Тема 7. Организация маркетинга

1. Место маркетинговой службы в структуре управления.

2. Структура маркетинговой службы.

3. Контроль маркетинга социальных услуг.

1. Обеспечение целей маркетинга социальных услуг во многом зависит от степени совершенства управления. Организационная структура должна соответствовать этим целям, способствовать повышению социальной ответственности всех рыночных систем. Приведем сравнительную характеристику концепций организации управления в традиционных условиях постсоветского периода и при маркетинговой деятельности в табл. 2.

Таблица 2

Сравнение концепций организации управления

Концепция традиционной организации управления

Концепция маркетинговой организации управления

1. Интересы фирмы являются определяющими. 2. Низкая заинтересованность работников в успехе. 3. Авторитарный стиль управления. 4. Развитие вертикальных связей (руководитель – подчиненный). 5. Ориентация на текущие оперативные вопросы. 6. Внешний контроль (со стороны вышестоящей организации, контрольного аппарата). 7. Боязнь принятия самостоятельных решений, низкая склонность к риску.

1. Интересы потребителя являются определяющими. 2. Высокая заинтересованность работников в успехе. 3. Демократический стиль управления, делегирование полномочий и ответственности «сверху-вниз». 4. Развитие горизонтальных связей с целью эффективного взаимодействия подразделений. 5. Сочетание текущих и стратегических задач. 6. Самоконтроль, саморегулирование. 7. Склонность к самостоятельным решениям и ориентация на инновации и ответственность за свои решения.

Конечно, данные признаки имеют различную степень зрелости на каждом этапе формирования социального рыночного хозяйства в России. Возможны самые различные сочетания старых и новых свойств. В соответствии с этими условиями можно предложить следующую периодизацию становления маркетинговой службы в России. Первый этап – начальный, для которого характерны следующие признаки:

а) господствует традиционная нерыночная организация управления;

б) преобладают административные методы управления;

в) постепенно начинают возникать отдельные элементы маркетингового управления, в том числе: реорганизуется деятельность отдела сбыта с целью лучшего изучения рынка товаров и услуг;

г) руководитель по сбыту является одним из функциональных управляющих и не имеет права влиять на формирование экономической политики фирмы (организации), на производство.

Такая организация маркетинговой службы имела место в США до начала второй мировой войны, в Германии – до середины 50-х годов.

На втором этапе происходит организационное оформление маркетинговой службы, что выражается в следующем:

а) под начало маркетинговой службы переходят некоторые виды работ из других отделов, в том числе: реклама, изучение рынка, планирование сбыта, обучение продавцов;

б) производство и соответствующие ему службы (инвестиции, техобслуживание, составление прогнозов развития) по-прежнему остаются вне сферы влияния маркетинга;

в) место и роль службы продаж заметно возрастает, к ней переходят функции поддержки продаж, распределения (дистрибуции) продаж, контроль.

Данные особенности были типичны для экономики США 50-х годов, а Германии - 60-70-х годов. В России имели подобную организационную структуру лишь некоторые крупные частные фирмы.

На третьем этапе происходит дальнейшее развитие маркетинговых служб, завершается так называемая частичная интеграция маркетинга в систему управления. Основные направления этого процесса следующие:

а) продолжается процесс формирования маркетинговой службы, в том числе включение в ее состав вопросов инвестирования, планирования развития продукта и т.д.;

б) первым заместителем руководителя фирмы (организации) становится управляющий службы маркетинга;

в) служба управления производством продолжает оказывать существенное влияние на принятие решений.

Данные особенности характерны для современной экономики развитых стран рыночного хозяйства. Для России – это более отдаленная перспектива.

Степень интеграции маркетинга может быть различной. Поэтому возможны многие варианты конкретного формирования организационных структур. Полная интеграция имеет место тогда, когда руководителем предприятия становится директор по маркетингу. Остальные же службы строят свою деятельность исключительно на принципах маркетинга. Сейчас такая полная интеграция наблюдается на американских предприятиях в сфере производства товаров массового потребления.

