. Позже заведующий уже выражает недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и не занимается подсортировкой товара.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т. п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т. е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт, другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытый конфликт затрагивает обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникшие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, который вынуждает коллектив или личность к определенным поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.

Причины конфликтов. Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

Наиболее общими причинами социальных конфликтов являются:

– различное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведение;

– неравное поведение людей в императивно координированных ассоциациях (одни – управляют, другие – подчиняются);

– разлад между ожиданиями и поступками людей;

– недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации;

– недостаток и некачественность информации;

– несовершенство человеческой психики, несоответствие между реальностью и представлениями о ней.

Универсальный источник конфликта представляет собой несовместимость претензий сторон из-за ограниченности возможностей их удовлетворения.

Среди основных, наиболее характерных, определяют следующие причины конфликтов в организации (рис. 6.28):

1) недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения таких конфликтов с очевидностью вытекают из характера самих недостатков;

2) усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, упрощением порядка делегирования полномочий;

3) ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т. п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта;

4) недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность конфликта существует из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею;

5) необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт;

6) противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие в случае, если руководитель склонен к бюрократическим процедурам;

 

Рис. 6.28. Источники возникновения конфликтов

 

7) различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтные ситуации. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива;

8) неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее существовании, то работает без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна;

9) неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта;

10) недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных и т. п.;

11) психологический феномен. Чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т. д.).

Рассматривая причины конфликтов, нельзя не учитывать тот факт, что в определенных ситуациях источником возникновения конфликта является сам руководитель. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить в принципиальную борьбу мнений много мелочного и позволяет себе личные выпады, злопамятен и мнителен, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии.

Причинами конфликта могут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия как принципа управления, тщеславие и чванство, резкость и грубость в обращении с подчиненными.

Многие конфликты обязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находить лазейки и обходить директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Несдержанность менеджера, неспособность правильно оценить ситуацию, найти верный выход из нее, неумение понимать и учитывать образ мыслей и чувствовать других людей порождают конфликт.

Методы разрешения конфликтов. Конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. В идеале считается, что менеджер должен не устранить конфликт, а управлять им и эффективно его использовать (рис. 6.29). И первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей людей или это конфликт, возникший вследствие взаимной нетерпимости (непереносимости), психологической несовместимости. После определения причин возникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников. Установлено, что, чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

 

 

Рис. 6.29. Действия руководителя при разрешении конфликтов

 

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону его оппонента. В этом случае конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три позиции менеджера:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. К примеру, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом: педагогические и административные (рис. 6.30).

 

Рис. 6.30. Управление конфликтами

 

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лица) для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Управленческая деятельность включает возможность конфликта уже по своему определению, она не может не быть целенаправленным влиянием на объект и субъект управления. Однако нельзя абсолютизировать возможность управления, так как в социуме фактор неопределенности действует в большей степени, чем в иных областях окружающей нас действительности.

Более 85% конфликтов в системе управления решаются внеюридическими методами.

Среди методов обращения с конфликтом существует ряд точек зрения, а упрощенные представления об этих методах все сводят к 3 вариантам разрешения или выхода из конфликтной ситуации:

1) к уходу от конфликта;

2) к подавлению конфликта;

3) к управлению конфликтом.

Существуют детальные изложения с подробностями описания применяемых методов.

В целом методы разделяются на две группы: стратегические и тактические.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6.31. Тактические методы управления конфликтом

К. Томаса

Стратегические методы – это методы, которые используются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще. К таким методам относятся:

– планирование социального развития;

– информирование работников о целях и каждодневной эффективности организации;

– использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

– организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

– наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

– адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом исчерпывающе вписываются в схему, предложенную К. Томасом (К. Thomas).

С позиции применения силы, ее использования все методы можно разместить в виде линейной экспозиции: от приспособительного метода уступок до применения силы как основного аргумента.

Существующие на практике разновидности методов управления конфликтом указаны на рис. 6.31.

1. Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Его суть: группа стремится избегать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически. Его преимущество – решение такого рода принимается очень быстро.

Этот метод применяется также в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации.

Показание к его применению – очень высокая цена издержек возможного конфликта.

Среди других причин применения данного метода можно назвать:

– тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

– давление более важных обстоятельств;

– охлаждение разгоревшихся страстей;

– сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

– более эффективный потенциал у других сил и групп, способных разрешить конфликт;

– ситуация, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или когда указывает на другие более глубокие причины:

– страх перед противоположной стороной;

– неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение в этом случае:

– чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

– затягивание решения проблемы;

– применение замедленных процедур для подавления конфликта;

– использование секретности во избежание конфликта;

– обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

– важности проблемы;

– перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод эффективен лишь при непродолжительных конфликтах;

– когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы, к большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему: «выигрыш – проигрыш».

2. Метод бездействия – разновидность метода «ухода от конфликта».

Его суть: никаких действий и расчетов не производить вообще.

Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления – администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях:

– когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, т. е. показать свою рассудительность;

– когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для вас (т. е. когда важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

– формирования и накопления стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

– когда явное превосходство на другой стороне, и вы ей проигрываете;

– когда стабильность наиболее важна;

– повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш – выигрыш».

4. Метод сглаживания – используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма.

Этот метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты акцентируются: «Мы одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш – проигрыш», «выигрыш – выигрыш».

5. Метод скрытых действий. Применение этого метода необходимо в случае, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины такого выбора:

– стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

– нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

– невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

– отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся между собой сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Используемая техника: как джентльменские, так и далекие от них формы воздействия (кулуарные переговоры, политика «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех).

Результат этого метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш – проигрыш» до варианта «выигрыш – выигрыш».

Негативные последствия метода скрытых действий:

– скрытое или открытое сопротивление разного рода секретным действиям;

– акты саботажа;

– распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

– возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения» – его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод используется:

– при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

– когда одна из сторон конфликта меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

– когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

– когда отсутствует явное (опасное) обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

– при расчете, что быстрое решение имеющихся проблем резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат метода: ближе к модели «выигрыш – проигрыш», но для этого потребуется взаимное согласие сторон.

Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса.

Компромисс – вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах он является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Применим в случаях:

– когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение или усиление нет необходимости;

– когда оппоненты действуют с равными усилиями во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

– достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

– достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

– выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

– когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай – возьми»;

– если обе стороны имеют достаточно времени;

– ограниченности ресурсов;

– нежелательности результата «выигрыш – проигрыш».

Технология метода:

– переговоры;

– каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

– поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

– нереалистичность первоначально занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например преувеличения);

– принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

– когда компромисс неэффективен и в случае оспаривания участниками конфликта принятых ими обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода компромисса:

– возможность определения и решения спорных вопросов для обеих сторон;

– фокусирование внимания на взаимных интересах;

– использование объективного критерия в ходе переговоров;

– ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

– разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества – соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Применим в случаях:

– выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

– когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

– выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

– выработки соглашения на основе принципа консенсуса;