Предмет анализа потенциала организации, представленный

В функциональном разрезе

 

Объект	Охватывающий потенциал
Продукты	Назначение продукта как средства решения проблем покупателя Качество продукта Рекламное воздействие продуктовой программы Стадии жизненного цикла продукта Оформление продукта
Производство	Структура производственных систем Техническое оснащение Уровень модернизации Гибкость производственных систем Качество производственного планирования и регулирования
Исследования и разработки	Интенсивность и действенность потенциала НИОКР Новые технологии Возможность коопераций и коммуникации
Сбыт	«Пробивная сила» службы сбыта Концепция рекламы Обслуживание клиентов
Персонал	Возрастная структура Способность Уровень образования Мотивация и производственный климат
Финансы	Доля собственного капитала Финансовые излишки Возможности паевого финансирования Возможности внешнего финансирования

 

Чем больше удельный вес фирмы в объёме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет оказывать влияние на работу фирмы.

Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий (табл. 4.2).

Для оценки потенциала организации (рис. 4.7) используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции; с помощью кривых сбыта; на основе портфельных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха (программа PIMS).

 

 

Рис. 4.7. Оценка потенциала организации

 

Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.

Процесс выработки и реализации стратегических решений. Выбору стратегий предшествует обоснование стратегических целей развития организаций, ориентирующих на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости организации.

Стратегические цели дифференцируются по уровням иерархий.

Пример

I уровень. Стратегическая цель организации (фирма по продаже спортивных товаров) – достичь реального роста годового объёма продаж на 20%.

II уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):

– открыть новый магазин в N;

– расширить торговый ассортимент;

– составить план рекламной кампании;

– наладить связи с местными органами.

III уровень. Оперативные задачи: январь – инструктаж управляющих магазинами;

февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем; март – телефонная связь, личные контакты; апрель – организация соревнований.

IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.

В стратегическом планировании применяются следующие основные типы стратегий (табл. 4.3).

Обязательными требованиями к разработке стратегий выступают:

1) наличие вариантов стратегий, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.);

Таблица 4.3

Типы стратегий организации

 

Область применения	Обозначение
Организационный аспект применения	Общие (корпоративные) стратегии предприятия (базовые стратегии) Стратегии внутрифирменной организационной единицы стратегического менеджмента Стратегии функциональной сферы деятельности (функциональные стратегии)
Функция	Стратегии сбыта Продуктовые стратегии Стратегии исследования и разработок Инвестиционные стратегии Финансовые стратегии Кадровые стратегии
Направления развития	Стратегия роста (инвестирование) Стратегия стабилизации (сохранение) Стратегия свертывания (деинвестирование)
Поведение на рынке	Стратегия наступления Стратегия защиты
Продукты/рынки	Стратегия проникновения Стратегия развития рынка Стратегия развития продукта Стратегия диверсификации
Конкурентная среда	Стратегия цен Стратегия дифференциации Стратегия концентрации (цены или продукта)

 

2) стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач.

На этапе реализации стратегий должны решаться следующие задачи:

1) целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами), с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных, исполнителей;

2) вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий;

3) формируются специальные звенья стратегического управления (профит-центры), при необходимости выделяются стратегические хозяйственные зоны (СХЗ), связывающие организацию с соответствующей нишей рынка;

4) на этапах реализации стратегий вводится стратегический контроль. Для целей стратегического управления крупномасштабными программами и могут разрабатываться так называемые сценарии будущего, согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического процесса с учетом влияния глобальных факторов окружающей среды. Используются методы стратегического прогнозирования на основе «слабых сигналов», сканирования, мониторинга, форкастинга, эссесмента.

Однако непосредственное осуществление стратегических целей связано с планированием.

Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.

Задачи планирования:

1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого внимания, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

В специальной литературе выделяются различные подходы к определению принципов планирования. Обобщая различные точки зрения, сформулируем принципы планирования следующим образом (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Принципы планирования

 

Принципы	Краткая характеристика
Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации	Находит выражение в составе целевых параметров (научно-технических, социальных, экономических) планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений
Научная обоснованность и оптимальность решений	Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных
Доминирование стратегических аспектов в планировании	Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования
Комплексность планирования	Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов
Ресурсная сбалансированность планов	Реализуется составлением на всех уровнях предприятия и во всех сферах его деятельности материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов
Гибкость и эластичность планирования	Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы
Непрерывность планирования	Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в котором, благодаря периодическому продлению планов, долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным, детальным планированием

В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепций динамической импровизации.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администраций и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.

