Изменение системы вознаграждения

· вознаграждение, основанное на личных достижениях и результатах работы

· переход от фиксированных окладов к премиальной системе

В компании «Морион», разработчике и производителе кварцевых резонаторов, придумали «политику красной палки»: перед каждым работником висят графики, отражающие динамику результатов работы его отдела за три последних года по месяцам. Сверху красным маркером накладывается график тех же показателей по текущему году. Это дает возможность сотрудникам видеть результаты своей работы, а руководителям – объективно вознаграждать их. В этой системе каждый должен стремиться к увеличению показателей работы, а следовательно и общей прибыли компании.

Обучение

· проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения

«Первомайская Заря», одна из крупнейших петербургских компаний, производящих женскую одежду, отправляет своих сотрудников на другие отечественные и зарубежные предприятия, откуда они возвращаются с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

Новая кадровая политика

· подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто в последствии может легко их перенять

· подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей. И способных передавать их другим сотрудникам

· перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании

На «Нижфарме», производителе фармацевтических препаратов, создана система замещения старых специалистов новыми, при которой старый сотрудник становится экспертом или советником, при этом он сохраняет свой оклад, а его место занимает новый сотрудник, подготовленный старым за дополнительное вознаграждение. Эта система позволяет старым сотрудникам безболезненно уступать место своим молодым коллегам.

Внимание к рабочему окружению

· переоборудование рабочих и общественных мест. Ремонт туалетов, столовой, создание строгой рабочей обстановки

· введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих

При проведении ремонта своих офисных помещений, руководство компании «ФОСП», производящей мужскую верхнюю одежду, решило первым делом отремонтировать туалеты и столовую, а только после этого приступить к ремонту свои личных кабинетов. Это способствовало установлению новых отношений между руководством и сотрудниками и укрепило их лояльное отношение к компании.

Построение системы внутреннего PR

· новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций

· создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета

На «Калине», компании производящей парфюмерно-косметическую продукцию, разработан и внедрен «этический кодекс менеджера». Таким образом, руководство пытается донести до сотрудников компании свои ожидания к их поведению на работе.

На «Морионе» одной из основных задач руководителя любого уровня считается доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого в компании по цепочки проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом. Это позволяет расширить видение сотрудников от узко-оперативного до корпоративного.

 

Корпоративный стандарт коммуникации для успешной компании

ПЕРСОНАЛ-МИКС:: 4(17), 2003

Наталья Петрова, тренер-консультант,
специалист по творческим решениям в бизнесе (Москва)

Сегодня многие успешные российские компании, отмечая свое десятилетие, замечают, что в процессе роста сформировалось устойчивое взаимное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между заслуженными сотрудниками и большим количеством новичков, вливающихся в компанию в связи с активным ростом последних двух лет, между бухгалтерами и производственниками и так далее.

Итак фирме десять лет… Если еще три года назад проблемы коммуникации в компании решались вмешательством руководителя, то теперь, при росте количества персонала и масштаба задач, руководителя просто не хватает на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов: может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций. Это свод правил, позволяющий старым и новым сотрудникам компании иметь набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Очевидно, по демократическим правилам такой стандарт надо разрабатывать сообща, привлекая представительную группу, отражающую представления о правилах игры всех заинтересованных сторон. Конечно, такой стандарт не опишет всех проблемных ситуаций. Но типичные правила вполне можно в него заложить. И быть готовым к тому, что демократические отношения в компании вызовут борьбу биологической природы сотрудников с их этическими чувствами.