Бюджетний цикл та етапи бюджетування

Розрізняють такі найбільш важливі етапи бюджетування.

1. Повідомлення основних напрямків розвитку підприємства осо­бам, які відповідають за розробку бюджетів (крім контролінгової служ­би, в розробці бюджету мають брати участь керівники економічних підрозділів і служб підприємства). Вище керівництво повинно надати ін­формацію про вплив перспективного плану на політику складання бю­джету особам, які відповідають за складання бюджетів поточного ро­ку. Така інформація може впливати на заплановані зміни асортименту реалізованої продукції або на розширення чи скорочення виробництва певних видів продукції крім того, повинні бути визначені і інші важливі умови, які впливають на підготовку бюджетів, наприклад, поправки, що мають бути враховані при підвищенні цін та заробітної плати і очікува­ної зміни продуктивності. Поряд з цим керівництво повинно повідом­ляти про очікувані зміни галузевого попиту і випуску продукції.

2. Визначення факторів, які обмежують випуск продукції. Для біль­шості підприємств обмежуючим фактором є купівельний попит. Однак, можливі випадки, коли виробництво стримують виробничі потужності, а купівельний попит перевищує їх можливості. Тому перш ніж готувати бюджет, керівництву необхідно визначити обмежувальний фактор, так як від цього залежить вихідна умова складання річного бюджету.

3. Підготовка програми збуту. Обсяг і асортимент збуту визначають рівень виробництва компанії, коли споживчий попит є фактором, що обмежує обсяг виробництва. Тому програма збуту – один з найважли­віших планів при складанні річного бюджету.

4. Початкова підготовка бюджету. В залежності від обраного підхо­ду цей процес може розпочинатися або на нижчих, або на вищих ланках управління.

5. Обговорення бюджетів з вищим керівництвом. Важливо, щоб особи, які складають бюджети, брали участь у прийнятті кінцевого його варіанта і щоб керівник одноосібно не переглядав бюджет. В іншому випадку мотивація підлеглих до виконання бюджету значно зменшу­ється. В ході обговорення можна визначити, чи буде бюджет дійсно ефективним засобом управління, чи просто технічним прийомом.

6. Координація і аналіз розглянутих бюджетів. У міру пересування бюджетів «знизу-вгору» чи «згори-вниз» у процесі їх обговорення не­обхідно вивчати співвідношення показників бюджетів. Це дозволить виявити незбалансовані бюджети і вчасно їх удосконалити. У процесі координації слід складати бюджетний розрахунок прибутків та збитків, баланс і звіт про рух грошових коштів, щоб мати гарантію, що всі вони співвідносяться і утворюють прийнятне ціле.

7. Остаточне затвердження бюджетів. Після приведення бюджетів у відповідність їх зводять в узагальнений бюджет (сукупний фінансо­вий бюджет), який складається із розрахунку прибутків і збитків, ба­лансу і звіту про рух грошових коштів. Після затвердження узагаль­неного бюджету, бюджети відправляють у всі центри відповідаль­ності підприємства.

8. Аналіз бюджетів. Фактичні результати виконання бюджетів не­обхідно щомісяця порівнювати із запланованими. Це дозволяє визначи­ти, які позиції бюджетів не виконуються і виявити причини відхилень. Важливо відмітити, що складання бюджету на поточний рік не завер­шується з початком звітного періоду, так як складання бюджету слід розглядати як безперервний динамічний процес.

Автоматизація бюджетування

Повноцінне бюджетування включає три складові:

1. Технологія бюджетування (інструменти фінансового планування, порядок консолідації бюджетів).

2. Організація бюджетування (фінансова структура підприємства, регламент бюджетування і бюджетного контролю, розподіл функцій та відповідальності між рівнями управління, графік документооборота).

3. Автоматизація фінансових розрахунків (вибір та впровадження програмного забезпечення, навчання персоналу).

Повноцінне бюджетування немож­ливе без автоматизації цієї управлінської технології, тому що здійснити оперативний збір, оброблення і консолідування фактичних даних без автоматизації практично неможливо.

При впровадженні та застосуванні на підприємствах бю­джетування зазвичай виникає запитання, коли необхідно здійснювати його автоматизацію. Оптимальним варіантом при цьому є здійснення системної автоматизації бюджетування на підприємстві вже після відпрацювання методики, методології бюджетування, вибору форм основних, допоміжних та спеціальних бюджетів, кошторисів, розроблення моделі консоліду­вання бюджетних показників, відпрацювання каналів опера­тивної передачі фінансової інформації та здійснення декількох циклів розроблення, аналізу та коригування бюджетів.

Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи:

1) аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку;

2) проектування бюджетної системи та створення необхід­ної технічної архітектури;

3) вибір, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції;

4) навчання користувачів;

5) впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів ретельніше.

Аналіз вимог стосовно автоматизації бюджетування передба­чає підбір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови органі­заційної структури управління, дозволяла б швидко акумулю­вати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забез­печувала б високий рівень їх достовірності. Тобто основними вимогами щодо автоматизації бюджетування є:

§ відповідність фінансовим можливостям підприємства;

§ адаптивність автоматизованої системи бюджетування;

§ забезпечення багатоваріантності бюджетування на гнуч­ких засадах;

§ швидкість навчання користувачів та можливість внесен­ня змін;

§ комплексне охоплення всього інформаційного масиву даних;

§ прозорість взаємозв'язків між різними модулями про­грамної продукції;

§ наявність консультативної допомоги користувачам;

§ здатність пристосування до будь-якої організаційної структури управління тощо.

Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної архітектури передбачає вибір параметрів та характе­ристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а та­кож визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, сер­верів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування про­грамної продукції є найбільш складним та відповідальним, ос­кільки він часто визначає ефективність автоматизації бюдже­тування. Доцільно зауважити, що для автоматизації бюджетування у великих корпораціях, холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до пев­ного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Фахівці згру­повують ІСУ у такі основні класи:

- МКР: передбачає управління лише виробництвом;

- МКР II: включає бізнес-планування, планування попиту, реалізації, виробництва, по­треби у матеріальних ресурсах, виробничих потужностях, управління замовленнями клієнтів, оцінку виконання тощо;

- ЕКР: передбачає управління всіма різновидами ресурсів підприємства, включаючи моделю­вання, різноманітні аналітичні інструменти, оптимізацію прий­няття управлінських рішень (даний стандарт трансформував си­стему МИР II та поповнився такими функціональними модуля­ми, як прогнозування попиту, управління проектами, витратами, складами, опрацюванням технологічної інформації тощо);

- ЕКР II: ство­рює можливості для управління на противагу попереднім сис­темам зовнішніми стосунками підприємства із постачальника­ми, замовниками, партнерами тощо;

- 8-МЕ5: за­безпечує контролювання стану і розподілу ресурсів, диспетчеризацію виробничих процесів, збір і обробку даних, управлін­ня виробничими процесами, планування і супровід виробниц­тва, управління якістю продукції, аналіз продуктивності, складання графіків робіт, формування системи документообі­гу, управління персоналом, управління виробничими фонда­ми тощо.

Усі інтегровані управлінські системи дозволяють упоряд­кувати виробничі процеси, мінімізувати часові втрати за усі­ма операціями, знизити брак, відпрацювати документообіг тощо. Але водночас системи таких класів є надзвичайно до­рогими, характеризуються низьким рівнем адаптивності, тривалістю впровадження, налагодження та тестування, складн­істю навчання користувачів.

Автоматизація бюджетування є необхідною умовою впровадження такої системи. На етапі визначення базових принципів структуризації інформації в системі бюджетування необхідно враховувати функціональні можливості та призначення тих чи інших автоматизованих систем. Нерідко базові комплектації програм автоматизації бюджетування містять лише стандартний набір документів, при формуванні якого керівникам підприємства пропонується структуризація управлінського обліку в уніфікованому (зазвичай досить обмеженому) варіанті. Розробка ж унікального програмного забезпечення бюджетування, яке відповідає спеціальним вимогам конкретного підприємства потребує значних фінансових ресурсів і, як правило, є не адаптивною до змін. Тому, враховуючи даний фактор, на етапі розробки і впровадження системи бюджетування необхідно визначати пріоритети і знаходити компромісні рішення, не покладаючись цілком на зовнішніх консультантів.

• Hyperion Pillar (розробник Hyperion) - найрозвинутіша система, яка підтримує повну автоматизацію процесу;

• Adaytum e. Planning (розробник Adaytum);

• Comshare МРС (розробник Comshare);

• Corporate Planner (розробник Corporate Planner);

• Active Planner (розробник Active Planner);

• НЕФРИТ (розробник ЦентрІнвестСофт);

• ИНЕК / Бюджетування (розробник ИНЕК) та інші.

 

Тема 4. Бюджетне планування

4.1. Сутність та значення бюджетного планування

4.2. Вибір бюджетного періоду та чинники, що його визначають

4.3. Принципи бюджетного планування

4.4. Етапи бюджетного планування та їх характеристика

4.1. Сутність та значення бюджетного планування

Бюджетне планування − це вид управлінської діяльності, який пов'язаний з розробленням бюджетів різних видів та для різних об'єктів, формуванням моделі їх консоліду­вання для отримання зведених бюджетів організації. Тобто це процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу в кількісній формі обсягу потреб і ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування.

Бюджетне планування покликане сформувати на альтернативних засадах оптимальні кількісні механізми реалі­зації обраних заходів щодо виконання планових показників підприємства з метою досягнення цілей та реалізації стратегії організації.

Бюджетне планування є одним із етапів реалізації обраної стратегії діяльності підприємства, точніше одним із етапів тактич­ного планування яке, як відомо, розраховане на нетривалий період та скла­дається з поточного та оперативного планування.

Поточний план фор­мується на поточний календарний чи фінансовий рік і повинен містити такі розділи:

• перелік планових ключових показ­ників, яких прагне досягнути суб’єкт господарювання в межах реалізації обраної стратегії діяльності та які повинні відображати всі сфери його діяльності;

• перелік заходів, реалізація яких спри­ятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

• бюджети.

До переваг здійснення бюджетного плануванняна підприємстві можна віднести:

▪ періодичне формування бюджетів створює більш реальне уявлення про обсяги, структуру, спрямування доходів і витрат суб’єкта господарювання та його структурних підрозділів на про­тивагу від використання наявної фінансової звітності для інформаційно-управлінських цілей;

▪ структурним підрозділам надається більше можливостей у сфері формування, аналізу та економії власних контрольова­них витрат і використання на цих засадах мотиваційних ме­ханізмів з метою регулювання фонду оплати праці;

▪ формування бюджетів на всіх рівнях і ланках організації дозволяє забезпечувати реалістичність бюджетних показників;

▪ досягається економія грошових ресурсів та оптимізація управління грошовими потоками, що забезпечить підтриман­ня необхідного рівня платоспроможності підприємства.

За невідповідності планового бюджету вимогам реальності він перестає бути дієвим методом управління і потребує актуалізації стосовно реального діапазо­ну ділової активності.