Виды планирования. Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов – планов. План – основа деятельности организаций любой формы собственности и размеров; содержит указания кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Планы различаются по:

– целям;

– предмету;

– уровню;

– содержанию;

– периодам планирования.

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информации, планируемых параметров и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов (рис. 4.8).

Планированием на предприятии занимаются специальные плановые органы и менеджеры различных уровней.

 

Период планирования	Уровень планирования	Предмет планирования	Содержание планирования	Цель планирования
Долгосрочное (более 5 лет)	Организация в целом	НИОКР	Продуктивно-тематическое	Стратегическое
Среднесрочное (от 1 до 5 лет)	Подразделение	Производство	Ресурсное	Оперативное
Краткосрочное (до 1 года)	Проект	Сбыт	Объёмно-календарное
	Отдельный исполнитель	Снабжение
		Персонал
		Финансы
		Прочие

 

Рис. 4.8. Схема классификации видов внутрифирменного

планирования. Признаки классификации

 

При организации системы планирования на предприятии решаются три комплекса вопросов: состав и характер специализации органов планирования; формы координации работ по планированию; характер формализации процессов планирования на предприятии.

Состав и характер специализации органов планирования на предприятии определяются двумя основными факторами: уровнем централизации планирования на предприятии и типом общей системы управления.

По целевой ориентации различают стратегическое и оперативное планирование.

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет.

Оперативное планирование заключается в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации; его задача – реализация потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объёмов реализации и пр.

Сравнительная характеристика данных видов планирования представлена в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Сравнительная характеристика стратегического

и оперативного планирования

 

Признаки	Стратегическое планирование	Оперативное планирование
Уровень менеджмента	Преимущественно высший уровень	Все уровни с особым акцентом на средний
Основная ориентация	Проблемно-ориентированное	Временная ориентация
Вид проблем	Слабоструктурированные, качественные	Хорошо структурированные, количественные
Неопределенность	Высокая степень	Низкая степень
Сущность планирования	Ориентация на инновации Стратегическая адаптация к внешней среде Обеспечение эффективности: «делать правильные вещи»	Ориентация на интеграцию Координация внутренней среды Обеспечение эффективности: «вещи делать правильно»
Целевой критерий	Создание потенциала успеха	Реализация потенциала успеха
Горизонт	Акцент на долгосрочное, частично кратко- и среднесрочное планирование	Акцент на кратко- и среднесрочное планирование
Единица планирования	Стратегические хозяйственные единицы	Все функциональные области и все сотрудники
Степень детализации	Укрупненная проработка	Детальная проработка
Исходная информация	Политика организации, внешняя среда	Основная и функциональные стратегии организации, внутренняя среда
Форма организации планирования	Централизованная (руководство)	Децентрализованная (централизованное регулирование)

Содержательный аспект в планировании отражается в трех видах плановых расчетов: продуктивно-тематическом, ресурсном и объёмно-календарном.

Продуктивно-тематическое планирование заключается в формировании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукций, совершенствованию технологий и организации производства в организации. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности организации. Этот вид расчетов включает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджетное планирование и т. п.

Календарное планирование заключается в планировании объёмов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и всей совокупности планируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Период планирования влияет на характер планируемых показателей, степень укрупнения планируемых процессов, состав используемой информации и методы плановых расчетов. Нередко в планировании выделяют лишь два периода: текущее (до года) и перспективное (более года).

Предметный признак характеризует функциональный аспект планирования. В соответствии с принятым разделением труда в организации планирование осуществляется дифференцированно по основным функциональным областям деятельности: маркетинг, производство, финансы, персонал, НИОКР, материально-техническое снабжение и другие предметные области организаций.

Степень детализации планов находит отражение в разных уровнях планирования. В соответствии с принятой организационной структурой предприятия самостоятельными объектами планирования выступают исполнители – сотрудники организации (индивидуальное планирование деятельности), отдельные проекты (проект – менеджмент), структурные единицы организации (подразделения, службы, отделы, производства, цеха и участки) и организация в целом.

Состав и сочетание различных видов планов в рамках отдельной организации формируются исходя из принятой в ней концепции планирования.

Наиболее существенными факторами, определяющими систему планов в организации, являются организационная структура и профиль деятельности организации, состав осуществляемых производственных процессов, уровень кооперации при их выполнении, масштабы и постоянство направлений деятельности.

Процесс планирования. Планирование – один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии; состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов распадается на три формальных этапа расчетов (рис. 4.9):

– постановка задачи планирования;

– разработка плана;

– реализация планового решения.

Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблем планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

 

 

 

Рис. 4.9. Укрупненная схема содержания процесса

планирования

Этап разработки плана предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

 

Планирование на предприятии

 

Планирование на предприятии имеет свои особенности:

1) существует выбор из множества альтернатив развития предприятия в будущем;

2) реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня, а поэтому существует вероятность ошибки;

3) планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия (начиная с производства товаров, их реализации и кончая дальнейшим его развитием); определяются стратегия и политика по их достижению; разрабатываются детальные планы, в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих различные стороны ведения экономики предприятия;

4) исходной посылкой планирования, как правило, выступает принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объёме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц;

5) в силу различий в самой сущности и характере проявления фактора производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное. Так, например, приобретение оборудования и характер его использования, кадровая политика, определение ассортимента продукции и рынка сбыта требуют рассмотрения в долгосрочном плане. В то же время, текущее обеспечение предприятия сырьем и материалами (плата за энергию, воду и др.) нуждается в анализе в краткосрочном периоде.

На практике на предприятиях применяется стратегическое, долгосрочное, краткосрочное и текущее планирование. Каждый из указанных видов планирования имеет свою методологию, формы и методы увязки и расчета показателей.

Особое место в организации стратегии производственной деятельности предприятия занимает бизнес-планирование.

Роль, особенности бизнес-плана и этапы его разработки. Бизнес-план – это план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса[7].

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на очередном этапе их развития.

Бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

– снижает риск предпринимательской деятельности;

– конкретизирует перспективы бизнеса;

– привлекает внимание и интерес потенциальных инвесторов фирмы;

– помогает получить ценный опыт планирования и др.

Как видно, в отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заинтересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребители и поставщики фирмы.

Как правило, бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами. Именно бизнес-план имеет направленность, превращаясь в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш.

В современных российских условиях бизнес-план осуществляет еще одну важную функцию – он является инструментом процесса приватизации государственных предприятий. Здесь он используется для обоснования предложений по приватизации, для определения круга задач, связанных с санацией (оздоровлением) приватизируемых предприятий. Бизнес-план входит в состав проспектов эмиссии ценных бумаг, публикуемых при акционировании организации.

Бизнес-план, как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно – 3–5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

– бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только те, которые связаны с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитие;

– стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. По мере выполнения очередного годичного плана добавляется ещё один годичный период к конечному сроку стратегического плана. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены (например, должен быть построен завод и достигнута его проектная мощность). Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;

– в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Этапы разработки бизнес-плана. Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации. Источниками нужной информации могут стать: учебники по бизнес-планированию; отраслевые издания; правительственные учреждения; консалтинговые и аудиторские фирмы; курсы по составлению бизнес-планов; знакомые, коллеги, друзья и другие источники.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план.

Подавляющее большинство российских фирм остро нуждаются во внешнем финансировании. Однако ни один банк и, тем более, ни один иностранный инвестор не дадут и гроша бизнесмену, который не умеет обосновать заявки, убедительно доказать, что будет эффективно использовать кредит, сможет вернуть его в срок, да еще с процентами.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планирования, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели – привлечение инвесторов – могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим банкам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Совместная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, распределение прибыли и т. д., во-первых, вызовут дополнительный интерес к проекту и помогут легче получить необходимые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают необходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. Эксперты помогут разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив бизнеса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяснены, можно приступить к третьему шагу – точному определению своих целевых читателей – будут ли это внутренние участники организации или же внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, – будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты[8].

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных экономических показателей (фирма, ориентированная на финансирование за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банковского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов, имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих будущих читателей, он может перейти к следующему, четвертому шагу – установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

– титульный лист;

– резюме;

– историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

– описание продуктов (услуг);

– описание дел в отрасли, товарные рынки;

– конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

– производственный план;

– план маркетинга;

– организационный план;

– финансовый план и оценку риска;

– план исследований и разработок;

– приложения (аппендикс).

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор информации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники – работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании – непосредственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Главное правило здесь: менеджер должен самостоятельно написать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у него нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуществляют ее первичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассистировать менеджеру. Если же он перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

– неполное знание менеджером слабых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности;

– отсутствие обучения планированию, которое негативно скажется на будущих действиях организации;

– неумение менеджера доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, менеджер должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап, в общем, завершает процесс бизнес-планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой, шаг. Он заключается в том, что менеджер предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, незаинтересованных лиц, кто способен оценить его работу на основе конструктивной критики.

Перед тем, как передать бизнес-план заинтересованным читателям, необходимо тщательно продумать и составить их список.

И, наконец, если бизнес-план был отклонен, следует трезво задуматься: почему это произошло? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры.

В целом работа по бизнес-планированию – это очень трудоемкий и достаточно длительный процесс.