Матрица функционально-дифференцированной ответственности.

Команда проекта включает всех сотрудников, на которых возложено выполне­ние тех или иных специфических задач по проекту, в том числе сотрудников, находящихся под непосредственным руководством менеджера проекта, работа­ющих в функциональных отделах, в смежных внешних организациях» обладаю­щих узкоспециальными знаниями и навыками.

Если все исполнители работ по проекту подчиняются непосредственно менед­жеру проекта, его роль подобна роли руководителя многофункционального под­разделения. По упомянутым выше причинам такие случаи встречаются крайне редко, если только речь не идет об очень крупных проектах с очень высоким приоритетом.

В современной практике значительная (а часто и большая) часть работ по проекту выполняется сотрудниками разных функциональных отделов или сто­ронних организаций, работающих по контрактам. Такие сотрудники органи­зационно не подчинены менеджеру проекта, однако для достижения целей проекта он должен объединять их усилия. При таком подходе лидеры задач получают указания и от своего функционального руководителя (например, начальника отдела), и от руково­дителя проекта. Полномочия менеджера проекта в такой проектно-функциональной организации значительно отличаются от полномочий менеджера ав­тономного проекта.

В этих условиях для организации эффективного управления проектом необ­ходимо, чтобы менеджер проекта выступал в качестве менеджера по взаимодей­ствиям, отвечая за взаимоотношения на уровне сотрудников и отделов, и полу­чал соответствующую поддержку, цель которой состоит в контролировании проекта методами интегрального планирования, формирования расписания и проведения оценок.

Функциональным менеджерам, чей опыт целиком сосредоточен в области тра­диционной функциональной организации, трудно выработать должное понима­ние роли менеджера проекта. Обязанности менеджера проекта многоплановы и охватывают, в числе прочего, организацию взаимодействия различных функ­циональных отделов, которое необходимо для завершения проекта. Эти обязан­ности перекрывают обязанности функциональных менеджеров, что, однако, не отменяет основной ответственности последних за выделенную им часть про­екта.

Если роль менеджера проекта возьмет на себя генеральный менеджер, перед которым отчитываются все функциональные руководители, то любой функцио­нальный руководитель с готовностью поймет и примет такое положение дел, ибо при этом существующий порядок отчетности не пострадает. Но когда ответ­ственность за выполнение проекта лежит не на генеральном менеджере, а на другом сотруднике, функциональные руководители с трудом могут принять эту идею.

Взгляд на менеджера проекта как на менеджера по взаимодействиям, полезен для прояснения его взаимоотношений с функциональными руководителями и дру­гими сотрудниками, находящимися вне его прямого контроля. Согласно данно­му подходу, главные обязанности менеджера проекта в роли менеджера но взаи­модействиям заключаются в следующем:

-выявить все взаимодействия между функциональными отделами и други­ми элементами проекта,

-разработать планы и расписания для объединения взаимодействующих эле­ментов;

• довести до сведения всех функциональных участников проекта информацию о текущем порядке взаимодействий и о путях их дальнейшего развития,

• отслеживать ход исполнения проекта во всех областях и периодически оце­нивать проект для выявления проблем и своевременного принятия мер по
их устранению.

Обобщенную организационную структуру промышленного проекта иллюстрирует рис 10. Здесь показаны все участники: как те, которым желательно нахо­диться в офисе управления проектом под непосредственным руководством ме­неджера проекта, так и те, кто почти всегда связан с проектом косвенно.

 

 

Рис. 10. Обобщенная организационная структура промышленного проекта