Бюджетне мотивування та його роль у забезпеченні виконання бюджетів

Бюджетне мотивування − вид управлінської діяльності, по­в'язаний із стимулюванням працівників щодо якісного вико­нання властивих функцій за реалізації бюджетування, а також планування, контролювання та регулювання бюджетних показ­ників з урахуванням визначених цілей підприємства та установлених критеріїв.

Ефективне мотивування забезпечується системою заходів, а не окремого стимулу. Система мотивації має охопити як суб'єкт підприємництва в цілому, так і персонально кожного його працівника. Для побудови ефективної систе­ми мотивації, спочатку визначають потреби і життєві цінності працівників, а потім сформують систему важелів і стимулів, враховуючи, що навіть першочергові потреби будуть спонукати до діяльності.

Провідна роль у процесі мотивації відводиться потребам працівників, які можна об'єднати в три групи: матеріальні; трудові; статусні.

В процесі бюджетування застосовують такі стимули:

• економічні – винагороду та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;

• соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників;

• морально-етичні – діловий імідж: підприємства, престижність роботи в ньому.

Найпоширенішим способом матеріального стимулювання є додаткова винагорода (премія, бонус), яка вважається виключною винагородою, оскільки може виплачува­тись лише у певних випадках.

Ефективна система стимулювання персоналу формується на основі таких принципів:

1) джерелом утворення фонду стимулювання є ефект, досягнутий в результаті діяльності працівника, центру фінансової відповідальності, підприємства;

2) обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів ді­яльності ЦФВ;

3) критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;

4) відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;

5) дотримання правила рівного розподілу ефекту від досягнення позитивного результату підприємства;

6) несуперечливий характер критеріїв оцінки результатів діяльності;

7) критерії та важелі стимулювання мають відрізнятись залежно від рівня управ­ління і відповідальності;

8) система мотивації повинна враховувати не тільки матеріальні, але й нематері­альні стимули.

Бюджетне мотивування доцільно розглядати з двох позицій.

1) з одного боку, витрати на матеріальне стимулювання вже закладаються у бюджетах організації у розрізі витрат на основ­ну та додаткову заробітну плату, інших заохочувальних виплат, які чітко прив'язані до конкретних діапазонів ділової активності підприємства та формують впевненість у працівників щодо отримання відповідної винагороди за витрачені зусилля і вико­нання запланованого обсягу робіт.

2) з іншого боку, сформовані у результаті бюджетного пла­нування бюджети організації створюють реальні можливості щодо стимулювання працівників (особливо це стосується кері­вників відповідних центрів відповідальності) за успішне виконання бюджетних показників та дестимулювання − за їх невиконання.

Відповідно до цього в межах реалізації бюджет­ного мотивування виникає необхідність розроблення систе­ми стимулювання за успішне виконання бюджетів, при цьо­му визначальну роль відіграє якість розроблених у результаті бюджетного планування бюджетів, їх точність та надійність.

Бюджетне мотивування має на меті стимулювати працівників виконувати бюджетні показники і може здійснюватись як в матеріальній, так і нематеріальній формах.

У першому випадку система бюджетування передбачає стимулювання працівників через преміальні виплати (бонуси) та забезпечує зв'язок заро­бітної плати із результатами роботи кожного працівника і ко­лективу в цілому. Така система мобілізує працівників органі­зації до перевиконання планових завдань, економії матеріаль­них ресурсів і підвищення ефективності роботи.

Вітчизняні підприємства можуть зацікавитися практикою де­яких західних компаній, які залежно від рівня виконання бю­джетів виплачують винагороду посадовим особам (наприклад, у вигляді певного відсотка від позитивного відхилення резуль­татів діяльності центрів відповідальності), сприяють їх переміщенню за службовою ієрархією. Наприклад, останнім часом з'являється дедалі більше мето­дик стимулювання результатів діяльності, коли змінну части­ну оплати праці керівників вищого й середнього рівнів управ­ління пов'язують із якістю системи планування на підприємстві.

Отже, система матеріального бюджетного мотивування передбачає:

1) визначення обгрунтованих розмірів основної та додат­кової заробітної плати, а також інших заохочувальних та ком­пенсаційних виплат у бюджетах організації, що прив'язані до конкретних діапазонів ділової активності підприємства та забезпечують оптимальний рівень винагороди за виконання запланованого обсягу робіт та досягнення планових показників виробничо-господарської діяльності.

2) формування системи заохочення за виконання бюджет­них показників. При цьому можливі такі варіанти:

§ преміювання працівників за зменшення певних видів витрат чи втрат і реальне збільшення доходів у вигляді фор­мування відсоткових ставок від суми економії чи зростання доходів (при цьому система бюджетного стимулювання повин­на враховувати особливості діяльності кожного з центрів відпо­відальності та стимулювати не лише кількісні показники діяль­ності, але й якісні, оскільки у таких випадках, наприклад, може виникати загроза мінімізації витрат на сировинно-матеріальні ресурси шляхом закупівлі ресурсів гіршої якості, що обов'яз­ково відображатиметься на якості продукції підприємства);

§ стимулювання працівників центрів відповідальності за виконання бюджетів шляхом розподілу частини заплановано­го прибутку (як правило, 10-20%) за умови досягнення його планового показника, а при отриманні надприбутків, 50% час­тини перевищення фактичного прибутку від планового розпо­діляється між працівниками центів відповідальності (ЦВ);

§ формування можливості збільшення фонду оплати праці ЦВ у розмірі досягнутої економії чи обсягу зростання доходів тощо.

Що стосується морального бюджетного мотивування,то за успішне виконання бюджетів відповідних керівників можна рекомендувати на просування за службовою ієрархією, залуча­ти до роботи у бюджетному комітеті, оголошувати подяку, зга­дувати про їхні успіхи у засобах масової інформації тощо.

До критеріїв заохочення відносять:

▪ перевиконання планових завдань;

▪ розміри економії ресурсів та скорочення витрат;

▪ точність виконання бюджетних завдань (досягнення показників).

Досягнуті результати звітного періоду враховують при розробці бюджетів на на­ступний період. Тільки за такого підходу система управління буде самовдосконалю­ватись.

Важливим завданням бюджетування є узгодження системи відповідальності і системи мотивації, які в сукупності будуть сприяти покращенню фінансового стану підприємства. Однак, в цьому зв'язку постає завдання розподілу відповідальності за показники бюджетів між центрами фінансової відповідальності (ЦФВ).

Бюджети складають з метою їх виконання, а при їх невиконанні підприємство повинно мати узгоджені алгоритми дій, серед яких початковим є з'ясування причин.

До основних причин невиконання бюджетів (за показників) відносять:

▪ необґрунтованість встановлених показників за бюджетом;

▪ відсутність активної часті в складанні бюджетів;

▪ дисбаланс між: повноваженнями та відповідальністю;

▪ відсутність фінансової відповідальності за виконання бюджетів.

Слід зазначити, що невиконання планових бюджетів, здійснення перевитрат чи недоотримання доходів без достатніх підстав та об'єктивно обгрунтованих причин також формує підстави для застосування відносно конкретних посадових осіб дисциплі­нарних способів впливу (доган, штрафів, звільнень, переміщень за службовою ієрархією, матеріальних стягнень тощо).