Матрица задач и ответственности.

• Матрица задач/ответственности - этоинструмент планирования, который пред­назначен для установления связи работы, определенной в структуре проекта, с организационными единицами, субподрядчиками и отдельными сотрудника­ми. Таким образом, с одной стороны, существует иерархическая структура орга­низации (ИСО), а с другой - работа, выполняемая в соответствии с иерархичес­кой структурой проекта (ИСП); цель матрицы ответственности - объединение этих структур. Так как иерархическая структура проекта никогда не будет точно соответствовать opгструктуре компании матрица обеспечивает механизм реализации основной и вспомогательной отчетности в обычной функционально организованной компании.

Разработка матрицы по­кажет хорошо ли составлена структура проекта, достаточно ли она детализиро­вана, не избыточна ли детализация. Также планировщику предоставляется возможность удостовериться, что каждому исполнителю назначена как минимум одна операция в сетевом графике PЕRТ /СРМ/РDМ.

Составленная должным образом матрица задач/ответственности является отправной точкой для дальнейшего планирования, управления и контроля. В процессе планирования каждый главный исполнитель задачи должен представить план выполнения работ, указать ресурсоемкость, стоимость и привести техническую информацию о задаче, включая описание требуемого вклада от всех, кто выполняет поддерживающие функции. Применение идентификаторов для обозначения каждой задачи и организации позволяет уникальным образом определить каждый элемент матрицы. Логически непротиворечивая и ясная основа матрицы, связанные с ней календарные планы, оценки стоимости, техническая информация обеспечивают основу авторизации работ и необходимых критериев измерений в целях контроля.

 

Укрупненный календарный план проекта и его иерархия.

Создание календарного плана (расписания) проекта позволяет обеспечить и га­рантировать своевременную поставку всех продуктов, оговоренных в контрак­те или других требованиях, включая аппаратные средства и программное обес­печение, а также относящихся к ним вспомогательных элементов. Как правило, существуют два уровняпланирования расписания: уровень проекта и уровень задач. Расписание уровня проекта объединяет все задачи, все связующие и ключевые события. В очень крупных проектах могут потребоваться расписания и бюджеты промежуточного уровня, но они рассматриваются как расширения или подразделы главного расписания всего проекта.

При управлении проектами могут оказаться полезными многие типы расписа­ний, перечень которых представлен ниже:

1. Главное расписание проекта (главное расписание фаз).

2. Расписание основных контрольных событий.

3. Главное расписание инженерно-конструкторских работ.

4. Главное расписание производственных работ.

5. Главные итоговые расписания: ИСП уровней 2, 3и т.д.

6. Краткосрочное расписание контрольных событий.

7. Графики трендов проекта: графики стоимости и прохождения
контрольных событий.

8. Сетевой план проекта - логическая диаграмма управления.

9. Расписания задач.

10. Расписания функциональных операций.

11. Подробный сетевой план (подробные сетевые штаны) PERT.

12. Основные расписания создания продукта.

13. Расписание эксплуатации аппаратных средств.

14. Расписания доставки элементов аппаратных средств.

15. Расписания субподрядов, заключаемых до оплаты контракта.

16. Предоставленные субподрядчикам расписания инженерных работ,
производства и поставок.

17. Расписание выпуска чертежной документации.

18. Расписания проведения обзоров, требуемых по контрактам.

19. Расписание эксплуатационных испытаний.

20. Расписание собственности, предоставленное правительством или заказчиком.

21. Информация со стороны правительства или заказчика либо другое
расписание ответственности.

22. Расписание демонстраций оборудования для обучения или сопровождения.

23. Расписание технических публикаций.

24. Расписание вспомогательных испытаний материалов.

25. Расписание требований контракта.

26. Расписания демонстраций системы.

Менеджер проекта и функциональ­ные лидеры должны проанализировать данный список, чтобы выбрать типы расписаний, которые потребуются для каждого отдельного проекта. В распи­саниях различных типов акцент делается, на разных элементах либо функциях проекта - или на их комбинациях. Все типы расписаний выводятся из главно­го расписания проекта и полностью соотносятся с ним.

Главное расписание проекта, (укрупненный календарный план проекта, иди мастер-план) представляет все элементы и задачи проекта на единой временной шкале. Оно должно:

• основываться на иерархической структуре проекта;

• быть полным и охватывать все содержание проекта;

• отражать условия контракта и обязательства перед заказчиком;

• помогать в планировании и эффективном использовании человеческих и других ресурсов;

• включать основные интерфейсные и контрольные события, связывающие все задачи друг с другом;

• помогать в оценке хода работ и ведении управленческой отчетности.

