Разновидности ОСУ с точки зрения процесса их формирования.

Разновидности ОСУ выделяют в зависимости от принципов формирования ОСУ, положенных в их основу. Рассмотрим наиболее распространенные виды организационных структур управления, условия их эффективного применения, преимущества и недостатки.

1. Бюрократические ОСУ

Основные принципы:

а) четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности;

б) иерархичность уровней управления с четкими связями типа “вышестоящий – нижестоящий”;

в) наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

г) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности;

д) найм на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Функциональные ОСУ.

В функциональных ОСУ основной принцип построения – функциональная специализация структурных подразделений и сотрудников на основе разделения труда и кооперирования.Деление организации производится на функциональные блоки (финансы, производство, маркетинг и т.д.). Если необходимо, то в пределах каждого направления создаются вторичные подразделения (отделы – сектора, службы – отделы).

Преимущества функциональной ОСУ очевидны и состоят в следующем:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

в) улучшение координации в функциональных областях.

Вместе с тем нельзя не отметить следующие недостатки функциональной ОСУ:

а) увеличивается вероятность возникновения конфликтов между функциональными областями в связи с большей заинтересованностью в реализации собственных целей, чем общих целях организации;

б) в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Обычная сфера применения функциональных структур характеризуется наличием следующих условий:

· малая номенклатура продукции (сырьевые предприятия, добывающая отрасль и т.д.);

· стабильные внешние условия деятельности;

· стандартные типовые управленческие задачи обеспечения эффективного функционирования и развития.

Дивизионные ОСУ.

Деление организации производится по различным признакам, что требует внутренней классификации этих структур управления:

а) дивизионально-продуктовая ОСУ – деление производится по основным продуктам организации.

Применяются при широком ассортименте диверсифицированной продукции (впервые внедрены корпорациями “Проктер энд Гембл”, “Дженерал Моторс”).

Преимущества состоят в следующем:

- достигается успех в производстве и реализации новой и разной продукции за счет более детального учета ее специфики;

- четко определен руководитель и ответственные за производство и сбыт продукции (конкретной);

- обеспечиваются преимущества при изменениях в условиях конкуренции, технологии, спроса.

Вместе с тем весьма существенным недостатком является возможное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для производства различных видов продукции.

б) ОСУ, ориентированная на потребителя – деление организации производится по основным специфическим группам потребителей.

Цель формирования рассматриваемой ОСУ состоит в создании условий для максимально возможного удовлетворения потребителей на основе «тонкого и мягкого» учета их индивидуальных потребностей, используя специализацию.

Подразделения, ориентированные на различных потребителей, фактически действуют как независимые организации.

в) региональные ОСУ – деление организации производится по территориальному принципу.

В результате реализации рассматриваемого подхода обеспечивается решение проблем, связанных с местными условиями (законодательством, обычаями, потребностями населения); облегчается связь организации с клиентом на местах и между членами организации в регионе.

4. Адаптивные (органические) ОСУ (с начала 1960-ых годов).

Эти ОСУ характеризуются возможной быстрой реорганизацией в связи с изменениями внешней среды, технологии и т.д. Применяют, когда проблему нельзя структурировать, когда она не достаточно ясна, и неопределенны перспективы реализации проектов и идей. Взаимодействие между сотрудниками осуществляется, как правило, в виде консультаций.

В общем случае можно рассматривать два вида адаптивных ОСУ: проектные и матричные структуры.

Проектная ОСУ – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи (например, в области НИР и НИОКР).

Целью создания проектных групп является привлечение высококвалифицированных специалистов, концентрация всех усилий на одной задаче. В каждой проектной группе имеется руководитель проекта, подчиняющийся высшему руководству или руководителю какого-либо функционального отдела.

Матричная ОСУ – представляет собой результат наложения проектной ОСУ на функциональную. В матричных структурах члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и своим обычным руководителям функциональных подразделений (по месту основной работы).

Руководители проектов обладают проектными полномочиями (от жесткой линейной связи до штабных полномочий) и отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по проекту. Контролируют количество, качество и временные параметры проекта.

Руководители функциональных отделов решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа как в рамках проекта, так и при решении обычных должностных задач.

Преимущества матричной ОСУ состоят в основном в следующем:

- в гибкости при перераспределении трудовых ресурсов в зависимости от потребностей каждого из проектов (как и в проектной ОСУ);

- в возможности координации деятельности (как и дивизионных ОСУ).