Классификация эволюционного развития организационных структур управления применима не только к производству, но и к сфере социальных услуг. Первоначально должны возникнуть соответствующие службы маркетинга в фирмах и учреждениях, занимающихся оказанием социальных услуг. Затем должна сформироваться частичная интеграция, когда маркетинг должен стать равноправной функцией учреждения наряду с другими функциями. Наконец, в перспективе (по ряду массовых социальных услуг) должна произойти полная интеграция, когда маркетинг станет главной функцией фирмы (учреждения).

2. На практике встречаются различные организационные структуры маркетинга. Рассмотрим их основные виды.

Первая – функциональная структура, которая базируется на распределении определенных управленческих функций между различными отделами.

Достоинством такой схемы являются: разграничение функций, разграничение компетенций, высокая экономичность из-за сравнительно низких затрат на содержание персонала.

Однако применение данного метода организации оправдано не всегда. Лучше всего эта схема подходит к фирмам, которые оказывают одну-две услуги.

Для фирм (организаций), которые оказывают несколько видов услуг, можно рекомендовать варианты структуры маркетинговой службы по схемам 1 и 2.

Схема 1

 

 

Схема 2

Применение типа организации, изложенной в схеме 1, возможно, когда объем услуг довольно большой, но из-за опасности дублирования основные отделы сохраняют свою специализацию. В схеме 1 наблюдается четкая специализация управления «по продукту». Аналогичным образом формируется структура при ориентации на группы клиентов (потребителей), на отдельные географические районы. Во всех этих случаях возможны самые различные комбинации. Но, конечно, количество сотрудников возрастает. Кроме того, возможно дублирование усилий персонала.

В процессе совершенствования структуры управления по продукту возникает новая система – матричная. Ее особенности состоят в том, что устанавливаются прочные субординированные связи – горизонтальные и вертикальные. В качестве критериев формирования структуры могут применяться не только функции, но и услуга, регионы, клиенты. Сотрудники сохраняют свои служебные контакты с функциональными отделами, но одновременно специализируются на управлении движением какой-либо услуга, коммуникациями с группой клиентов и т.д. Тем самым формируются более сложные служебные контакты, что требует от руководства дополнительных усилий по координации деятельности структурных подразделений. Но эти усилия должны окупаться более высоким качеством оказания услуга.

В точках пересечения компетенций происходит координация деятельности различных групп, что должно обеспечивать качественное выполнение услуги.

3. При оказании социальных услуг большое значение имеет субъективный фактор: квалификация и добросовестность персонала, умелая организация работы. В связи с этим систематическая оценка положения с качеством услуга, сравнение ее с социальной нормой является центральной задачей контроля маркетинга.

Можно выделить следующие основные направления контроля.

Первое – контроль концепции маркетинга – предполагает анализ следующих вопросов:

- насколько обоснованны цели и задачи маркетинговой деятельности фирмы (организации);

- какова степень достижения цели: соответствие плановых величин и социальных норм, причины отклонений от норм;

- каковы возможности улучшения показателей (обратная связь);

- какие нужно внести коррективы в цели и задачи маркетинга; насколько развита приспособляемость фирмы (организации) к изменяющимся условиям окружающей среды.

Второе - контроль экономических показателей, в том числе:

- издержки на производство услуги,

- прибыль и рентабельность (в случае оказания платных услуг),

- источники финансирования,

- изменение объема продаж,

- контроль доли рынка.

Третье - ревизия организационных процессов и структур, в том числе:

- насколько качественно осуществляется планирование маркетинговой деятельности;

- достаточна ли информация для планирования и контроля;

- соответствует ли квалификация работников требованиям должности;

- соответствует ли организационная структура управления требованиям маркетинга и т.д.

Целям контроля должна служить прежде всего система самоанализа и самоконтроля в каждой фирме. Руководство разрабатывает план-график самоанализа и неуклонно проверяет его исполнение. Одновременно к контролю привлекаются и сторонние организации, что повышает степень достоверности анализа.

Приложение

Маркетинговое исследование