Главное расписание проекта первоначально формируется на фазе подготов­ки предложения (или эквивалентной) и непрерывно уточняется по мере разви­тия проекта. В ходе разработки расписаний и бюджетов задач главное расписа­ние создается в итеративном режиме "сверху вниз" и "снизу вверх" усилиями менеджера проекта и планировщиков в сотрудничестве с функциональными ру­ководителями.

В начале проекта необходимо предусмотреть управленческий резерв расписания, то есть установить запланированную дату завершения с некоторым разумным опережением относительно критической даты выполнения обязательств. Это время представляет собой резерв на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, и менеджер проекта должен тщательно управлять им, если при выполнении отдельных задач намечаются непредвиденные задержки, влияющие на критический путь проекта.

Главное расписание проекта может быть оформлено в виде ленточной диа­граммы, диаграммы с выбранными интерфейсными и контрольными события­ми или привязанного к временной шкале сетевого плана (диаграммы) PERT. В последнем случае план обычно представлен как диаграмма с выбранными ин­терфейсными и контрольными событиями, а также с отображением логичес­ких зависимостей между событиями. В тех случаях, когда требуется введение укрупненных расписаний (календарных планов) на промежуточных уровнях, для разных целей также могут быть использованы разные форматы, как было пока­зано выше.

Многие современные компьютерные программы обеспечивают вывод на плоттеры и принтеры высококачественных цветных укрупненных расписаний проекта. Лучшие пакеты ото­бражают интерфейсные и контрольные события взаданной пользователем сис­теме обозначений.

 

Сетевой план на уровне проекта.

Основные элементы сетевого плана:

• события - моменты начала или завершения одной либо нескольких опера­ций/задач. Графически представляются кружками, квадратами или други­ми геометрическими фигурами;

• задачи или операции - работы, требующие времени, графически представля­ются одним из двух способов:

- в СРМ и PERT - линиями или стрелками между событиями. При этом стрелки указывают направления зависимостей;

- в PDM - геометрическими фигура­ми, обычно прямоугольниками;

• зависимости (взаимосвязи) - логические ограничения между событиями и операциями. На СРМ- и PERT-планах зависимости отображаются при по­мощи графических связей между событиями и операциями, а на PDM-планах обозначены как стрелки между прямоугольниками или другими фигу­рами, представляющими операции. Зависимости в СРМ- и PERT-планах просты: когда операция полностью завершена и наступило соответствую­щее ей конечное событие, может начаться следующая. На PDM-планах мож­но показать более сложные отношения зависимости между предыдущей и последующей операциями: "финиш-старт" (как в нотациях СРМ и PERT), "старт-финиш", "финиш-финиш", "старт-старт", причем допускается по­каз соответствующих опережений и задержек времени. При разработ­ке сложного плана проекта PDM-планы в принципе требуют меньшего ко­личества геометрических фигур для отражения операций, чем СРМ- или PERT-планы.

После определения операций и задач и составления сетевого плана, отобража­ющего логическую последовательность работ, выполняется оценка длительнос­ти и требуемых ресурсов для каждой операции и задачи. Затем путем простого суммирования слева направо ("прямой проход") можно определить длительность выполнения проекта в соответствии с этим планом, а также "ожидаемые" даты начала и завершения каждой операции и события. Далее, начиная с определен­ной выше даты в конце сетевого плана и вычитая длительности, то есть считая справа налево ("обратный проход"), можно вычислить позднейшие допустимые даты для каждого события и операции. Критический путь состоит из цепочки (цепочек) операций, ожидаемые и позднейшие допустимые даты завершения которых равны. Эти операции не имеют резерва времени (допустимой задерж­ки, не влияющей на задержку исполнения всего проекта). На критическом пути находится в среднем около 15% всех операций проекта; все остальные же име­ют некоторый резерв времени, который можно использовать для регулирова­ния потребления ресурсов.

