Количественная оценка рисков

 

Риск менеджера неминуемо возникает в тех случаях, когда он вынужден действовать в неясной, неопределенной обстановке. Так, при планировании могут быть не определены полностью степень и сроки обеспечения плана всеми необходимыми ресурсами; при реконструкции предприятия возникают неясности со сроками ввода в действие объектов, с эффективностью новой техники и технологии (что от них можно ожидать в реальных условиях); при переходе на новые виды продукции возникает неопределенность в связи с колебаниями спроса, возможностью появления предложений на изделия более высокого уровня и т. д.

Приведем следующий пример. На промышленном предприятии готовятся к переходу на выпуск новых видов продукции, допустим, товаров народного потребления. При этом возможны четыре решения Р₁, Р₂, Р₃ и Р₄, каждому из которых соответствует определенный вид выпускаемой продукции или их сочетание. Результаты принятых решений существенно зависят от обстановки (степени обеспеченности производства материальными ресурсами), которая заранее точно не известна и может быть трех видов: Q₁, Q₂, и Q₃.

Каждому сочетанию решений Р₁ и обстановки Q₁ соответствует определенный выигрыш, помещаемый в клетки таблицы эффективности на пересечении Р₁ и Q₁ (табл. 5.8). Этот выигрыш характеризует относительную величину результата предстоящих действий (прибыль, нормативно-чистую продукцию, издержки производства и т. п.). Так, из табл. 5.8 видно, что при обстановке Q₁ решение Р₂ в два раза лучше, чем Р₃, а решение Р₁ неодинаково эффективно для обстановок Q₁ и Q₂ и т. д.

Таблица 5.8

Эффективность выпуска товаров народного потребления

 

Варианты решений	Варианты обстановки
Q1	Q2	Q3
P1 P2 P3 P4	0,25 0,70 0,35 0,80	0,35 0,20 0,85 0,10	0,40 0,30 0,20 0,35

Необходимо найти такое решение Р₁, которое по сравнению с другими является наиболее выгодным.

В теории статистических решений вводится специальный показатель, который называется риском. Он демонстрирует, насколько выгодна применяемая нами стратегия в конкретной обстановке с учетом степени ее неопределенности. Риск рассчитывается как разность между ожидаемым результатом действий при наличии точных данных обстановки и результатом, который может быть достигнут, если эти данные точно неизвестны. Например, если бы точно знали, что будет иметь место обстановка Q₁, то приняли бы решение Р₄, обеспечив себе выигрыш 0,80. Поскольку мы не знаем точно, какую обстановку ожидать, мы можем остановиться и на решении Р₁, дающем выигрыш всего 0,25, теряя при этом в величине выигрыша 0,80 – 0,25 = 0,55. Это и есть величина риска. Описанным путем рассчитана таблица риска (табл. 5.9).

Таблица 5.9

Риск выпуска товаров народного потребления

 

Варианты решений	Варианты обстановки
Q1	Q2	Q3
P1 P2 P3 P4	0,25 0,70 0,35 0,80	0,35 0,20 0,85 0,10	0,40 0,30 0,20 0,35

 

Приведенная таблица риска существенно дополняет таблицу эффективности. Так, основываясь только на данных об эффективности, нельзя определить, за счет чего ее можно повысить. Ведь результат зависит не только от избранного решения, но и от условий обстановки, которые нам не подвластны. И может оказаться, что при наиболее выгодном способе действий эффективность из-за плохой обеспеченности производства ресурсами будет ниже, чем при невыгодном способе. Таблица риска свободна от указанного недостатка. Она дает возможность непосредственно оценить качество различных решений и установить, насколько полно реализуются в них существующие возможности достижения успеха при наличии риска.

