Ситуационный подход в управлении

Управление: наука и искусство. Содержание деятельности менеджера.

Менеджмент как наука, возникшая на базе практического опыта управления, опирается на всю сумму знаний об управлении, накопленных человечеством, и содержит концепции, теории, принципы, способы и формы управления. Ее основные задачи:
- объяснение природы управленческого труда;
- установление причинно-следственных связей в этой области;
- выявление факторов и условий эффективности совместного труда;
- разработка методов эффективного оперативного управления;
- прогнозирование событий, разработка методов стратегического управления и политиками организации.

В то же время имеются основания рассматривать менеджмент как искусство:
- организации – сложные социально-технические системы;
- люди, работающие в них, – главный фактор эффективности их функционирования;
- практически научиться управлению можно лишь через опыт, которым в совершенстве владеют люди, имеющие соответствующий талант;
- при принятии управленческих решений менеджер, как правило, не имеет полного объема информации, необходимой для этого;
- никто и никогда не может гарантировать менеджеру правильность принятых решений, которые будут реализовываться в будущем, поскольку предусмотреть это «будущее» смертным просто не дано.

Все это делает одними из важнейших факторов менеджерского искусства умение доверять своей интуиции и смелость принятия в различных условиях решений любой сложности.

менеджмент - это и наука и искусство, и что овладение знаниями в этой области невозможно без получения соответствующих практических навыков

2. системный подход и теория систем в управлении. Системный подход предполагает рассмотрение организации руководителями как совокупности взаимозависимых элементов, ориентированных на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Теория систем в управлении впервые применили в конце 1950-х годов. Системный подход в управлении следует рассматривать не как набор строгих предписаний, инструкций, а как особый способ мышления руководителей.

Вообще, система представляет собой совокупность связанных между собой объектов, которые являются сложным единством, целым составляющих частей, расположенных упорядоченно в соответствии с законом, схемой, планом.

Любая организация – есть система, которая функционирует в более сложной системе – некотором социально-экономическом пространстве (районе, городе, регионе, государстве и т.д.).

Далее организации стали рассматривать как социотехнические системы.

Позже организации стали рассматриваться как социально-экономические системы (СЭС).

Социально-экономическая система – это любое социально-экономическое образование, обладающее определенной свободой выбора форм деятельности и представляющее собой единую организационную структуру, элементы которой взаимосвязаны и совместно функционируют для достижения общих целей. Это искусственные системы, созданные и управляемые людьми.

Из общей теории систем для нас наиболее важны следующие положения:

· целое не является простой суммой составных частей, поскольку систему можно рассматривать как единство;

· системы рассматриваются как закрытые, или как открытые в зависимости от возможности обмена и взаимодействия с внешней средой;

· системы имеют границы (жесткие и нежесткие), благодаря которым систему и выделяют как единство и целостность;

· закрытые системы подвержены энтропии (вырождению), открытые, как правило, не подвержены, поскольку имеются входы из внешней среды (вход = выход + внутреннее потребление);

· система стремится к равновесию (покою). Устойчивое состояние (динамический гомеостаз) всегда предусматривает движение;

· обязательное условие существования системы – наличие обратной связи, т.е. поступление информации о выходе и внутреннем состоянии системы. Обратная связь – инструмент управленческого контроля;

· любая система является подсистемой более крупных систем и имеет свои подсистемы. Причем процесс иерархической структуризации бесконечен;

· все открытые системы стремятся к нарастанию усложненности и дифференциации;

· открытым системам присуще свойство эквифинальности. Эквифинальность означает возможность системы приходить в некоторое состояние, определяемое лишь ее структурой, независимо от начального состояния и изменения среды. Изменения внутри системы обеспечиваются изменением входов, соответствующих структуре системы.

Кроме того, с практической точки зрения важно знание и понимание следующих основных свойств СЭС:

1 Целостность. Целостность системы порождает при членении элементы системы. Целостность проявляется в результате взаимодействия отдельных элементов системы. Характеристикой целостной системы являются: относительная независимость от окружающей среды, т.е. способность сохранять качественную определенность и свойства; структура как совокупность элементов и связей, определяющих внутреннее строение и организацию объекта как целостной системы. Причем структура образуется в результате декомпозиции системы, определяемой свойствами системы, а не волей исследователя.

