Конфлікти як обєкт керівництва

1. Сутність та класифікація конфліктів.
2. Етапи та форми перебігу конфлікту.
3. Стилі поведінки у конфліктній ситуації.

 

1. Процес керівництва організацією часто супроводжується конфліктами між окремими виконавцями. Менеджер повинен володіти знаннями щодо сутності, особливостей перебігу та можливих наслідків конфліктів та вміти усувати їх негативний вплив.

Отже, конфлікт – це відсутність згоди між двома чи більше суб’єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї особи.

У процесі конфлікту кожен суб’єкт нав’язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку та перешкоджає іншому суб’єкту чинити так само.

Виділяють основні причини конфліктів, а саме:

- розподіл ресурсів;

- взаємозалежність завдань;

- відмінність у планах сторін;

- несхожість цілей;

- відмінності в уявленнях про певну конкретну ситуацію;

- різне розуміння та сприйняття цінностей;

- відмінності в манері поведінки;

- неправдива інформація;

- незадовільні комунікації;

- відмінності у життєвому досвіді;

- різка зміна подій;

- демонстрування негативних особистих якостей (недовіра, підозрілість, пихатість, ненависть) тощо.

Конфлікти класифікують за різними ознаками.

За ознакою результатів конфлікти бувають:

1) функціональними (конструктивними), які ведуть до підвищення ефективності діяльності організації та створюють позитивні наслідки, а саме:

- вироблення прийнятних рішень;

- схильність до співробітництва;

- поліпшення взаємовідносин між працівниками, підлеглими та керівниками;

- поява додаткових ідей;

- виникнення додаткових альтернатив тощо.

2) дисфункціональними (руйнівними), які зумовлюють зниження рівня забезпечення особистих потреб, ефективності діяльності організації, тобто створюються негативні наслідки, а саме:

- погіршення взаємовідносин між працівниками;

- незадовільний моральний клімат, падіння продуктивності праці, плинність кадрів;

- ослаблене співробітництво в майбутньому;

- непродуктивна конкуренція з іншими групами чи працівниками;

- пошук ворогів;

- зменшення взаємодії між сторонами конфлікту;

- збільшення ворожості між суб’єктами конфлікту;

- перебільшення значення «перемоги»;

- тривале святкування «перемоги» тощо.

3) безрезультативними, які не приводять до жодних змін у діяльності організації.

За змістом виділяють шість основних типів конфліктів:

1) Внутрішньособистісний. Найчастіше він породжується некоректністю вимог, тим, що певному працівнику різні керівники висувають суперечливі та навіть протилежні вимоги, а також коли ці вимоги не відповідають особистим потребам та цінностям працівника. Виникає внаслідок недоліків у делегуванні повноважень, організаційних структурах управління, застосуванні стилів керівництва тощо.

2) Міжособистісний (діадний). Виникає при розподілі ресурсів, робіт, матеріальних заохочень, обов’язків тощо, а також під впливом відмінностей у характері, знаннях, кваліфікаційних параметрах, рівнях інтелекту, ступенях сумісності тощо. Зазвичай діадний конфлікт виникає на засадах особистих симпатій, антипатій, є емоційним і відкритим. В організації всі формальні стосунки тісно переплітаються з неформальними, що створює можливості для перенесення на ділові стосунки особистих почуттів (ненависті, антипатії, злості, неповаги тощо).

3) Конфлікт між особою і групою. Породжується порушеннями групових норм, своїх обов’язків, загальних «правил гри», культури взаємовідносин тощо.

4) Міжгруповий. Виникає між лінійним і штабним персоналом, профспілкою і адміністрацією, формальними і неформальними групами тощо. Основною причиною є зіткнення інтересів різних груп.

5) Конфлікт між апаратом управління (керуючою системою) та виконавчим апаратом (керованою системою). Виникає у результаті неефективних управлінських рішень, недоліків у комунікаціях, застосування апаратом управління неправомірних дисциплінарних заходів тощо.

6) Міжорганізаційний конфлікт. Формується у вигляді конкурентних відносин між організаціями внаслідок боротьби за обмежені ресурси, споживачів, ринки. При цьому основними носіями такого конфлікту є власники організацій та керівники інституційного рівня управління.

 

2. Конфлікт – це процес, який проходить через певні етапи, хоча іноді він майже миттєвий, але частіше є досить тривалим. Ішмуратов А.М. виділяє чотири етапи перебігу конфлікту:

1) Латентний етап. Передбачає виникнення реального протиріччя в інтересах, поглядах, потребах, цілях сторін, усвідомлення їх несумісності, але продовження демонстрування звичайних, нормальних стосунків. Латентність – це прихованість, небажання відкрито обговорювати протиріччя, закритість конфлікту. На цьому етапі відбувається порушення нормального спілкування без акцентування уваги на наявності непорозумінь, при цьому відсутнє агресивне демонстрування власних позицій.

2) Демонстративний етап. Сторони усвідомлюють наявність конфлікту, прагнуть переконати один одного у своїй правоті, що характеризується проявами роздратування, взаємним звинуваченням, та, як правило, закінчується розривом стосунків.

3) Агресивний етап. Базується на тому, що конфліктуючі сторони намагаються «знищити» один одного. При цьому використовуються як відкриті способи боротьби (взаємні погрози, чвари, моральні образи, фізичне насильство), так і закриті (наклепи, поширення компрометуючої інформації, дискредитація, інтриги тощо).

4) Батальний етап. Передбачає розв’язання конфлікту: повне знищення «противника» у психологічному розумінні або оголошення перемир’я. На цьому етапі дуже важливу роль відіграє втручання третьої сторони, яка є авторитетом для конфліктуючих сторін та здатна розкрити їм очі на безглуздість ситуації, що склалась.

Слід зазначити, що конфлікт не обов’язково проходить через всі етапи, деякі з них можуть минатися. У залежності від того, якого етапу перебігу сягнула конфліктна ситуація, виділяють чотири форми перебігу конфлікту:

1) Відкритий конфлікт. Яскраво виражений, емоційний, агресивний конфлікт. Він є очевидним, дуже запальним, і при цьому інколи важко виявити реальні причини його виникнення, дійсні мотиви і погляди конфліктуючих сторін. Позиції опонентів при такому конфлікті стають принциповими і не передбачають жодних поступок.

2) Прихований конфлікт (замаскований). Найбільш поширена форма конфлікту в групах і організаціях, коли реальні розбіжності приховуються учасниками конфлікту та зовні бездоганними формами поведінки. Такий конфлікт викликається однією зі сторін насамперед через заздрість, неприязнь, власну антипатію, знаходить вираження в різних інтригах, наклепах, і, як наслідок, викликає неприязнь та неприємні почуття у іншої сторони, на яку спрямовані дії ініціатора конфлікту. При цьому негативні наслідки насамперед очікують ініціатора конфлікту, оскільки він його започаткував, зумовив розгортання, не зміг проконтролювати свої емоції та антипатії, тобто не зміг вчинити мудро, не демонструючи особисті неприємні почуття. При цьому ініціатор конфлікту наражає себе на те, що інша сторона рано чи пізно може відімстити за усі дії, що були вчинені проти неї.

3) «Сліпий» конфлікт. За такої форми одна зі сторін конфліктної ситуації не усвідомлює її наявності, стає об’єктом нападок з боку опонента, але не сприймає ситуацію як конфліктну, ігноруючи її. На підприємствах з неналежною організацією діяльності часто виникають такі конфлікти внаслідок неузгодженості та суперечливості управлінських рішень різних керівників, при цьому керівники таку ситуацію намагаються не помічати та ігнорувати, а виконавці у кінцевому результаті перестають працювати взагалі чи звільняються.

4) «Невідомий» конфлікт. Передбачає наявність конфліктогенної ситуації, яка базується на неприязні, що свідомо приховується. При цьому відкрите протистояння може відбутись у будь-який момент через виникнення інциденту (привід, причина тощо).

 

3. Менеджмент виділяє п’ять основних міжособистісних способів розв’язання конфлікту:

– ухилення (людина ухиляється від конфлікту);

– гладження (погашення бажання до конфлікту);

– примус (конфлікт ліквідовується силою влади чи іншим примусовим способом);

– компроміс (поєднання точок зору);

– розв’язання проблеми, яка зумовила конфлікт.

Значно ускладнюють вирішення конфлікту наявність перешкод, а саме:

– недостатнє інформаційне забезпечення;

– статус конфліктуючих сторін;

– невизначеність ситуації;

– страх перед вибором;

– особливості характеру, темпераменту, життєвих позицій сторін тощо.

Конфлікт є набагато глибшим поняттям від суперечки. Він виникає при появі протиріч, що складно вирішити, зіткненні інтересів на засадах конкуренції. Основу конфлікту створює ситуація, яка включає або протилежні позиції сторін, або протилежні цілі та засоби їх досягнення. Щоб конфлікт почав розвиватись, необхідний інцидент, при якому одна сторона реалізовує дії, що прямо зачіпають інтереси іншої сторони. Дуже важлива роль належить вибору стилю поведінки опонентів та керівників відповідно до конфліктної ситуації. Стиль може захищати власні інтереси опонентів (діючи активно чи пасивно) та інтереси організації (діючи спільно чи індивідуально). Розрізняють такі стилі поведінки у конфліктній ситуації:

1) Стиль конкуренції. Передбачає активне розв’язання конфлікту визначеним шляхом на засадах співпраці з різними сторонами конфлікту. Ефективний в тому випадку, коли менеджер має певну владу. Такий стиль рекомендується застосувати у таких ситуаціях:

– кінцевий результат дуже важливий для менеджера;

– рішення необхідно прийняти швидко;

– якщо немає іншого виходу, і немає що втрачати;

– якщо менеджер знаходиться в критичній ситуації, яка вимагає миттєвої реакції;

– якщо менеджер повинен прийняти нестандартне рішення.

2) Стиль ухилення. Є пасивним стилем. Він прийнятний, коли проблема, що обговорюється, не дуже важлива, або коли немає достатньої інформації для прийняття рішення. Хоча такий стиль ухилення ідентифікується з «втечею від проблеми» (відповідальності) і не розглядається як ефективний спосіб розв’язання конфліктів, відхід або відтермінування є цілком конструктивною реакцією на конфліктну ситуацію. Найбільш типовими ситуаціями, в яких доцільно застосовувати стиль ухилення, є:

– результат не дуже важливий і на нього не варто витрачати час, гроші та сили;

– важко розв’язати конфлікт на свою користь;

– потрібно виграти час, щоб отримати додаткову інформацію;

– мало шансів і влади розв’язати проблему бажаним для себе чином;

– розв’язання проблеми наразі небезпечне через велику ймовірність погіршити ситуацію.

3) Стиль пристосування. Це пасивний стиль. Його варто використовувати, якщо результат справи надзвичайно важливий для опонента та не дуже суттєвий для менеджера. Відмінність від попереднього стилю полягає в тому, що опоненти діють разом. Стиль пристосування доцільно використовувати у таких типових ситуаціях:

– коли необхідно зберегти хороші стосунки з опонентами;

– коли результат важливий для опонентів тощо.

4) Стиль співпраці. Опоненти беруть активну участь у розв’язанні конфлікту і відстоюють власні інтереси, але при цьому намагаються співпрацювати. Цей стиль потребує більш продуктивної роботи, оскільки спочатку оголошуються потреби та інтереси усіх сторін, а потім відбувається спільне обговорення. Такий стиль є особливо ефективним, коли сторони мають різні приховані потреби та існують труднощі у встановленні джерел незадоволення. Стиль співпраці доцільно використовувати у такий ситуаціях:

– розв’язання проблеми дуже важливе для усіх сторін, і жодна із них не хоче ухилятись від цього процесу;

– коли в опонентів довготривалі та взаємозалежні стосунки;

– є час пропрацювати проблему, що виникла;

– усі сторони добре ознайомлені з проблемою і їх бажання відомі;

– усі сторони рівноправні, тому на рівних умовах шукають розв’язання проблеми.

5) Стиль компромісу. Передбачає часткове задоволення інтересів обох сторін шляхом взаємних поступок, зважаючи на усі «за» та «проти». Якщо опонент поступається у чомусь, то у відповідь поступається інша сторона. Цей стиль є найефективнішим у випадку, якщо сторони хочуть одного і того ж, але знають, що одночасно не можливо досягнути однієї цілі. Компроміс часто є останньою можливістю прийти до певного рішення. Як правило, компроміс дає кращий результат для сторони, яка має більшу владу. Стиль компромісу є найбільш прийнятним, коли:

– сторони рівноправні та мають спільні інтереси;

– сторони хочуть швидко розв’язати проблему;

– всіх влаштовує тимчасове рішення;

– інші підходи до розв’язання проблеми не мали успіху;

– в результаті компромісу можна зберегти хороші взаємовідносини;

– краще отримати хоча б щось, ніж втратити все.

Дослідження показали, що в 56% випадків конфліктних ситуацій стосунки між сторонами погіршуються, а у 35% це погіршення зберігається і після завершення конфлікту. Якщо ж сторони справді хочуть вирішити конфліктну ситуацію, то при цьому дуже важливо виявити та зрозуміти справжні мотиви поведінки опонентів, їх точку зору, та не допустити розвитку конфлікту в напрямку виникнення скандалу. Вчасно зроблена поступка, зміна інтонації чи ставлення до опонента здатні змінити ситуацію у кращий бік.

У психологічному плані конфлікт завжди зумовлює виникнення у його учасників негативного емоційного стану, що досить часто породжує стреси. Емоції не просто супроводжують конфлікт, а керують ним. При цьому основними емоціями, які виникають при виникненні конфліктної ситуації є переживання, гнів, страх, ненависть тощо.