В целом при сетевом планировании необхо­димо соблюдать следующие принципы (по монографии Рассела Д. Арчибальд):

• в сетевом плане проекта уделять основное внимание главному календарному плану:

- объединить и отразить все связующие и ключевые события;

- построить сетевую диаграмму, которая отражала бы ИСП;

- обеспечить отображение каждой отдельной задачи, за исключением задач без оговоренного срока исполнения или описания объема работ
и распределенных задач;

- избегать деталей, которые более уместны в расписаниях задач или в краткосрочных календарных планах (контроль произ­водства);

- включить обязательства перед заказчиком и другие внешние обязатель­ства и ограничения;

• использовать сетевой план проекта для проверки, обоснования и опреде­ления способов устранения отклонений от главного календарного плана. Изменять главный календарный план только при соответствующем управ­ленческом решении, а не для автоматического отражения текущего сетево­го плана;

• при необходимости использовать электронную обработку данных (elec­tronic data processing, EDP), тщательно выбирая пакет (пакеты) программ, поскольку негибкое и неподходящее программное обеспечение может спровоцировать ухудшение ситуации, вызвав задержки и дополнительные тра­ты;

• представить результаты анализа сетевого плана проекта на фиксированной временной шкале высшему руководству. Там, где возможно, использовать оборудование графического вывода;

• проводить соответствующее обучение всех занятых в проекте сотрудников, чтобы обеспечить понимание метода и его эффективное использование.

Сетевые планы проекта обычно представляют собой достаточно большие схе­мы и значительно разнятся по методам документирования.

Бюджет проекта и ресурсные планы.

Ресурсы, которые вносят в бюджет, обычно включают в себя время, финансовые средства, людей, сооружения, оборудование, материалы.

Характер каждого отдельного проекта определяет, какие ресурсы являются критичными и, следовательно, должны быть тщательно спланированы. Особого внимания при эффективном планировании и контроле проекта требуют денежные и человеческие ресурсы.

Бюджет проекта эквивалентен смете текущих затрат организационной единицы. Основное различие состоит в том, что он охватывает весь проект от начала до завершения, между тем как бюджет организационной единицы составляется ежегодно. Для более эффективного контроля бюджет проекта должен подраз­деляться на две части: бюджет прямых и бюджет непрямых расходов.

• Бюджет прямых расходов - основное средство контроля и управления для ме­неджера проекта и участвующих в проекте руководителей функциональных подразделений. Сюда включаются затраты (заработная плата, транспортные расходы и т.д.) всех членов команды проекта, а также стоимость закупаемых материалов, производства (стандартная), технологических отклонений, инженерно-конструкторских работ, ввода в эксплуатацию, поставок и другие прямые затраты. При этом прямые затраты проекта должны:

• быть распределены в точном соответствии со структурой проекта - до уровня задач (контрольных пакетов paбoт);

• включать все расходы для каждой задачи и элемента проекта промежуточного уровня;

• включать накладные расходы, непосредственно связанные с оплатой труда и материалов;

• суммироваться по различным задачам, выполняемым участвующими организациями;

• обеспечивать резервы управления.

Бюджет косвенных расходов включает в себя расходы на гарантийное обслуживание и штрафы, экспертизы НИОКР, услуги и комиссионные сборы, затраты на финансовые операции, маркетинг общие административные и инвентаризационные затраты и т.д. Бюджет косвенных расходов устанавливается для всего проекта без разбиения на конкретные задачи. При необходимости,чтобы об­легчить планирование привлечения фондов в проект, его можно определять на поквартальной основе в течение жизненного цикла проекта.

Общий бюджет проекта, состоящий из бюджетов прямых и косвенных расхо­дов, включает также прогнозируемые валовую и чистую прибыли.

Бюджет проекта устанавливается па фазе подготовки предложения. Первоначально он содержит достаточно грубые оценки. По мере разбиения проекта, руководители функциональных подразделении ответственные за выполнение задач, осуществляют более подробную оценку на уровне задач. Посредством по­вторяющихся (итеративных) циклических проходов "сверху вниз" и «снизу вверх" менеджер проекта и руководители функциональных подразделений до­стигают взаимоприемлемых оценок стоимости и бюджетов по каждой задаче. Когда получено разрешение на выполнение проекта (напримерзаключен контракт, утвержден бизнес-план научно- исследовательских и конструкторских работ или запрос на авторизацию проекта), дальнейшие переговоры отражают любые изменения относительно предложенных оценок. Затем составляется и утверждается бюджет проекта совместно с бюджетами отдельных задач; авторизуется выполнение работ по проекту. Форматы бюджета адаптируются к каждой функциональной единице - для того, чтобы наилучшим образом служить нуждам управления проектом.