Організування як функція менеджменту

 

Сутність і характеристика функції організування.

Повноваження, відповідальність, делегування.

Організаційні структури управління

1. Ефективність діяльності будь-якої організації залежить від того, який організаційний вплив здійснюється на неї, тобто на скільки фахово використовується функція менеджменту – організування.

Організування як функція менеджменту – це вид управлінської діяльності, який відображає процес створення структури управління організацією, встановлення зв’язків та відносин, що дає змогу досягати встановлених цілей.

Цей процес має два аспекти:

– поділ організації на підрозділи, формування структури управління відповідно до цілей і стратегій;

– встановлення повноважень, відносин, які пов’язують вищі рівні з нижчими і забезпечують можливість розподілу завдань.

 

2. Організування базується на трьох категоріях:

– повноваження;

– відповідальність;

– делегування.

Повноваження – це обмежене право використовувати ресурси організації (матеріальні, фінансові, трудові та інші) і спрямовувати зусилля підлеглих працівників на виконання поставлених завдань. Повноваження делегують посаді, а не особі. При зміні посади у працівника змінюються і повноваження. В організації межі повноважень визначають за допомогою правил і посадових інструкцій. Чим вища посада, тим більше повноважень має особа, що її посідає. На практиці трапляються випадки, коли людина переходить межі своїх повноважень. Це може мати як позитивний, так і негативний характер.

Відповідальність – це покладений на посадову особу обов’язок працівника виконувати поставлені завдання і забезпечувати їх позитивне виконання. Відповідальність має подвійну властивість. З одного боку, посадова особа, що приймає повноваження, одночасно отримує у повному обсязі і відповідальність. З іншого боку, за керівником, який делегує повноваження, повністю зберігається відповідальність. Такий подвійний характер відповідальності забезпечує якісне виконання повноважень. Насамперед відповідає менеджер, який делегує повноваження. Великий обсяг відповідальності є умовою високих окладів.

Делегування – передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування повноважень є основним принципом, з допомогою якого керівництво встановлює формальні взаємовідносини працівників в організації.

Делегування повноважень керівником необхідне для зменшення його навантаження та передання виконання менш важливих завдань, для розвитку та самовдосконалення підлеглих, раціонального розподілу праці. Керівники зазвичай делегують завдання, що потребують вузької спеціалізації, збір інформації та підготовку певних документів, організаційні заходи тощо. В жодному випадку не делегують визначення стратегій розвитку, довгострокове планування, оцінювання ефективності, рішення про стимулювання та покарання, особливо термінові та конфіденційні питання.

Делегування завдань або діяльності може:

– здійснюватися на тривалий термін (керівник доручає працівнику самостійне виконання завдань);

– обмежуватися разовим дорученням (завдання залишається функцією начальника).

Делегування повноважень має такі переваги:

– допомагає керівникові економити час для вирішення важливих справ;

– сприяє використанню професійних знань і досвіду відповідних працівників;

– стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності і компетенції підлеглих;

– позитивно впливає на мотивацію праці підлеглих, на задоволення роботою.

Для успішної діяльності підлеглі повинні чітко розуміти, чого хоче від них керівник, який у свою чергу мусить вміло делегувати ті чи інші завдання та повноваження. Ефективність цього заходу залежить:

– від бажання керівника делегувати;

– від здатності керівника делегувати.

На практиці багато керівників не мають бажання делегувати повноваження через такі причини:

– перебільшення власної гідності, тобто дотримання принципу «я це зроблю краще»;

– невпевненість щодо своєї здатності керувати;

– відсутність довіри до підлеглих;

– страх до ризикованих рішень.

Підлеглі у свою чергу також не мають бажання брати на себе відповідальність через:

– відсутність ініціативи, боязнь самостійно розв’язувати проблему;

– невпевненість у собі;

– боязнь критики;

– відсутність необхідної інформації;

– перевантаженість роботою;

– відсутність додаткових стимулів.

 

 

3. Під організаційною структурою управліннярозуміють впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління та їх взаємозв’язки, що дає змогу управляти організацією та взаємовідносинами.

Існують дві основні структури управління – лінійна та функціональна, а всі інші структури є результатом комбінації цих двох основних типів.