Проиллюстрируем сказанное таким примером: основываясь на таблице эффективности, можно прийти к выводу, что решение Р₁ при обстановке Q₂ равноценно решению Р₄ при обстановке Q₃; эффективности в обоих случаях равны 0,35. Однако анализ указанных решений с помощью таблицы риска показывает, что риск при этом неодинаков и составляет соответственно 0,50 и 0,05. Такая существенная разница объясняется тем, что способ решения Р₁ при обстановке Q₂ реализует лишь эффективность 0,35, в то время как при этой обстановке можно получить эффективность до 0,85; решение же Р₄ при обстановке Q₁ реализует почти всю возможную эффективность: 0,35 из возможных 0,40. Следовательно, с точки зрения риска решение Р₁ при обстановке Q₂ значительно (в 10 раз) хуже, чем решение Р₄ при обстановке Q ₃.

Выбор наилучшего решения в условиях неопределенности данных об обстановке существенно зависит от того, какова степень этой неопределенности, иными словами – много нам известно или мало. В зависимости от этого обычно различают три варианта решений.

Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки известны.

В этом случае должно избираться решение, при котором среднее ожидаемое значение выигрыша максимально. Оно находится по правилам теории вероятностей как сумма произведений вероятностей различных вариантов обстановки на соответствующие выигрыши (табл. 5.8).

Например, если принять, что вероятность первого варианта обстановки равна 0,50, второго – 0,30 и третьего – 0,20, то наибольшее среднее ожидаемое значение результата даст четвертое решение (Р₄): 0,50 х 0,80 + 0,30 х 0,10 + 0,20 х 0,35 = 0,50. Для решения Р₁ это значение будет равно 0,31, а для Р₂ и Р₃ – 0,47. Следовательно, решение Р₄ является оптимальным.

Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, но имеются соображения об их относительных значениях.

Если считать, что любой из вариантов обстановки не более вероятен, чем другие, то вероятности различных вариантов обстановки можно принять равными и производить выбор решения так же, как это сделано в предыдущей задаче (это так называемый принцип недостаточного основания Лапласа).

К примеру, принимая вероятность каждого варианта обстановки равной 0,33 (табл. 5.8) и находя среднее наибольшее значение результата, получаем в качестве оптимального решения Р₃.

В некоторых случаях, не зная вероятностей различных вариантов обстановки, можно все же расположить их в ряд по степени убывания, придав каждой вероятности значение соответствующего члена убывающей арифметической прогрессии. Расчет оптимального решения при этом аналогичен изложенному для первой ситуации.

Наконец, вероятности различных вариантов обстановки могут устанавливаться путем опроса компетентных лиц (экспертов), и искомое значение определяется как среднее из нескольких показаний.

Выбор наилучшего решения, когда вероятности возможных вариантов обстановки неизвестны, но существуют принципы подхода к оценке результатов действий.

Здесь возможны три случая.

Во-первых, может потребоваться гарантия, что выигрыш в любых условиях окажется не меньше, чем наибольший возможный в худших условиях. Это линия поведения по принципу «рассчитывай на худшее». Оптимальным решением в данном случае будет то, для которого выигрыш окажется максимальным из минимальных при различных вариантах обстановки (так называемый максимальный критерий Вальда). Из табл. 5.8 следует, что таким решением является Р₁, при котором максимальный из минимальных результатов равен 0,25.

Во-вторых, может иметь место требование в любых условиях избежать большого риска, здесь оптимальным решением будет то, для которого риск, максимальный при различных вариантах обстановки, окажется минимальным (так называемый критерий минимаксного риска Сэвиджа). Из табл. 5.9 видно, что таким решением является Р₃, для которого минимальный из максимальных рисков равен 0,45.

В-третьих, может потребоваться остановиться между линией поведения «рассчитывай на худшее» и линией поведения «рассчитывай на лучшее». В этом случае оптимальным решением будет то, для которого максимальным окажется показатель С (так называемый критерий пессимизма-оптимизма Гурвица):

С = К х min а_ij + (1 – К) х max a_ij, (5.1)

где а – выигрыш, соответствующий i-му решению при j-м варианте обстановки;

К – коэффициент, выбираемый между 0 и 1: при К = 0 – линия поведения в расчете на лучшее, при К = 1 – линия поведения в расчете на худшее.

