Контроль содержания и инженерно-технических изменений.

Изменения неизбежны, поскольку во вре­мя первоначального планирования нельзя предсказать все проблемы и все обстоятельства. Для оценки контроля и управления изменениями содержания, календарного плана и размера затрат необходимы установленные процедуры.

Основная причина отставания от графика и превышения установленной сто­имости при выполнении проекта - неконтролируемое часто остающееся незамеченным увеличение содержания и объема выполняемой работы по срав­нению с запланированными параметрами. Для контроля и регулирования объема/содер­жания работ необходимы постоянный мониторинг и дисциплина. как на уровне проекта, так и на уровне отдельных задач.

Причиной срыва графиков и превышения затрат по проекту часто служит неэффективный контроль инженерно-технических изменений. Справиться с этой проблемой можно при условии, что:

• осуществляются все установленные процедуры контроля инженерно-технических изменений;

• сформирован Комитет по управлению изменениями в проекте, куда входят с пра­вом голоса руководитель проекта и ключевые менеджеры и/или функциональные лидеры про­екта но инженерно-техническим работам, производству, маркетингу, снабжению, администрированию контрактов и, возможно, в других областях;

• установлена тачка замораживания плана, соответствующая базовым планам, схемам и чертежам, а все последующие изменения проектной документации жестко контролируются и документируются Комитетом по управлению изменениями. Он же определяет рамки действия каждого изменения;

• установлена жесткая процедура контроля и документирования функцио­нальных и физических характеристик разрабатываемой и изготавливаемой продукции, подлежащая четкому
соблюдению.

Ключевая роль здесь принадлежит менеджеру проекта, который выполняет в этой области следующие функции:

- настаивает на надлежащем оформлении констатации работ календарных планов и бюджетов по каждой задаче в виде письменного документа, скрепленного подписями;

- осуществляет мониторинг результатов вместе с функциональными лидерами проекта, чтобы обеспечить точное выполнение условий контракта и технических спецификаций;

• настаивает на внесении изменений в описание работы, календарные планы и бюджеты во всех случаях, когда необходимо увеличение объема работ по требованию клиента или по иным причинам;

• лично участвует в обсуждении любых компромиссов между менеджерами задач и представителями заказчика;

• настаивает на привлечении администратора контракта к участию в выше перечисленных действиях.

 

Интегрированный контроль календарных планов и стоимости, концепция освоенного объема.

Осуществление интегрированного контроля календарных планов и стоимости - задача сложная, требующая значительных усилий. Ключ к решению вопроса - систематическая детализация проекта до уровня пакетов работ или задач. Начало, завершение и любые интерфейсные события по каждой задаче или пакету работ напрямую призязываются к оценочным значениям для данной задачи и к бюджетам. В основе контроля находится освоенный объем.

О своенный объем (выполненная стоимость) задачи - это утвержденный бюджет, выделенный на её решение. Когда работа завершена пре­дусмотренная бюджетом стоимость задачи считается выполненной. Хотя данная концепция проста и продуктивна, на пути к ее успешному применению возникает много трудностей, особенно при реализации крупных проектов.

 

В монографии Рассела Д. Арчибальд называются восемь правил, обеспечивающих эффективность контроля освоенного объема:

взвешенные контрольные события: методика подходит для долгосрочных пакетов работ. В пределах такого пакета фиксируется ряд контрольных событий, отражающих объективное деление объема работ на части. Каждому контрольному событию сопоставляется определенная величина бюджетной стоимости, которая будет считаться выполненной (освоенной) по наступлении события. Сумма выполненных стоимостей всех взвешенных событий равна выполненной стоимости пакета работ;

• фиксированное соотношение: 25 / 7550/50 75/25 и т.д. Первое значение начисляется в начале выполнения задачи, второе - по ее завершении;

• оценка процента выполнения наиболее проста в применении и, возможно, наиболее широко распространена, но в то же время наименее надежна;

• комбинаця. оценки процента выполнения со шлюзовыми контрольными событиями. В данном сочетании использование шлюзовых контрольных событий позволяет, по крайней мере частично, преодолеть субъективизм оценки процента выполнения. Благодаря этому удается использовать меньшее ко­личество контрольных событий, тем самым уменьшая административную нагрузку при ведении отчетности;

• метод эквивалентных выполненных единиц полезен, когда задача состоит из элементов работы, которые могут быть легко намерены. Освоенный объем базируется на заранее установленном значении, начисляемом за заверше­ние каких-либо конкретных элементов. Метод широко используется в стро­ительстве;

• стандарты выполнения. Этот метод подобен описанному выше и может быть применен к повторяющимся работам производственного характера. Выпол­нение всех задач опирается на предварительно установленные, стандарты. Стандарты единиц могут устанавливаться, например, из расчета в час рабочего времени или по завершении каждой операции из целой серии;

• распределенные отношения с другими задачами/пакетами работ. При использова­нии данного правила задаче начисляется выполненная стоимость, пропор­циональная отчетной выполненной стоимости другой задачи (называемой базисной), выполненная стоимость которой, в свою очередь, измеряется по одному из вышеописанных шести методов;

• оценка масштабa работ (level of effort, LOЕ). Пакеты работ или задачи типа LOE часто вводятся в планы проектов таким образом, что их бюджет существу­ет в форме зарплаты менеджера проекта и непосредственно подчиненно­го ему персонала.

Процессы управления проектами в организации, будучи адаптированными под конкретные категории проектов, существующие в организации, должны опре­делять, какие из вышеперечисленных правил следует использовать для измере­ния выполненной стоимости задач различных типов и пакетов работ в течение жизненного цикла проекта.