Поддержание организационной культуры.

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов,

приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены

организации, хотят они этого или нет, заносят в нее “вирус” другой

культуры. Какая из культур “выживет”, во многом зависит от ее силы, т.к.

последняя влияет на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации определяется тремя моментами:

• “толщина” культуры;

• степень разделяемости культуры членами организации;

• ясность приоритетов культуры.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством

важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими

уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в

организации.

Сильная культура “толще”, она разделяется большим числом

работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет

более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации.

Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время

серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации.

“Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь

умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры,

которые не сводятся только к найму нужных работников

(“вписывающихся” в новую для них культуру) и увольнению ненужных

людей (отклоняющихся от данной организационной культуры).

Основнымиаспектами этих методов являются следующие:

– Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны

менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания

культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями

менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается

от них.

– Реакция руководства на критические ситуации и организационные

кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные

раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в

которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса

могут потребовать от организации либо усиления существующей

культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в

определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса

на производимую продукцию, у организации есть две альтернативы:

уволить часть работников или частично сократить рабочее время при

том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как

ценность “номер один”, видимо, примут второй вариант.

Стратегическое управление 183

– Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты

организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как

они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально

встраивать важные “культурные” сигналы в программы обучения и в

ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм

может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.

Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным,

например, определенное отношение к клиентам или умение слушать

других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание,

менеджер помогает поддерживать определенные аспекты

организационной культуры.

– Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в

организации может изучаться через систему наград и привилегий.

Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и,

таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают

на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров

и организации в целом. В этом же направлении работает система

статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий

(хороший кабинет, секретарь, автомобильи т.п.) оказывает на роли и

поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем, практика

свидетельствует о том, что данный метод часто используется в полной

мере и не систематически.

– Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один

из основных способов поддержания культуры в организации. То, из

чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый

процесс, становится быстро известно ее членам по движению

сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут

помочь, а могут и помешать укреплению существующей в

организации культуры.

– Организационные символы и обрядность. Многие верования и

ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не

только через легенды, становящиеся частью организационного

фольклора, но также через различные ритуалы, обряды, традиции и

церемонии.