Связь отдела маркетинга с остальными отделами фирмы.

В принципе все функции организации должны быть согласованы, чтобы содействовать достижению ее целей. На практике, однако, для характеристики связей между отделами больше подхо­дят слова «конкуренция» и «недоверие». Причины одних внутренних конфликтов — в расхождениях во взглядах относительно интересов компании, других — в том, что и компании должно быть хо­рошо, и отделам надо как-то жить. Конфликты могут возникать также из-за существующих в от­делах нелепых стереотипов и предубеждений.

В нормальной организации каждая функция оказывает влияние на удовлетворение потреби­телей. Маркетинговая концепция такова, что все отделы должны в первую очередь думать о кли­енте и работать совместно для удовлетворения его потребностей и оправдания его ожиданий. Следить за этим должен отдел маркетинга. У вице-прези­дента по маркетингу есть две задачи:

1) коорди­нировать внутреннюю маркетинговую деятельность компании и

2) координировать маркетинговую деятельность с финансовой, производственной и другими функциями, призванными обслужи­вать покупателей.

Но мнения о том, какими полномочиями и ка­ким влиянием на остальные подразделения должен обладать отдел маркетинга, расходятся. В боль­шинстве случаев вице-президент по маркетингу должен действовать с помощью убеждения, а не властных рычагов. Другие отделы зачастую про­тивятся тому, чтобы вся их деятельность была подчинена исключительно интересам клиентов. Отделы с неизбежностью судят о проблемах и це­лях компании со «своей колокольни», а потому конфликт интересов неизбежен. Возможно, наи­лучшим решением в такой ситуации будет пе­риодическая организация межфункциональных встреч каждого из отделов с отделом маркетинга, что поможет укрепить взаимопонимание и со­трудничество. Даже если сотрудники одного от­дела все-таки будут иметь претензии и жалобы на другие отделы, такая встреча может разрядить обстановку и послужить основой для более конструктивного сотрудничества. Каждому отделу необходимо понимать логику действий других отделов.

Отдел НИОКР. Освоение компанией новых многообещающих товаров нередко тормозится сла­быми рабочими связями между отделами НИОКР и маркетинга. Обычно их сотрудники придержи­ваются разных подходов к работе. Ученые и техни­ческие специалисты из отдела НИОКР гордятся своей научной любознательностью и свободой, любят решать сложные технические проблемы, не заботясь о сиюминутной прибыли, с трудом мирятся с контролем над собой и необходимо­стью отчитываться перед начальством. Сотруд­ники отдела маркетинга — люди, ориентирован­ные на бизнес. Они, со своей стороны, гордятся пониманием практических проблем рынка, стре­мятся продвигать новые коммерчески выгодные товары, одним из важнейших считают вопрос стоимости продукта.

Гармоничные отношения в компании возмож­ны тогда, когда отдел НИОКР и отдел маркетин­га несут равную ответственность за ориентацию на рынок новых продуктов. Конструкторы должны отвечать не только за новизну продукта, но и за его успешное внедрение. Отдел маркетинга обязан думать не только об уровне продаж, но и правильно определять требования и предпочтения потребителей.

Добиться сотрудничества можно несколькими путями:

- Проведение совместных семинаров с целью достижения взаимопонимания и уважения целей, стилей работы и проблем друг друга.

- Поручение новых проектов функциональным командам, в состав которых должны входить представители отделов НИОКР и маркетинга. Они
должны сотрудничать на протяжении всей работы
над проектом, совместно определять цели разработки и составлять план маркетинга.

- Привлечение разработчиков к работе на этапе продажи товара, включая участие в подготовке инст­рукций для пользователей, в торговых выставках,
в исследованиях первичного спроса и даже непо­средственно в продажах.

-Разработка четкую процедуру разрешения конфликтов при посредничестве вышестоящих менеджеров. Работу этих отделов может курировать один и тот же вице-президент.