Так, если примем К = 0,50, то, исходя из табл. 5.8, значение показателя С для способа действий Р будет:

С = 0,50 х 0,25 + 0,50 х 0,40 = 0,32. (5.2)

Соответственно для решений Р₂, Р₃, Р₄ при К = 0,5 показатель С имеет значения С₂ = 0,45, С₃ = 0,52, С₄ = 0,45. Оптимальным решением в данном случае будет Р₃, при котором показатель С максимален.

Аналогичным путем могут быть найдены критерии С и оптимальные решения и при других значениях коэффициента К (табл. 5.9).

Выбор в условиях риска. Принятие решения на действия, связанные с риском, сводится, в конечном счете, к выбору одной из возможных альтернатив выполнения поставленной задачи.

«Механизм» процесса выбора одной из альтернатив решения задачи, связанной с риском, изучается психологией. Существуют две основные теории такого выбора. Первая, так называемая познавательная теория, которой придерживается сегодня большинство психологов, исходит из того, что выбор осуществляется человеком сознательно на основе некоторой системы правил – алгоритма решения. Вторая, так называемая поведенческая, теория считает, что выбор осуществляется автоматически, в соответствии с ранее возникшими у человека ассоциациями между стимулами и реакциями – по типу условного рефлекса. В пользу преобладающего значения познавательной теории говорит то, что человек рассматривается в качестве активно действующего субъекта, самостоятельно создающего представление задачи и вырабатывающего правила ее решения в зависимости от поставленных целей. Вместе с тем и в поведенческой теории наличествует определенный рациональный элемент – прослеживание связи между прошлым опытом и действиями в ситуации, содержащей риск. Особенно важно это для действий в экстремальных условиях, когда на размышления может не оказаться времени.

Таблица 5.10

Критерии пессимизма–оптимизма и оптимальные решения

 

Решения	К
0,00	0,25	0,50	0,75	1,00
P1 P2 P3 P4	0,40 0,70 0,85 0,80	0,36 0,57 0,69 0,62	0,32 0,45 0,52 0,45	0,29 0,33 0,36 0,28	0,25 0,20 0,20 0,10
Оптимальные решения	Р3	Р3	Р3	Р3	Р2,Р3

 

Система правил, которой человек пользуется в процессе выбора альтернативы, носит название стратегии. Наличие определенных правил у лица, принимающего решение, сопряженное с риском, является результатом процесса обучения.

Каждая стратегия выбора альтернативы характеризуется определенной эффективностью. Известно из практики, что решения, сопряжённые с риском, могут быть самого различного качества. Стратегии, позволяющие в наибольшей степени приблизиться к поставленной цели, носят название оптимальных. Наличие оптимальной стратегии, однако, еще не означает, что поставленная задача будет решена наилучшим образом. Помимо эффективности каждой стратегии присуща определенная трудность реализации. Подобно тому, как знание правил и наилучших способов игры в шахматы еще не гарантирует успеха, наличие эффективной стратегии не означает еще, что ее удастся успешно применить. Не меньшее значение приобретает искусство принимать верные решения, сопряженные с риском.

Кратко остановимся на некоторых возможных применяемых человеком правилах выбора в условиях риска.

Правило максимизации ожидаемой ценности (эффективности) результата. В соответствии с этой стратегией избирается та из альтернатив, при которой ожидаемая ценность (эффективность) решения задачи, связанной с риском, будет наибольшей. Действия человека, принимающего решение, связанное с риском, при данной стратегии соответствует рекомендации для случая, когда вероятности возможных условий обстановки известны.

В качестве примера рассмотрим задачу страхования груза, условия которой соответствуют таблице полезности (эффективности) – табл. 5.11. Полезности исходов даны в условных единицах.

Владельцу груза приходится выбирать из двух альтернатив: страховать или не страховать перевозимый груз. Риск заключается в том, что возможна катастрофа с вероятностью 0,1, в результате которой груз будет утрачен.