2 Бесконечность – невозможность полного познания и всестороннего представления конечным числом качественных и количественных характеристик. СЭС может быть представлена бесконечным множеством структурных и функциональных инвариантов, отражающих политические, социальные, экономические, культурные, научно-технические, экологические, демографические, психологические и др. стороны жизни.

3 Непрерывность функционирования. Система существует до тех пор, пока функционирует.

4 Способность к саморазвитию (эволюция). Внутренним источником саморазвития являются противоречия. Развитие связано с усложнением системы, т.е. с увеличением ее внутреннего многообразия. Искусственное ограничение многообразия ведет к застою в развитии и в конечном итоге к деградации системы.

5 Целенаправленность. С помощью целенаправленного управления разрешаются возникающие противоречия и несоответствия во внутренней среде и в отношениях с внешней средой системы.

6 Устойчивость – способность сохранения качественной определенности при изменении структуры системы и функций ее элементов. Устойчивость обеспечивается применением двух форм механизма адаптации: дифференциации (стремление системы к структурному и функциональному разнообразию элементов, которое обеспечивает условия возникновения и разрешения противоречий и способность системы к адаптации, т.е. больше разнообразия – выше устойчивость) и лабильности (подвижности функций элементов при сохранении устойчивости структуры системы в целом).

7 Принципиальная неопределенность развития СЭС, заложенная в ее природе.

8 Неполная наблюдаемость процессов функционирования СЭС, т.к. многие явления неизмеримы количественно, а только косвенно и качественными категориями, а также имеет место запаздывание информации об интересующих процессах.

Управление также рассматривается как система, но система знаний, доктрин, методов и функций, теорий и т.д. взаимосвязанных между собой.

Честер И. Барнард впервые стал рассматривать управление как систему: “Управление – это кооперированная система, включающая физические, биологические, социальные и психологические элементы”.

Управление имеет характер открытой системы, поскольку очевидно влияние важных элементов и сил других систем.

Системный подход означает, что нельзя подходить ни к одному элементу, явлению или проблеме без учета его последующих взаимодействий с другими элементами и явлениями.

Функциональные ОСУ.

В функциональных ОСУ основной принцип построения – функциональная специализация структурных подразделений и сотрудников на основе разделения труда и кооперирования.Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг и т.д.). Если необходимо, то в пределах каждого направления создаются вторичные подразделения (отделы – сектора, службы – отделы).

Преимущества функциональной ОСУ очевидны и состоят в следующем:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

в) улучшение координации в функциональных областях.

Вместе с тем нельзя не отметить следующие недостатки функциональной ОСУ:

а) увеличивается вероятность возникновения конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целях организации;

б) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения функциональных структур характеризуется наличием следующих условий:

· малая номенклатура продукции (сырьевые предприятия, добывающая отрасль и т.д.);

· стабильные внешние условия деятельности;

· стандартные типовые управленческие задачи обеспечения эффективного функционирования и развития.

Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признакам, что требует внутренней классификации этих структур управления:

а) дивизионально-продуктовая ОСУ – деление производится по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые внедрены корпорациями “Проктер энд Гембл”, “Дженерал Моторс”).

Преимущества состоят в следующем:

- достигается успех в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики;

- четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной);

- обеспечиваются преимущества при изменениях в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Вместе с тем весьма существенным недостатком является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для производства различных видов продукции.

б) ОСУ, ориентированная на потребителя – деление организации производится по основным специфическим группам потребителей.

Цель формирования рассматриваемой ОСУ состоит в создании условий для максимально возможного удовлетворения потребителей на основе «тонкого и мягкого» учета их индивидуальных потребностей, используя специализацию.

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

в) региональные ОСУ – деление организации производится по территориальному принципу.

В результате реализации рассматриваемого подхода обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом на местах и между членами организации в регионе.

4. Адаптивные (органические) ОСУ (с начала 1960-ых годов).

Эти ОСУ характеризуются возможной быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. Применяют, когда проблему нельзя структурировать, когда она не достаточно ясна, и неопределенны перспективы реализации проектов и идей. Взаимодействие между сотрудниками осуществляется, как правило, в виде консультаций.