Недостатки матричных ОСУ заключаются в следующем:

- в сложности соблюдения и подрыв принципа единоначалия, тенденция к анархии;

- в возникновении борьбы за власть;

- в чрезмерных накладных расходах.

Конгломератные ОСУ.

Конгломератные ОСУ представляют собой совокупность различных ОСУ в пределах одной организации. Как правило, имеется основная фирма и дочерние компании как самостоятельные экономические центры.

Выгоды от применения подобной ОСУ состоят в следующем:

1. Можно продавать и приобретать целые подразделения (например, в виде филиалов), не нарушая сложившихся связей;

2. Руководство, входящее в конгломерат фирмы, само определяет свою ОСУ и деятельность, но в рамках всей организации.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в каждой ситуации организационная структура управления будет уникальной, если не по форме, то по содержанию, внутреннему «наполнению» в зависимости от целей, внутренних и внешних условий функционирования и развития.

15. типы и виды полномочий в организации. Делегирование полномочий. Второй аспект в организационном процессе – распределение полномочий как по горизонтали, так и по вертикали.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения делегированных (переданных) задач.

Результатом делегирования полномочий является цепь команд “сверху вниз”. Принцип единоначалия предотвращает путаницу в полномочиях.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду.

Полномочия должны подкрепляться ответственностью. Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся функции и отвечать за их удовлетворительное решение поставленных задач. Ответственность не может быть делегирована. Отвечает всегда руководитель, а не подчиненный.

Важно отличать полномочия от власти:

а) полномочия означают наличие права действовать;

б) власть – наличие реальной возможности действовать.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

Существует два типа полномочий в организации:

1 Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать решения в отведенных ему пределах. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом является цепь команд.

2 Штабные (аппаратные) полномочия – полномочия административного аппарата, которые могут быть следующими:

а) рекомендательные полномочия – предлагаемые консультации, рекомендации штабного аппарата могут быть не приняты к реализации. Иначе, имеют право рекомендовать что-либо, но не требовать выполнения;

б) обязательные согласования – линейное руководство должно согласовывать (обсуждать) определенные вопросы (например, рыночная ситуация) до принятия решений, но не обязано следовать рекомендациям аппарата;

в) параллельные полномочия – наличие у штабного структурного подразделения права вето, отклонять решения линейного руководства. Цель заключается в установлении системы контроля для уравновешивания власти и недопущения грубых ошибок;

г) функциональные полномочия, при которых различия между штабными и линейными полномочиями устраняются, т.к. аппарат может как предложить, так и запретить какие-либо действия в области своей компетенции. Цель наделения такими полномочиями состоит в сокращении времени прохождения команды по линейным каналам;

д) личные полномочия внутри аппарата возникают, если собственно аппарат имеет свою структуру, иерархию, цепь команд.

Делегирование полномочий затрудняется из-за противодействия как руководителей, так и подчиненных. Эффективное делегирование полномочий затруднено по ряду причин, к которым можно отнести:

· заблуждение руководителей – “я это сделаю лучше” увеличивает непроизводительные затраты личного времени руководителя;

· отсутствие способности руководить, т.к. погружен в выполнении текущей работы;

· отсутствие доверия к подчиненным;

· боязнь риска, поскольку за неудовлетворительную работу подчиненного отвечает сам руководитель;

· отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности от действий подчиненных.

Вместе с тем подчиненные со своей стороны также избегают делегирования по следующим причинам:

· подчиненному удобнее спросить, что и как делать, чем самому решить проблему;

· боязнь критики за совершенные ошибки, а увеличение объема работ повышает и вероятность ошибок;

· отсутствие у подчиненного информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания;

· наличие у подчиненного работы уже больше, чем он может сделать (или он так считает);

· отсутствие уверенности в себе;

· отсутствие положительных стимулов дополнительных полномочий.

Полномочия реализуются через выполнение конкретных функций структурными подразделениями и работниками.

Принципы распределения функций, максимально распространенные в организациях, можно указать следующие:

Проблемный принцип. На подразделение и/или его сотрудников возлагается решение конкретных проблем (например, организация системы оплаты труда) без относительно объекта.

Объектный принцип. Предусматривается ответственность подразделения и/или его сотрудников за развитие и решение комплекса проблем, относящихся к данному объекту (например, цеху, производству и т.д.).

Проблемно-объектный принцип. Каждый сотрудник отвечает не за решение проблемы вообще, а за решение конкретной проблемы конкретного объекта.