Таблица 5.11

Таблица полезности (эффективности) страхования груза

 

Решение владельца груза	«Природа»
Катастрофа (вероятность 0,1)	Без катастрофы (вероятность 0,9)
Страховать груз Не страховать груз	+ 100 – 95	– 5 + 5

 

Полезность исходов определяется владельцем груза следующим образом: если груз застрахован, то в случае его утраты владелец получает страховую компенсацию в размере 100 единиц, т. е. если катастрофы не было, он теряет 5 единиц, потраченных на страховой полис; если груз не застрахован, в случае катастрофы теряется его стоимость – 95 единиц, при благополучном же исходе владелец может распорядиться суммой 5 единиц, сэкономленной на страховом полисе.

По правилам теории статистических решений эффективность (полезность) результата при первом решении находится как

100 х 0,1 + (– 5) х 0,9 = 5,5 единиц, а при втором решении:

(– 95) х 0,1 + 5 х 0,9 = – 5 единиц.

Принимается первое решение, как обеспечивающее ее наибольший результат.

Несмотря на логичность и очевидность такого подхода, как показывают психологические исследования, стратегия максимизации ожидаемой ценности принимается человеком далеко не всегда. Можно предположить, что причина этого в ряде органических недостатков, присущих упомянутой стратегии. Во-первых, данная стратегия не связывает в явном виде полезность того или иного результата и его вероятность. Это не дает возможности учесть влияние различных видов функции полезности (ровное, смелое, осторожное), которые имеют место в реальных условиях принятия решения. Во-вторых, полезность результата не связана с вероятностью риска, что также не соответствует действительности. Обычно, чем более рискован результат, тем меньше его полезность. В-третьих, вероятности состояния природы в сумме должны здесь составлять единицу (полная группа событий), что не всегда правильно – не все условия можно учесть.

Несмотря на эти явные недостатки, рассматриваемая стратегия является наиболее употребительной (возможно, за неимением лучшей). Отдельные эксперименты показывают, что до 92% лиц, принимавших решение, следовали данной стратегии. Во время экспериментов испытуемые исполняли обязанности операторов сложных приборов, прекративших работу. Эксперименты показали, что человек тем точнее следует данной стратегии, чем проще задача, содержащая риск.

Правила предпочтения, относящегося к вероятности. Суть этой стратегии в том, что принимающий решение, связанное с риском, останавливается на тех альтернативах, при которых вероятности исходов его удовлетворяют.

Допустим, имеются два альтернативных решения. В первом с вероятностью 0,5 можно получить выигрыш (полезность), равный +6, либо с той же вероятностью – проигрыш – 6. Сокращенно это можно записать так:

а₁ (0,5, +6; 0,5, – 6). (5.3)

Вторая альтернатива содержит равные вероятности исходов:

а₂ (0,2, +8; 0,8, – 2). (5.4)

Несмотря на то, что с точки зрения стратегии максимизации ожидаемой ценности обе альтернативы равноценны, во многих экспериментах испытуемые предпочитают первую альтернативу, не содержащую одинаковые вероятности выигрыша – проигрыша. В тех же случаях, когда обе альтернативы содержат равные вероятности, предпочтение отдается той, в которой они отличаются меньше.

Помимо стремления к возможно меньшему расхождению вероятностей исходов, принимающий решение обычно оказывает предпочтение вполне определенным величинам вероятности. Было, например, отмечено такое предпочтение вероятностей 0,7 и 0,8 при явной неприязни к числам 0,6 и 0,9.

Правило предпочтения, относящегося к рассеиванию (дисперсии) полезности. Принимающий решение обычно предпочитает, чтобы величины полезности выигрыша (вероятности проигрыша) имели возможно меньшее рассеивание. Из двух альтернатив а₁(0,5, + 6; 0,5, – 6) и а₂ (0,5, +6000; 0,5, – 6000) обычно предпочитают первую. Дело здесь, видимо, в том, что принимающий решение интуитивно стремится сузить круг возможных вариантов исходов решаемой им задачи.

Правило сочетания ожидаемой ценности и величины риска. Игнорирование учета величины риска при принятии решений в рискованной обстановке, свойственное стратегии максимизации ожидаемой ценности, приводит к парадоксам.

Допустим, имеется две пары альтернатив.