В общем случае можно рассматривать два вида адаптивных ОСУ: проектные и матричные структуры.

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, в области НИР и НИОКР).

Целью создания проектных групп является привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. В каждой проектной группе имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела.

Матричная ОСУ – представляет собой результат наложения проектной ОСУ на функциональную. В матричных структурах члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным руководителям функциональных подразделений (по месту основной работы).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа как в рамках проекта, так и при решении обычных должностных задач.

Преимущества матричной ОСУ состоят в основном в следующем:

- в гибкости при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ);

- в возможности координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки матричных ОСУ заключаются в следующем:

- в сложности соблюдения и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии;

- в возникновении борьбы за власть;

- в чрезмерных накладных расходах.

Конгломератные ОСУ.

Конгломератные ОСУ представляют собой совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Как правило, имеется основная фирма и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгоды от применения подобной ОСУ состоят в следующем:

1. Можно продавать и приобретать целые подразделения (например, в виде филиалов), не нарушая сложившихся связей;

2. Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в каждой ситуации организационная структура управления будет уникальной, если не по форме, то по содержанию, внутреннему «наполнению» в зависимости от целей, внутренних и внешних условий функционирования и развития.

15. типы и виды полномочий в организации. Делегирование полномочий. Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.

Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Полномочия должны подкрепляться ответственностью. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся функции и отвечать за их удовлетворительное решение поставленных задач. Ответственность не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.

Важно отличать полномочия от власти:

а) полномочия означают наличие права действовать;

б) власть – наличие реальной возможности действовать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует два типа полномочий в организации:

1 Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2 Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата, которые могут быть следующими:

а) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации. Иначе, имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения;

б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (например, рыночная ситуация) до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

в) параллельные полномочия – наличие у штабного структурного подразделения права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок;

г) функциональные полномочия, при которых различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель наделения такими полномочиями состоит в сокращении времени прохождения команды по линейным каналам;

д) личные полномочия внутри аппарата возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

Делегирование полномочий затрудняется из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Эффективное делегирование полномочий затруднено по ряду причин, к которым можно отнести:

· заблуждение руководителей – “я это сделаю лучше” увеличивает непроизводительные затраты личного времени руководителя;

· отсутствие способности руководить, т.к. погружен в выполнении текущей работы;

· отсутствие доверия к подчиненным;

· боязнь риска, поскольку за неудовлетворительную работу подчиненного отвечает сам руководитель;

· отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.

Вместе с тем подчиненные со своей стороны также избегают делегирования по следующим причинам:

· подчиненному удобнее спросить, что и как делать, чем самому решить проблему;

· боязнь критики за совершенные ошибки, а увеличение объема работ повышает и вероятность ошибок;

· отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

· наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает);

· отсутствие уверенности в себе;

· отсутствие положительных стимулов дополнительных полномочий.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.

Принципы распределения функций, максимально распространенные в организациях, можно указать следующие:

Проблемный принцип. На подразделение и/или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда) без относительно объекта.

Объектный принцип. Предусматривается ответственность подразделения и/или его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (например, цеху, производству и т.д.).

Проблемно-объектный принцип. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.

 

Принципы формирования ОСУ.

18. содержательные теории мотивации. Содержательные теории мотивации – основаны на определении внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют действовать так, а не иначе (А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг)

1. Иерархия потребностей А. Маслоу.

- Физиологические потребности - необходимы для выживания (например, пища, вода, жилище, одежда, отдых и т.д.);

- Потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и психических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (например, хорошая работа, страхование и т.д.);

- Социальные потребности (потребности в причастности) – чувство принадлежности к чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, привязанности и поддержки;

- Потребности в уважении – в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании;

- Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Потребности, по А. Маслоу, представляют собой иерархию, которая требует некоторых пояснений:а) удовлетворение потребностей идет снизу вверх;

б) с развитием человека расширяется его потребность самовыражения (никогда не удовлетворима), следовательно, потребности нельзя удовлетворить, и – мотивация бесконечна;

в) в каждый момент времени человек стремится удовлетворить ту потребность, которая ему наиболее важна. Как только она удовлетворена, эта потребность уже не мотивирует;

г) иерархические уровни не являются дискретными ступенями, то есть деятельность человека определяется совокупностью потребностей различных уровней, в т.ч. и неудовлетворенных полностью.

Недостаток теории потребностей А. Маслоу состоит в том, что она не учитывает индивидуальные потребности людей, их основного побудителя к деятельности. Эксперимент не совсем подтвердил теорию.

В управлении теорию потребностей А. Маслоу можно эффективно использовать через взаимосвязь “Достижение целей организации– удовлетворение личных потребностей работника”.

В связи с тем, что потребности низших (первого и второго) уровней могут быть удовлетворены самостоятельно работником при получении им соответствующего материального вознаграждения, рассмотрим методы удовлетворения потребностей высших уровней:

1 Методы удовлетворения социальных потребностей:

а) работа, не мешающая общению; б) создание в коллективе духа единой команды; в) проведение с подчиненными периодических совещаний; г) непротивление возникновению неформальных групп позитивного типа; д) создание условий для социальной активности работников вне организации.

2 Методы удовлетворения потребности в уважении:

а) предоставление более содержательной работы; б) высокая оценка и поощрение достигнутых результатов работников; в) привлечение подчиненных к выработке решений; г) делегирование дополнительных прав и полномочий; д) продвижение по служебной лестнице; е) повышение

Теория ожиданий

Ожидание – это оценка данной личностью вероятности определенного события. Мотивация = (ЗТ-Р)*(Р-В)*(В-У)

При анализе мотивации к труду наиболее важны следующие ожидания:

1 Ожидания “Затраты труда – Результаты” (ЗТ–Р).

Если люди чувствуют, что прямой связи между затратами труда и результатом нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может быть по следующим причинам:

а) неправильная самооценка работника;

б) плохая подготовка или неправильное обучение работника;

в) недостаточность полномочий.

2 Ожидания в отношении “Результаты – Вознаграждение” (Р–В).

Должна быть уверенность, что достигнутые результаты точно приведут к вознаграждению. В этом случае мотивация растет.

3 Ожидания в отношении ”Вознаграждение – Удовлетворенность” (В–У).

Иначе, оценка ценности поощрения или вознаграждения и степени относительного удовлетворения от получения этого вознаграждения. В связи с тем, что у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение в ответ на полученные результаты может и не иметь для них никакой ценности.

Согласно модели мотивации В. Врума, необходимо установить четкую связь (Р–В), причем привести в соответствие предлагаемое вознаграждение с потребностями работников.

Высокий (но реалистичный) уровень результатов, ожидаемый от подчиненных, обеспечит высокую производительность труда, но при достаточных профессиональных навыках, полномочиях.

Теория справедливости

Основной тезис теории справедливости заключается в том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс или несправедливость, то возникает психологические (психическое) напряжение, которое, прежде всего, необходимо снять и далее мотивировать.

Баланс или чувство справедливости восстанавливаются:

а) либо изменением затрачиваемых усилий (если недоплачивают, то интенсивность труда понижается; если переплачивают, то интенсивность труда неизменна или повышается).

б) либо попыткой изменения уровня вознаграждения (в сторону увеличения).

Необходима ясность в отношении причин большего или меньшего размера заработной платы. Сохранение размера оплаты труда в тайне, во-первых, сложно технически, во-вторых, приводит к развитию в коллективе мнительности, подозрительности, и, в-третьих, снижает мотивацию по теории ожиданий.

Кроме того, само понятие справедливости сугубо индивидуально.

Модель Портера – Лоулера

Это комплексная процессуальная теория мотивации. Включает следующие пять переменных: а) затраченные усилия; б) восприятие; в) полученные результаты; г) вознаграждение; д) степень удовлетворения.

Согласно модели, полученные результаты зависят от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, от осознания им своей роли в процессе труда.

Затрачиваемые усилия зависят от ценности вознаграждения, от степени уверенности человека в существовании прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутреннее и внешнее вознаграждение.

Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости, мерило реальной ценности вознаграждения. Оно влияет на восприятие человеком будущих ситуаций.

Главный вывод, следующий из модели, состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его, как считали сторонники теории человеческих отношений.

 

Коммуникационные барьеры

1 Барьеры в организационных коммуникациях:

а) искажение сообщений, обусловленное движением информации в организации по вертикали и горизонтали. Причинами искажений являются:

- преднамеренное искажение информации в соответствии с определенными целями, в ситуации несогласия с сообщением;

- фильтрация, агрегирование информации;

- статусные различия между структурными подразделениями организации и сотрудниками, обусловливающие предоставление на вышестоящий уровень только положительной информации, или той, которая окажется востребованной. Это может быть связано, например, с боязнью наказания или ощущением бесполезности дела;

б) информационные перегрузки, с одной стороны, руководителя, вследствие чего невозможно эффективно реагировать на поступающую информацию; с другой стороны, каналов коммуникации, вследствие чего возможны технические проблемы, потеря информации;

в) неудовлетворительная структура организации, а именно:

- неоправданно большое количество уровней управления и, следовательно, более высокая вероятность искажения (корректировки и фильтрации) информации;

- неудовлетворительные состав работников в организации, распределение задач, функций, полномочий;

- высокий уровень конфликтности и противодействия между структурными подразделениями.

2 Межличностные барьеры коммуникации:

а) недостаточное понимание руководством важности коммуникаций для подчиненных, вследствие чего отсутствует дух единой команды, появляется чувство ненужности, внутреннее ощущение себя «винтиком», а значит, снижается производительность труда;

б) преграды, обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что происходит в действительности, а на то, что воспринимается ими как происходящее.

Основные факторы, влияющие на процесс восприятия, следующие:

- различная интерпретация одной и той же информации в зависимости от накопленного личного опыта отправителя и получателя сообщения;

- зависимость восприятия информации от интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей;

- социальные установки человека. В атмосфере доверия растут информационные потоки, частота и время коммуникации, возрастает точность информации в обменах ею между людьми в организации. Социальные установки (например, прошлое отрицательное отношение к отправителю) влияют на восприятие информации и могут смещать его;

- информация, вступающая в противоречие с накопленным опытом или усвоенными понятиями, либо отторгается, либо искажается в соответствии с этим опытом или понятиями;

в) семантические барьеры, обусловленные многозначностью слов и словосочетаний, многовариантностью способов их применения в конкретной ситуации (контексте). Вследствие неправильного применения слов возможно непонимание или неправильное понимание сообщения или его части.

Факторы, влияющие на степень и глубину понимания, общеизвестны - образование, роль и место в организации, степень специализации подразделения, порождающая специфический профессиональный сленг и жаргон, и т.д.;

г) невербальные барьеры, предполагающие использование при сообщении помимо слов символов, входящих в противоречие со словами (например, взгляды, выражения лица, жесты, позы и другие способы передачи смысла, а также интонация, плавность речи, модальность и т.д.).

д) плохая обратная связь, обусловливающая отсутствие ясности о степени понимания сообщения; е) плохая (слабая) память; ж) плохая структура сообщения; и) неумение слушать и другие.

Коммуникационные барьеры существенно влияют на эффективность организации коммуникаций, ограничивая тем самым, возможности реализации поставленных целей, формирования благоприятного морально-психологического климата в коллективе, создания условий развития организации и экономии рабочего времени руководителей.

 

Поведенческий подход.

Теория ‘‘X’’ и ‘‘Y’’ Мак Грегора

Суть теории состоит в определении двух типов руководства в зависимости от восприятия руководителем своих подчиненных и потребностей, к удовлетворению которых он прибегает при мотивации сотрудников.

В теории ‘‘X’’ автократичный руководитель апеллирует к низшим потребностям подчиненных, прибегая к принуждению и наказанию (если не наказывает, то это благосклонный автократ), жестокому контролю. Это основано на убеждении руководителя в том, что подчиненный не желает работать, сотрудничать, не стремится получить положительный результат больше минимально достаточного и т.д.

В теории ‘‘Y’’ демократичный руководитель апеллирует к высшим потребностям подчиненных, прибегая к убеждению, харизме, разумной вере, избегая навязывания своего мнения, широко делегируя полномочия, поскольку руководитель воспринимает подчиненных как сознательных целеустремленных, заинтересованных в общем успехе личностей, стремящихся к сотрудничеству, взаимопомощи и поддержке.