Инженерно-технический отдел и отдел заку­пок. На техническом (инженерном) отделе лежит ответственность за поиск практических путей со­здания новых продуктов иновых технологиче­ских процессов. Инженеры заинтересованы в до­стижении определенного уровня качества изделий, сокращении расходов и простоте производствен­ного процесса. У них возникают разногласия с ме­неджерами по маркетингу, когда те настаивают назапуске в производство одновременно не­скольких опытных моделей, тем более если для них требуются нестандартные компоненты. Ин­женеры уверены, что специалистов по маркетин­гу не интересуют технические характеристики товаров, поскольку они озабочены «сроками и фор­мальностями». По их мнению, маркетологи тех­нически невежественны, их приоритеты постоянно изменяются, они не вполне заслуживают доверия. Острота этих проблем может быть снята, если руководитель маркетинговой службы имеет тех­ническую подготовку иговорит с инженерами «на одном языке».

Руководители отдела закупок отвечают за снабжение фирмы необходимым количеством материалов и комплектующих изделий заданно­го качества ипо максимально низким ценам. Если менеджеры по маркетингу настаивают на запуске в производство сразу нескольких опыт­ных образцов, то требуются закупки небольших партий разнообразных деталей, в то время как специалисты по закупкам стремятся приобретать крупные партии, скажем, десятка наименований изделий. Снабженцы сетуют, что отдел марке­тинга требует закупать материалы и компоненты самого высокого качества, а также недовольны низкой точностью прогнозов маркетологов, из-за чего отделу закупок нередко приходится заказы­вать комплектующие в спешке по невыгодным ценам или закупать и вовсе ненужное.

Производственный и оперативный отделы. На производственниках лежит ответственность за нормальную работу предприятий компании по изготовлению товаров в определенных количе­ствах за ограниченный период и по заданной се­бестоимости. Свое рабочее время они проводят на заводах, постоянно имеют дело с различными производственными проблемами — поломками машин, дефицитом сырья и материалов, трудовы­ми конфликтами. Они считают, что маркетологи плохо разбираются в экономике и политике производства. Те, в свою очередь, жалуются на маломощность производства, задержки, плохой контроль над качеством, неудовлетворительное обслуживание заказчиков. Но и маркетологам можно поставить в вину неточные прогнозы сбы­та, рекомендации снабдить изделия сложными в изготовлении элементами, чрезмерные обеща­ния клиентам вплане гарантийного обслужи­вания.

Специалисты по маркетингу, занятые преи­мущественно проблемами клиентов (несвоевре­менные поставки, брак, невозможность добиться заводского обслуживания), не замечают произ­водственных проблем. И дело не только в неэф­фективных коммуникациях. Возникает настоя­щий конфликт интересов.

Противоречия устраняются различными спо­собами. Если фирма ориентирована на производ­ство,то все делается для обеспечения нормаль­ного производственного процесса и снижения издержек. В компании предпочитают выпускать простые изделия небольшого ассортимента и в больших объемах. Кампании по продвижению продукции, требующие увеличения объемов производства, проводятся лишь изредка. Клиентам приходится терпеливо дожидаться выполнения заказов. Фирмы, ориентированные на маркетинг, изо всех сил стремятся удовлетворить нужды потре­бителей. В одной большой парфюмерно-косметической компании сотрудники отдела маркетинга предъявляют требования к производственникам, которые те должны выполнить, невзирая на сверх­урочные или мелкосерийность. В результате про­изводственные затраты оказываются завышен­ными и нестабильными; качество изделий не всегда поддерживается на должном уровне.

Компания должна стремиться к установле­нию равновесия, отделы производства и марке­тинга должны совместно определять приоритеты фирмы. Достижению взаимопонимания между ними может помочь проведение общих семина­ров, создание совместных комиссий, взаимодей­ствие сотрудников департаментов, обмен кадрами, применение аналитических методов для поиска наиболее выгодной для фирмы линии поведе­ния.

Показатели прибыльности фирмы во многом зависят от эффективности взаимоотношений от­делов. Маркетологи должны оценить маркетин­говый потенциал производственной стратегии — создание гибкого производства, автоматизацию и роботизацию, следование календарному произ­водственному графику, управление качеством. Производственная стратегия определяется стрем­лением руководства к снижениюзатрат, повыше­нию качества, высокой скорости выполнения за­казов и разнообразию предоставляемых услуг. Производство также является инструментом мар­кетинга, поскольку потенциальные заказчики, как правило, желают видеть его собственными глазами, убедиться в высоком уровне менедж­мента.

О производствемы говорим применительно к отраслям, в которых выпускаются материаль­ные товары. Термин оперативная деятельностьиспользуется в отраслях, обеспечивающих и пре­доставляющих услуги. К примеру, работниками оперативного отдела гостиницы являются пор­тье, швейцар, официанты. Поскольку обещания о качестве обслуживания исходят от специали­стов по маркетингу, крайне важно, чтобы марке­тинговый и оперативный отделы работали бок о бок. Если персонал оперативного отдела недо­статочно мотивирован и ориентирован на клиен­та, то негативные отзывы о фирме могут нанести непоправимый ущерб бизнесу в целом. Специа­листы по маркетингу должны правильно оцени­вать возможности тех, кто непосредственно пре­доставляет услуги, понимать их психологию, стремиться кповышению их мотивации, объяс­нять важность выполняемых ими задач.

Финансовый отдел. Предмет гордости руко­водителей финансового отдела — их умение оце­нить выгодность различных аспектов деятельно­сти фирмы. Маркетологи постоянно недовольны выделяемыми на рекламу, стимулирование сбы­та, оплату труда торговых представителей сред­ствами, а между тем они не могут точно сказать, какой доход принесут эти вложения. Финанси­сты сомневаются, заботят ли кого-нибудь, кроме них самих» прогнозы расходов. Кроме того, они считают, что маркетологи слишком легко согла­шаются на снижение цен ради получения заказов,даже не задумываясь о прибыли. У финансистов есть присказка, что маркетологи «все знают о цен­ности и ничего — о цене».

Со своей стороны, маркетологи говорят, что финансисты «знают цену всем вещам, но не по­нимают их ценности». Они жалуются, что финан­совый отдел слишком туго закручивает «бюджет­ные» гайки, отказываясь инвестировать средства в долгосрочное развитие. Они уверены, что фи­нансисты рассматривают расходы на маркетинг исключительно как издержки, а не как инвести­ции, что они консервативны и не приемлют риска, из-за чего фирма упускает благоприятные воз­можности. Разрешить проблему можно путем обучения сотрудников финансового отдела мар­кетингу, а маркетологов — управлению финанса­ми. Руководителям финансового отдела следует адаптировать свои теории и методы работы к це­лям стратегического маркетинга.

Бухгалтерия и кредитный отдел. Стандартные претензии бухгалтерии к отделу маркетинга — несвоевременное предоставление отчетов о про­дажах, практика заключения особых договоров с отдельными заказчиками (поскольку такие конт­ракты требуют специальных учетных процедур). В свою очередь, маркетологи не в восторге от того, каким образом бухгалтерия распределяет бремя постоянных издержек на разные продукты одной ассортиментной группы. Менеджеры по торговым маркам нередко полагают, что их марки рента­бельнее, чем это представляется в отчетах, возни­кает проблема распределения накладных расхо­дов. Кроме того, менеджерам хотелось бы, чтобы бухгалтерия готовила отчеты по сбыту и прибыли отдельно по сегментам, по основным заказчикам, по каждому продукту, по каналам распределения, по территориям, по величине заказов и т. п.

Эксперты по кредитам оценивают финансовое положение потенциальных клиентов и в случае возникновения сомнений ограничивают их кре­дит или отказывают в нем. Они уверены, что от­дел маркетинга готов санкционировать отгрузки товаров всем желающим, в том числе итем, пла­тежеспособность которых весьма сомнительна. Маркетологи, напротив, считают, что кредитные стандарты отличаются излишней жесткостью. По их мнению, фраза: «Безнадежных долгов — нуль» означает упущенные возможности и потерянную прибыль. «мы с таким трудом находим клиентов, - думают специалисты по маркетингу, - и вдруг слышим, что они недостаточно хороши, чтобы приобрести наш товар».