Первая пара:

а₁ (1,0 1000000 руб.; 0, 0 руб.),

а₂ (0,1, 5000000 руб.; 0,89, 1000000 руб.; 0,002, 0 руб.).

Вторая пара:

а₃ (0,11, 1000000 руб.; 0,89, 0 руб.),

а₄ (0,10, 5000000 руб.; 0,90, 0 руб.).

Эксперимент показывает, что большинство людей в первой паре останавливается на а₁, а во второй паре – на а₄. Альтернатива а₁ привлекает тем, что здесь с полной определенностью следует выигрыш, альтернатива а₄ – тем, что здесь фигурирует очень высокий выигрыш.

В соответствии со стратегией максимизации ожидаемой ценности полезности соответствующих альтернатив должны соотноситься между собой так:

П а₁ > П а₂;

П а₃ < П а₄.

Подставляя в первое неравенство численные значения, после преобразования получим:

0,11П (1000 00) > 0,10П (5000000) + 0,01П (0).

Из второго неравенства следует, что

0,11П (1000000) < 0,1П (5000000) + 0,01П (0).

Последние два выражения противоречат друг другу. Причина этого парадокса в том, что стратегия максимизации ожидаемой ценности не учитывает предпочтений, относящихся к риску. Наряду с учетом ожидаемой ценности результата принимающий решение стремится избежать, по возможности, большого риска.

Правило сочетания выигрыша и величины риска. В последнее время появились расчеты, указывающие на то, что принимающий решение, связанное с риском, основывается на совместном учете двух факторов: величины выигрыша и величины риска. Предпочтение отдается тем альтернативам, в которых выигрыш больше, а риск меньше. В качестве величины риска принимается его значение из следующей эмпирической формулы:

Р = 3,12Р_пр+ lg(Пр), (5.5)

где Р_пр – вероятность проигрыша;

Пр – величина проигрыша.

 

Выводы по главе

 

1. Пионерские разработки и исследования, поддержка инноваций, развёртывание массового внедрения научно-технических достижений – основные задачи инновационного менеджмента. Несмотря на определённый риск, он становится всё более популярным и перспективным, необходимым и важным элементом рыночного хозяйства.

2. Следует особо отметить задачи руководителя, менеджера, связанные с инновационной сферой:

а) речь идёт не столько о внедренческой деятельности, сколько о всемерной поддержке изобретательской и рационализаторской работы на предприятиях, учреждениях и организациях, создании условий для мобилизации творческого потенциала работников;

б) имеющиеся на предприятиях, учреждениях и организациях объекты интеллектуальной собственности должны быть тщательно учтены, оценены и состоять на балансе в соответствии с установленным порядком;

в) важнейшей задачей является обеспечение сохранности интеллектуальной собственности на предприятиях и учреждениях, организация при необходимости патентования и лицензирования объектов интеллектуальной собственности, законного их использования в соответствии с нормативно-правовой базой.

 

Вопросы для самоконтроля

 

1. Понятие «инновация» и ее содержание.

2. Инновационный процесс: модель и формы.

3. Инновационный менеджмент.

4. Функции инновационного менеджмента.

5. Виды инноваций, их классификация.

6. Инновационная стратегия.

7. Виды венчурных предприятий.

8. Оценка инновационного потенциала предприятия.

9. Типы инновационных стратегий.

10. Принципы принятия решений в условиях риска.

11. Виды рисков.

12. Способы количественной оценки рисков.

 

Проблемные вопросы для углубления знаний

 

1. Особенности инновационного процесса в рыночной экономике.

2. Специфика современного венчурного бизнеса.

3. Факторы выбора инновационной стратегии.

4. Методы выбора инновационной стратегии.

Глава 6. Социально-экономические и психологические

условия эффективности деятельности руководителя

 

Качества менеджера

 

Управленческая работа принадлежит к числу видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной, а при отсутствии таковых – профессионально непригодной к работе в должности менеджера.

Кто же такой менеджер? Менеджер – это принадлежность конкретного лица к профессиональной управленческой деятельности. Следует иметь в виду, что есть профессии, которые может освоить любой человек независимо от данных ему природой психофизических характеристик. Однако существуют профессии, для которых помимо профессиональных знаний обязательно наличие совокупности психофизиологических свойств. К таким профессиям относится и профессия менеджера.

Менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками, может только менеджер, а все другие специалисты выполняют конкретные задачи, но только не задачи руководителя (например врач, бухгалтер, продавец, юрист и т. д.).

Менеджер – это человек, прошедший большую специальную подготовку и добивающийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива. Следовательно, менеджер – это профессия, которой нужно специально учиться.

Следует различать в связи с этим роль и место менеджера и предпринимателя в организации.

Менеджеры – это руководители, т. е. сотрудники организации, имеющие непосредственно подчиненных им работников.

Предприниматель – владелец собственного дела, чаще всего какого-то нового, несущий весь риск его претворения в жизнь.

Предприниматель, в деле которого участвуют подчиненные ему работники, выполняет все функции менеджера.

Отличие предпринимателя от менеджера может состоять лишь в степени самостоятельности и ответственности. Менеджеры высшего уровня почти ничем не отличаются от предпринимателей. Если политика высшего менеджмента направлена на достижение максимальной децентрализации управления, обязанности и функции менеджеров среднего уровня приближаются по своему характеру к предпринимательским.

Исследователи называют следующие важнейшие качества удачливых предпринимателей и управленцев (табл. 6.1)1.

В зависимости от уровней управления менеджеры решают следующие специфические задачи (табл. 6.2).

Однако, независимо от иерархии, руководители на каждом уровне выполняют фактически одни и те же задачи, но с разным объемом и степенью ответственности.

 

Таблица 6.1

Важнейшие качества удачливых предпринимателей и управленцев

 

Качество	Описание
1. Инициативность и постоянный поиск новых деловых возможностей	Видит раньше других и использует новые и оригинальные деловые возможности. Действует до того, как его вынудят к этому обстоятельства
2. Целеустремленность	Имеет долгосрочное видение, ясно выражает цели, постоянно ставит и своевременно корректирует краткосрочные задачи
3. Упорство и настойчивость	Меняет стратегии и тактику, чтобы достичь целей, готов к неординарным усилиям, чтобы преодолеть любые препятствия
4. Готовность к взвешенному риску	Постоянно готов к ситуации «вызова» или умеренного риска. Предпринимает действия, чтобы уменьшить риск и контролировать результаты
5. Ориентация на эффективный контроль	Стремится во всем достичь совершенства, находит пути делать все лучше, быстрее, дешевле
6. Ответственность	Принимает на себя всю ответственность и идет на личные жертвы для выполнения необходимой работы.
7. Систематическое планирование и эффективный контроль	Уделяет достаточное внимание планированию, использует эффективные процедуры слежения за выполнением наиболее важных работ, контролирует основные показатели деятельности
8. Стремление быть информированным	Наряду с получением необходимых сведений по формально установленным каналам стремится лично получать информацию от клиентов, поставщиков, конкурентов, с рабочих мест
9. Способность убеждать	Обладает способностью оказывать влияние на людей, умело пользуется этим в деловых и личных контактах.
10. Независимость и уверенность в себе	Стремится к самостоятельности и независимости от других людей, верит в свои способности справиться с самыми трудными задачами

 

Таблица 6.2

Основные задачи менеджеров

 

Уровень управления	Кто конкретно относится	Основные задачи
Высший	Руководитель организации и его заместители	Формулирование целей организаций и подразделений, разработка долгосрочных планов, адаптация организации к различным переменам, взаимодействие организации с внешней средой
Средний	Все остальные руководители организации, не отнесенные к высшему и низовому уровням	Координация работы нижестоящих руководителей организации, руководство отдельными специализированными подразделениями и функциями
Нижний	Руководители, не имеющие в подчинении руководителей	Непосредственная организация и руководство работниками, занятыми основной деятельностью, контроль за использованием сырья и оборудования

 

Общие же задачи менеджеров можно сформулировать следующим образом:

1) определение перспективных и текущих целей и задач планирования;