Классификация Р. Лайкерта

Р. Лайкерт сделал свои выводы на основании результатов исследования групп с высокой и низкой производительностью в организациях. Было выявлено два крайних стиля руководства подобно Мак Грегору:

а) руководитель, ориентированный на работу (задачу), который проектирует задачи, систему вознаграждения за их решение и реализацию программ, определяет количественные и временные характеристики реализации задачи, подбирает персонал. Основной целью руководителя является повышение производительности труда за счет конкретизации процессов производства и управления;

б) руководитель, ориентированный на человека, который стремится повысить производительность труда через улучшение межличностных человеческих отношений в коллективе, через формирование благоприятного микроклимата, поддержание здорового уровня конфликтности и т.д.

Модель Фидлера

В модели рассматриваются различные ситуации в организации взаимоотношений между руководителем и подчиненными в зависимости от изменения следующих факторов, влияющих на поведение руководителя:

а) отношения между руководителем и членами коллектива (лояльность, доверительность, симпатия и т.д.);

б) структура задачи (структуризация, четкость постановки, привычность и т.д.);

в) должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организацией и т.д.).

Фидлер считает, что стиль руководства конкретного руководителя практически постоянен во времени. Поэтому лучше «помещать» руководителя в конкретные наиболее подходящие для него и организации ситуации, а не стремиться изменить поведение руководителя, сопровождающееся психологическим и эмоциональным стрессом. Выявление качеств руководителя осуществляется путем опроса, тестирования и применения других методов диагностики личности.

Модель хороша тем, что на практике возможно моделирование (создание) подходящей руководителю и исполнителю ситуации путем:

- переформирования групп по критерию личной совместимости;

- перепроектирования задачи путем ее структуризации либо расструктуризации;

- модификации должностных полномочий посредством предоставления или лишения определенных полномочий (например, права вознаграждения).

В модели Фидлера рассматривается восемь ситуаций, для которых определены наиболее эффективные стили руководства.

Лекция

Принципы управления.

Принцип – основное исходное положение какой либо теории, учения и т.д., руководящая идея; основное правило деятельности.

Принципы – фундаментальные правила (истины) или то, что считается истинным в данное время, объясняющие связи между двумя или более переменными величинами. В чистом виде любой принцип заключает в себе одну независимую и одну зависимую переменную.

Классификация принципов.

1 Описательные принципы описывают связь между переменными.

2 Предписывающие принципы указывают, что конкретно необходимо сделать конкретному лицу.

3 Нормативные принципы указывают на рамки (сферу, область) деятельности и зависимости от переменных.

Принципы управления по своему содержанию больше предписывающие. «Потребность в принципах управления существует повсюду». «В административном начале нет ничего негибкого и абсолютного, все в нем – вопрос меры». Следовательно, почти никогда не приходится применять один и тот же принцип управления в одинаковых условиях, поэтому необходим постоянный учет изменений в системе. Более того, количество принципов управления неограниченно.

Первая попытка разработки принципов управления была сделана Ф. Тейлором, который сформулировал научные принципы управления индивидуальным трудом рабочих.

Впервые в системном виде принципы управления сформулировал А. Файоль. Принципы управления по А. Файолю.

В условиях социалистической системы хозяйствования также разрабатывались принципы управления (А.А. Богданов, А.К. Гастев, Н.А. Витке и другие), которые учитывали государственное централизованное и прямое управление производственно-хозяйственной деятельностью предприятий. Рассмотрим эти принципы:

1) демократический централизм – централизованное руководство народным хозяйством и предоставление хозяйственной самостоятельности коллективам предприятий;

2) единоначалие и коллегиальность – единоначалие предполагает «железную» дисциплину в процессе производства, подчинение воле руководителя; коллегиальность – широкую вовлеченность трудящихся в управление;

3) единство политического и хозяйственного руководства – политические задачи определяются с учетом состояния экономики, уровня ее развития; хозяйствование направляется на выполнение планов;

4) отраслевой и территориальный подход – экономика (сфера материального производства) управляется преимущественно отраслевыми органами; социальная инфраструктура (сфера нематериального производства) – территориальными органами;

5) плановое ведение хозяйства – установление на длительный срок направлений, темпов, пропорций развития производства от предприятия до народного хозяйства в целом;

6) материальное и моральное стимулирование труда – распределение материальных благ и удовлетворение потребностей людей по количеству затраченного ими труда с помощью материальны<