IV. Оценка конкурентов и выбор конкурентной стратегии.

Бизнес-план должен включать корректировку прогнозируемого объема реализации медицинских услуг с учетом конкуренции. В этом разделе необходимо дать реалистичную оценку состоя­ния конкуренции, своих сильных и слабых сторон по сравнению с другими медицинскими организациями. Характеристика конкурен­тов основывается на информации о них. Источники получения этой информации могут быть различны: материалы, справочники Минзд­рава России, комитетов здравоохранения, рекламные сообщения.

Для анализа возможностей конкурентов необходима следующая информация: сколько медицинских организаций на региональном рынке оказывает аналогичные услуги, их цены, источники финанси­рования, рекламная деятельность, объем пациентов и их характерис­тика. Эти данные позволят определить конкурентные преимущества медицинской организации, разрабатывающей бизнес-план, а также выработать свою конкурентную стратегию: потеснить конкурентов, занять свою нишу.

Факторы устойчивой конкурентоспособности - более низкие из­держки, специализация медицинской организации, лидерство в ка­честве оказываемых услуг. Более низкие издержки означают меньшую сумму затрат на пре­доставление медицинских услуг пациентам, чем у конкурентов. Спе­циализация, как конкурентное преимущество, означает не только со­средоточение на производстве определенного круга медицинских ус­луг, но и способность удовлетворять особые потребности пациентов и получать за это премиальную цену, т. е. цену, в среднем более высо­кую, чем у конкурентов. Для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ необходимо научиться искусству выделяться в среде конкурентов, предлагая потребителям медицинскую услугу, отличающу­юся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе пара­метров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих потребителя (пациента) (например, предоставление высококачественных медицинских услуг в комплексе с сервисными услугами: индивидуальный уход за больными в стацио­наре или на дому, лабораторно-диагностические исследования на дому).

При этом важно знать, что в любой данный момент времени ме­дицинская организация может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, ориентируясь только на один из двух выше­изложенных видов конкурентных преимуществ: либо на более низ­кие издержки, привлекая пациентов относительной дешевизной ме­дицинских услуг по сравнению с аналогичными услугами других про­изводителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных и требующих прежде всего высокого качества клиен­тов. Множество примеров в других отраслях экономики доказали, что совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя, т. к. эта попытка приводит к неудаче. Выбор наиболее подходящей для медицинской организации стра­тегии конкуренции зависит от того, какими возможностями она рас­полагает. Так, если у организации устаревшее оборудование, не слиш­ком высокая заработная плата и другие затраты на производство ме­дицинских услуг, то можно принять на вооружение стратегию низ­ких издержек. Если у организации современное оборудование, дос­таточно дорогостоящие сырье и материалы, работники обладают высокой квалификацией, имеется уникальная технология лечебного процесса, то можно попытаться достичь конкурентоспособности за счет оказания уникальных медицинских услуг или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах потребителей нема­лую себестоимость этих услуг.

V. Место деятельности. Стратегия и тактика ценообразования.

Важно определить регион, город, район и преимущества местополо­жения. Удачное расположение медицинского учреждения может рассмат­риваться как дополнительный фактор конкурентоспособности. На основе анализа издержек и учета местных условий необхо­димо выбрать методы расчета цен и тарифов на медицинские услу­ги. Сравнить их с ценами конкурентов, рассчитать возможную при­быль в цене медицинской услуги, учесть общий уровень инфляции в стране и в данном регионе. В разделе седьмом “План маркетинга” вопросы ценообразования уточняются и определяются текущие цены.

VI. План производства медицинских услуг.

В этом разделе следует указать потребность медицинской орга­низации в помещении, оборудовании и трудовых ресурсах, необхо­димых для оказания услуг. Основные вопросы, на которые нужно от­ветить, следующие:

- медицинские услуги будут оказываться в действующем или вновь создаваемом учреждении?

- какие потребуются производственные мощности?

- каков состав необходимого оборудования, его поставщики, условия поставок?

- где, у кого и на каких условиях будут закупаться сырье, ма­териалы?

- имеются ли альтернативные источники снабжения сырьем и материалами?

- каковы требования в отношении трудовых ресурсов?

Эти данные целесообразно обосновать на перспективу в два-три года. В пункте о трудовых ресурсах необходимо указать квалифика­ционные требования к специалистам организации (профиль, образо­вание, опыт, оплата труда). В этом разделе целесообразно осветить и вопросы оплаты и сти­мулирования труда руководящего персонала.

Потребность медицинской организации в материальной базе мо­жет быть оформлена таблицами “Стоимость основных средств” со следующими показателями:

- здания, в т. ч. лечебно-профилактические;

- машины и оборудование, в т. ч. измерительные приборы, ре­гулирующие устройства, лабораторное оборудование, вычис­лительная техника, медицинское оборудование;

- транспортные средства;

- инструменты, производственный и хозяйственный инвен­тарь;

- прочие основные средства.

В действующем медицинском учреждении необходимо проана­лизировать показатели состояния, движения и использования основ­ных средств (фондовооруженность; годовой прирост основных средств, коэффициент выбытия, степень обновления основных средств).

VII. План маркетинга.

Основные пункты этого раздела: ценообразование, система про­движения медицинских услуг на рынок, стратегия рыночного роста.

Процесс формирования медицинской организацией рыночных цен на свои услуги включает следующие этапы:

- постановку задач ценообразования;

- определение спроса;

- оценку издержек;

- проведение анализа цен и услуг конкурентов;

- выбор метода установления цен;

- определение окончательной цены и правил ее будущих изменений;

- учет мер государственного регулирования цен.

Организация выбирает систему ценообразования, указывая, ка­кой подход использует. Предлагается система скидок. Проводится сравнение с существующим уровнем цен. Разрабатывается система продвижения медицинских услуг на рынок с указанием примерного объема затрат. Указываются способы организации рекламы.