2) распределение функций, заданий, установление норм, инструктаж подчиненных, создание необходимых условий, мотивация;

3) установление и поддержание коммуникационной связи между подчиненными, между собой и подчиненными, как в прямом, так и в обратном направлении;

4) контроль, оценка и анализ деятельности группы в целом и каждого подчиненного в отдельности;

5) изучение подчиненного персонала, повышение его профессионального уровня;

6) проведение собраний, совещаний и участие в совещаниях;

7) деловое общение, беседы и переговоры с менеджерами организации, заказчиками, поставщиками лично и по телефону;

8) работа с документами;

9) самоменеджмент: установление личных ценностей, целей, планирование, развитие коммуникативных способностей, анализ личных результатов.

Независимо от характера конкретной организации, объем и содержание работы менеджера сводятся к выполнению следующих ролей (табл. 6.3[11]).

Таблица 6.3

Роли менеджера

 

Роли	Целевая направленность
Образец для подражания	Построение межличностных отношений
Лидер
Интегратор
Собиратель информации	Построение информационных систем
Распределитель информации
Представитель
Предприниматель
Менеджер кризисных ситуаций	Принятие управленческих решений
Распределитель ресурсов
Ведущий переговоры

 

Роли взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. При этом личность руководителя может влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание (табл. 6.4[12]).

Таблица 6.4

Описание ролей менеджера

 

Роли	Описание	Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
Межличностные роли
Образец для подражания	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Интегратор	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами (периодические издания, ознакомительные поездки)
Информационные роли
Собиратель информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распределитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передач информации подчиненным (обзоры, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Менеджер кризисных ситуаций	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений решений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значимых решений организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, выполняя свои роли, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, – свидетельство тому, что у дилера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т. е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они – понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, – важнейшие компоненты эффективного руководства.

В связи с этим следует подробнее проанализировать требования, предъявляемые к менеджерам. К примеру, минимальный набор качеств для выдвижения на должность руководителя низового уровня включает:

1) профессиональную компетентность;

2) организованность;

3) умственные способности;

4) коммуникативные возможности;

5) честность и ответственность.

По результатам анализа зарубежной литературы выделяют более подробный перечень качеств менеджера:

1) формирование эффективной команды;

2) способность выслушать;

3) самостоятельность в принятии решений;

4) энергичность;

5) способность к внедрению нововведений;

6) наблюдательность;

7) высокие проявления этики в отношениях;

8) сильная воля;

9) интернациональная направленность;

10) умение разбираться в новых технологиях;

11) умение производить хорошее впечатление на окружающих;

12) честолюбие;

13) представительный внешний вид;

14) демократизм;

15) образование.

В бывшем СССР при подборе управленческих кадров руководствовались четырьмя основными требованиями: политическая грамотность, моральная устойчивость, компетентность, организаторские способности.

Для сравнения приведем квалификационные требования к личности менеджера в Великобритании:

1) понимание природы управленческих процессов, знание основных видов организационных структур управления, функциональных обязанностей и стилей работы, владение способами увеличения эффективности управления;

2) способность разбираться в современной информационной технологии и средствах коммуникации, необходимых для управленческого персонала;

3) ораторские способности и умение выражать мысли;

4) владение искусством управления людьми, подбора и подготовки кадров, регулирования отношений среди подчиненных;

5) способность налаживать отношения между фирмой и ее клиентами, управлять ресурсами, планировать и прогнозировать их деятельность;

6) способность к самооценке собственной деятельности, умение делать правильные выводы и повышать квалификацию;

7) умение оценивать не только знания, но и проявлять навыки на практике.

Среди государственных служащих США все менеджеры категорируются по восемнадцати рангам: с 1-го по 8-й – низший персонал (конторские работники, машинистки); с 9-го по 12-й – руководящий состав низшего звена; с 13-го по 15-й – руководители среднего звена (в государственных учреждениях их называют уже менеджерами;); с 16-го по 18-й – высшее профессиональное руководство (министры и их заместители, начальники управлений).

Исследование, проведенное Институтом Гэллапа, показало, что, несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять