Управление высокотехнологичными программами и проектами

Садчиков Иван Александрович

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

 

по дисциплине

 

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

 

 

Направление – Менеджмент

 

Санкт-Петербург

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Тема 1. Основы управления высокотехнологичными программами и проектами

Тема 2. Организация управления проектами

Тема 3. Управление портфелями проектов

Тема 4. Планирование проекта

Тема 5. Контроль и управление изменениями в проекте

Тема 6. Отчетность о ходе выполнения проектов

Литература по дисциплине

Введение.

Дисциплина «Управление высокотехнологичными программами и проектами» является одной из профилирующих дисциплин в системе подготовки менеджеров по направлению «Менеджмент». Цель данной учебной дисциплины - способствовать представлению у студентов полной и име­ющей практическое значение картины, раскрывающей концепции, процессы, методы, средства профессионального управления проектами, а также способы их эффективного применения и непрерывного совершенствования в высоко­технологичном окружении.

Изучение дисциплины направлено на получение студентами системного, целостного представления об управлении высокотехнологичными программами и проектами наукоемких производствах как основном объекте НТП. В частности, ставится задача дать студентам - будущим специалистам предприятий, объединений и компаний, основы знаний в области организации, планирования, финансирования и мотивации труда при осуществлении мероприятий научно-технического прогресса в наукоемких производствах.

Предметом изучения дисциплины является программное управление научно-техническим прогрессом, проблемы организации и управления НИОКР, высокотехнологичными программами и проектами и экономические отношения, возникающие в процессе производства инновационных товаров и услуг. Объектом изучения являются наукоемкие производства, функционирование которых сопряжено с реализацией мероприятий научно-технического прогресса.

Тематическое наполнение дисциплины соответствует логической схеме последовательного изучения науки, начиная с этапа исследования проблем программного управления (менеджмента), направлений развития наукоемких технологий на мировом рынке, заканчивая практикой оценки эффективности инновационных мероприятий, обеспечивающих конкурентоспособность производств, предприятий и отраслей. Это позволит подготовить студентов к освоению теоретических и практических знаний в области программного менеджмента и обеспечить решение задач по повышению эффективности развития промышленных предприятий и комплексов.

 

РАЗДЕЛ 1. ОСНОВЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Тема 1. Основы управления высокотехнологичными программами и проектами

Аннотация

Общая характеристика проектов и проектного управления. Категории высокотехнологичных проектов. Жизненные циклы проекта.

Жизненные циклы проекта.

Жизненный цикл проекта определяет фазы, которые связывают начало проекта с его завершением. Описания жизненных циклов проектов могут быть как обобщенными, так и подробными. Очень подробные описания жизненных циклов проектов могут включать формы, диаграммы и контрольные списки в целях структурирования и управления.

Логика и содержание процессов развития проекта довольно ясно представляются в следующей схеме жизненного цикла проекта, представленной на рис. 1. Типичный жизненный цикл проекта, как показано на этом рисунке, состоит из четырех фаз:

1. Начальная фаза (концепция).

2. Фаза разработки.

3. Фаза реализации.

4. Фаза завершения.

 

Рис. 1 Жизненный цикл проекта

Жизненные циклы проектов имеют ряд общих характеристик:

этапы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента. Лишь немногие жизненные циклы проектов идентичны друг другу по структуре этапов, хотя во многих случаях жизненные циклы проектов включают в себя фазы со схожими названиями и схожими результатами;

уровень неуверенности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. Уверенность в завершении проекта, как правило, увеличивается по ходу выполнения проекта;

уровень затрат и численность задействованного персонала невелики в начале, увеличиваются по ходу выполнения проекта и быстро падают на завершающем этапе проекта. Эти изменения и показаны на рис. 1.

Переход из одной фазы в другую в пределах жизненного цикла проекта обычно подразумевает некую форму оценки результатов. Однако фазы могут в определенной части и совмещаться друг с другом. Такая практика наложения фаз является примером применения метода сжатия расписания, который называется "быстрый проход" в строитель­ных и инжиниринговых проектах и "параллелизмом" - в военных и аэрокосми­ческих.

Движущие силы, которые стимулируют проект, обычно называют проблемами, возможностями или практическими требованиями. В результате подобного давления менеджменту обычно приходится определять степени приоритетности данной задачи с учетом требований и ресурсов, нужных для других возможных проектов.

Следует различать жизненный цикл проекта и жизненный цикл продукта. Например, проект, предпринимаемый фирмой Хенкель на Тосненском химзаводе с целью выпуска на рынок нового синтетического моющего средства (СМС), является лишь одним из аспектов жизненного цикла продукта - СМС. На рис. 2 показан жизненный цикл продукта, начиная с бизнес-плана, идеи, до продукта, текущих операций и реализации продукта. Жизненный цикл проекта состоит из серии фаз создания продукта.

 

 

Рис. 2. Отношения между жизненными циклами проекта и продукта

 

В разработке новых продуктов, организации считают жизненный цикл проекта частью жизненного цикла продукта. На рис. 3 такое сравнение упомянутых жизненных циклов сравнивается на примере проекта продукта/оборудования.

 

Рис. 3. Типичный жизненный цикл проекта в контексте жизненного цикла организации и жизненного цикла продукта/оборудования

Каждая фаза проекта имеет определенные точки начала и завершения, а резуль­татом каждой фазы является создание нового промежуточного продукта (резуль­тата); при этом продукт (результат) одной фазы служит основным исходным материалом для следующей. На рис. 4 показан весь процесс в целом.

Рис. 4. Проект объединяет в себе все фазы жизненного цикла

 

В литературе получили распространение различные модели жизненного цикла проекта. Выше фазы жизненного цикла проекта представлены в форме «падающего водопада». На рис. 5 показан общий вид ступенчато-шлюзовой процесс жизненного цикла проекта разработки нового продукта.

 

Рис. 5. Общее представление типичного ступенчато-шлюзового процесса.

 

 

На рис. 6 фазы жизненного цикла проекта представлены в форме «спирали».

 

 

Рис. 6. Моделирование жизненного цикла проекта в форме «спирали».

 

Оговоренный контрактом результат неразрывно связан со временем и стои­мостью его получения. Неопределенность каждой из этих величин уменьшает­ся по мере завершения каждой последующей фазы жизненного цикла проекта. И стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта. Это показано на рис. 7.

 

Рис. 7. Влияние участников проекта в течение проекта

 

Повторяющиеся неудачи в достижении целей проекта при­вели к осознанию того, что систематическое управление проектами должно при­меняться на их концептуальной фазе в той же мере, что и на фазе исполнения. Для достижения успеха управление проектом на протяже­нии всего жизненного цикла должно сочетаться с адекватным управлением рисками.

 

Отбор проектов

Степень сложности и процессы отбора новых проектов могут существенно варьироваться. В данной курсе особое внимание уделяется следующим категориям проектов в сфере высоких техно­логий:

1. Разработка продуктов и услуг.

2. НИОКР.

Хотя любая категория проектов требует несколько иного подхода по сравнению со всеми остальными, процесс отбора для всех категорий направлен в первую очередь на достижение сле­дующих трех целей управления портфелями:

• максимизация целевой функции портфеля, каковой может являться долговре­менная доходность, прибыль на инвестированный капитал/окупаемость (Return on Investment, ROI), вероятность успеха;

• достижение баланса: построение сбалансированного портфеля по ряду па­раметров (в качестве параметров чаще всего выбираются риск/прибыль, простота/привлекательность), а также разбиение портфеля по типам про­ектов, рынков и линеек продуктов;

• достижение стратегического соответствия: портфель проектов должен характеризоваться стратегическим соответствием, то есть его цели и рас­пределение ресурсов должны отражать бизнес-стратегию организации.

Рассел Д. Арчибальд излагает пять общих правил отбора проектов, соблюдение ко­торых позволит улучшить результаты отбора:

1. Четко и откровенно определите для себя, что важно учитывать при отборе проектов.

2. Определите в явной форме процедуры отбора проектов, а впоследствии
придерживайтесь их.

3. Будьте готовы отстаивать свои решения.

4. Сформируйте команду отбора проектов, члены которой будут представлять
интересы различных заинтересованных сторон.

5. Вовлекайте ключевой персонал, занятый в проектах, в процесс отбора.

Тема 4. Планирование проекта

Аннотация

Основы планирования проекта на этапах жизненного цикла. Планирование на фазах формирования концепции, подготовки предложения, на предшествующей инвестированию фазе. Детализация иерархической структуры работ проекта. Матрица задач и ответственности. Укрупненный календарный план проекта и его иерархия. Сетевой план на уровне проекта.

Бюджет проекта и ресурсные планы. Расписания и бюджеты производственных задач. Базовый план, базовый календарный план и базовый бюджет.

 

Основы планирования проекта на этапах жизненного цикла.

Жизненный цикл проекта, по сложившемуся определению, состоит из четырех фаз: фазы формирования концепции, фазы определения (подготовки предложения), фазы исполнения и фазы завершения. Как правило, необходи­мость привлечения значительных средств возникает в начале фазы исполнения. Практика показывает, что в общем случае стоимость фазы определения (подго­товки предложения) в десять раз выше, чем стоимость концептуальной фазы, а фаза исполнения обходится в десять раз дороже, чемфаза определения (пред­ложения). Во многих случаях эти соотношения могут быть еще большими. Если фаза завершения хорошо спланирована и должным образом управляется, ее стоимость составит лишь малую часть стоимости фазы исполнения.

На фазе формирования концепции основное внимание уделяется результатам, которые должны быть достигнуты в проекте, и делаются лишь приблизительные оценки того, как он будет выполняться, сколько стоить и когда может быть завершен. На каждой последующей фазе накапливается все больше информа­ции: области неопределенности сужаются, предположения становятся более чет­кими или заменяются достоверными сведениями; в план и расписание проекта включается всё больше деталей. На ранних фазах расходуется относительно мало денежных средств, поэтому создание подробного плана обычно не имеет смыс­ла. Тем не менее, в какой-то момент развития проекта неизбежно возникает не­обходимость вложения значительного количества финансовых и иных ресур­сов.

В монографии Рассела Д. Арчибальд приведены результаты исследования, в котором при­нимали участие 304 менеджера проектов и их руководителя из различных ком­паний США, специализирующихся в областях электроники, химии и строитель­ства, которые определили ряд проблем, отрицательно сказывающихся на исполнении проекта, а также предложили некоторые рекомендации по реализации эффек­тивного планирования и исполнения проекта:

• убедиться, что каждый член команды проекта лично отвечает за его часть;

• совместно со всеми ключевыми участниками проекта разработать его подробный план;

• согласовать план со всеми членами команды проекта, заказчиком и спонсором;

• добиться принятия обязательств по проекту от членов команды;

• добиться принятия обязательств по проекту от руководства;

• определить измеримые контрольные события;

• привлекать и удерживать достойных людей в проекте;

• назначать ответственного за выполнение каждого пакета работ;

• своевременно выявлять проблемы.

 

Планирование на фазах формирования концепции, подготовки предложения, на предшествующей инвестированию фазе.

Неадекватное планирование на фазе подготовки предложения или на фазе, предшествующей инвестированию, приводит к труд­ностям в финансировании и составлении календарных планов, а в некоторых случаях может стать причиной неудачи и отмены проекта.

Во время подготовки предложения необходимо выполнить планирование в значительном объеме, включая оценку стоимости проекта составления распи­саний и календарных планов. Это необходимо для того, чтобы убедиться в до­стижимости основных технических, стоимостных и временных целей. На данном этане планируется окончательная структура команды проекта и принимаются основные решения "покупать или производить" для ключевых элементов проекта.

На фазе, предшествующей инвестированию, разрабатывается предварительный план проекта в общих чертах, который де­тализируется после получения контракта или авторизации проекта в какой-либо другой форме. Фундамент успешного выполнения проекта должен быть заложен на этой критически важной фазе подготовки предложения/планиро­вания.

На ранних фазах решение выполнять проект должно отражать общие цели стратегического управления, стратегии и решения высшего руководства. Выбор и обоснование проекта более тесно связаны со стратегическим управлением организацией, чем собственно с управлением про­ектами.

На фазе форми­рования концепции или подготовки предложения методы формального управ­ления проектами можно не применять ко всем проектам просто потому, что многие из них "не доживают" до фазы исполнения. Однако применение ос­новных принципов управления проектами на этих фазах - хорошее вложение времени и денег, особенно в проектах с высокой степенью риска, которые с боль­шой вероятностью будут утверждены на исполнение. На указанных этапах осо­бую важность приобретают анализ рисков и методы управления рисками.

На концептуальной фазе любого проекта, особенно в области высоких техноло­гий, всегда будет существовать множество неопределенностей в отношении це­лей проекта, технологий, методов, календарных. планов и стоимости. Более кон­кретные, количественные и специальные методы планирования целесообразно использовать на поздних фазах проекта, когда по­является более конкретная информация, а неопределенности сведены к мини­муму. Среди очень небольшого коли­чества систем, которые описаны в литературе, возможно, самый общий и рас­пространенный принцип - принцип последовательного разбиения. В монографии Рассела Д. Арчибальд приведен опыт применения этого принципа кпланирова­нию проекта и перечислены четыре основных условия новой логики планирова­ния:

• корректное управление неопределенностями как крайне важными факто­рами проекта;

• принятие в расчет всех элементов, которые потенциально могут повлиять на проект, в том числе сложных и субъективных аспектов и ситуаций;

• рассмотрение только тех факторов, которые оказывают влияние на испол­нение проекта;

• рассмотрение и планирование проекта как единого целого, связанного с его окружением. Различные аспекты проекта (время, стоимость, ресурсы, риски и т.д.) также рассматриваются в тесной взаимосвязи.

Как отмечается в монографии Рассела Д. Арчибальд, принцип последовательного раз­биения - это целостная методология поддержки принятия решений или про­цесс, который может быть использован при разрешении различных проблем­ных ситуаций в бизнесе. Его цель - предоставить непредвзятые реалистичные результаты оценки времени или стоимости, ана­лиза рисков, расчетов рентабельности, ключевых решений и понимания других ключевых аспектов либо параметров проекта, основываясь на широком целост­ном охвате всех факторов, которые влияют на проект или являются его частью, включая субъективные факторы, скрытые предположения и особенно области неопределенности либо потенциальных изменений.

Принцип последовательно­го разбиения предполагает применение целостного, системного мышления и коллективного подхода с использованием математических теорий неопреде­ленности и вероятности.

 

Садчиков Иван Александрович

 

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

 

по дисциплине

 

УПРАВЛЕНИЕ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНЫМИ ПРОГРАММАМИ И ПРОЕКТАМИ

 

 

Направление – Менеджмент

 

Санкт-Петербург

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.

Тема 1. Основы управления высокотехнологичными программами и проектами

Тема 2. Организация управления проектами

Тема 3. Управление портфелями проектов

Тема 4. Планирование проекта

Тема 5. Контроль и управление изменениями в проекте

Тема 6. Отчетность о ходе выполнения проектов

Литература по дисциплине

Введение.

Дисциплина «Управление высокотехнологичными программами и проектами» является одной из профилирующих дисциплин в системе подготовки менеджеров по направлению «Менеджмент». Цель данной учебной дисциплины - способствовать представлению у студентов полной и име­ющей практическое значение картины, раскрывающей концепции, процессы, методы, средства профессионального управления проектами, а также способы их эффективного применения и непрерывного совершенствования в высоко­технологичном окружении.

Изучение дисциплины направлено на получение студентами системного, целостного представления об управлении высокотехнологичными программами и проектами наукоемких производствах как основном объекте НТП. В частности, ставится задача дать студентам - будущим специалистам предприятий, объединений и компаний, основы знаний в области организации, планирования, финансирования и мотивации труда при осуществлении мероприятий научно-технического прогресса в наукоемких производствах.

Предметом изучения дисциплины является программное управление научно-техническим прогрессом, проблемы организации и управления НИОКР, высокотехнологичными программами и проектами и экономические отношения, возникающие в процессе производства инновационных товаров и услуг. Объектом изучения являются наукоемкие производства, функционирование которых сопряжено с реализацией мероприятий научно-технического прогресса.

Тематическое наполнение дисциплины соответствует логической схеме последовательного изучения науки, начиная с этапа исследования проблем программного управления (менеджмента), направлений развития наукоемких технологий на мировом рынке, заканчивая практикой оценки эффективности инновационных мероприятий, обеспечивающих конкурентоспособность производств, предприятий и отраслей. Это позволит подготовить студентов к освоению теоретических и практических знаний в области программного менеджмента и обеспечить решение задач по повышению эффективности развития промышленных предприятий и комплексов.