Лінійна організаційна структура управління полягає у тому, що кожен підрозділ очолює керівник, який виконує всі управлінські функції. Всі виконавці підпорядковані тільки одному менеджеру. Ця структура характеризується простотою та чіткістю взаємовідносин всіх працівників. У зв’язку з тим, що лінійна структура вимагає високої компетентності працівників з усіх питань, то вона може використовуватись при простій організації з постійним завданнями і функціями менеджменту.

Перевагами лінійної структури є те, що виконавці отримують несуперечливі завдання і є повна відповідальність керівників за результати роботи. До недоліків лінійної структури відносять те, що керівник повинен мати різнобічні знання, немає фахівців з окремих функцій управління, така структура може використовуватись при простій організації з постійними завданнями.

Функціональна організаційна структура управління полягає у тому, що керівники спеціалізуються на окремих управлінських функціях, які виконують відповідні спеціалісти.

До переваг функціональної структури відносять наявність фахівців з окремих функцій управління. Недоліками функціональної структури є те, що весь управлінський процес розривається на окремі ланки, які погано пов’язані між собою і немає повної відповідальності за кінцевий результат роботи.

Спроба подолати недоліки лінійної і функціональної структур призвела до виникнення комбінованих структур управління. До них належать такі організаційні структури управління:

– лінійно-штабна,

– лінійно функціональна,

– дивізійні,

– адаптивні,

– конгломератні.

У лінійно-штабній організаційній структурі управління при лінійних керівниках створюються штаби (служби), які спеціалізуються на виконанні певних управлінських функцій. Вони не мають права приймати управлінські рішення, а сприяють розробці необхідних положень в межах конкретної функції. Остаточні рішення приймає лінійний менеджер і передає їх для виконання. Лінійно-штабна організаційна структура управління має тенденцію до збільшення штатів штабних служб.

Лінійно-функціональна організаційна структура управління передбачає, що функціональні служби отримують повноваження управляти службами нижчого рівня, які виконують відповідні спеціальні функції. Однак делегуються не лінійні, а функціональні повноваження. Так, відділ праці та заробітної плати підприємства розпоряджається відповідними видами діяльності цехового бюро праці та заробітної плати, хоча воно є у лінійному підпорядкуванні начальника цеху.

Серед комбінованих виділяють бюрократичні організаційні структури управління. На початку ХХ століття німецький соціолог Макс Вебер запропонував концепцію бюрократії як своєрідну нормативну модель, ідеал. Ця модель отримала назву раціональної бюрократії. Вона характеризується таким:

– чіткий поділ праці і, як результат, наявність висококваліфікованих спеціалістів;

– ієрархічність рівнів управління, при якій нижчий рівень контролюється вищим;

– наявність взаємопов’язаної системи формальних правил і стандартів;

– формальне знеособлення, з яким офіційні особи виконують свої обов’язки;

– наймання на роботу з врахуванням кваліфікаційних вимог.

Недоліками раціональної (традиційної) бюрократії є відсутність гнучкості, реагування на зміни, впровадження нових рішень, нових ідей.

Дивізійні організаційні структури управління використовують для організацій із широкою номенклатурою продукції (послуг), в яких швидко змінюється контингент споживачів, а також для міжнародних організацій. Серед них виділяють продуктові, споживчі і територіальні структури управління.

Продуктова організаційна структура управління характеризується тим, що керівнику делегують повноваження з управління певним типом продукції. Недоліком цієї структури є збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції.

Споживча організаційна структура управління (орієнтована на споживача)має підрозділи, виробничо-господарська діяльність яких спрямована на забезпечення потреб певних груп споживачів (покупців). Наприклад, служба ремонту та технічного обслуговування, відділ маркетингу, рекламний відділ.

Територіальна організаційна структура управління формується за географічним розташуванням підрозділів підприємства. Наприклад, підрозділи збуту можуть бути розташовані в різних регіонах України і навіть світу.

Адаптивні організаційні структури управління на відміну від бюрократичних здатні швидко пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі. Виділяють чотири основні типи адаптивних організаційних структур управління: проектні, матричні, програмно-цільові, координаційні.

Проектні організаційні структури управління – цетимчасові структури, які створюються для розв’язання конкретного завдання. Найчастіше вони концентрують зусилля на одному завданні.

У матричній організаційній структурі управління члени проектної групи підпорядковані і керівнику проекту, і керівникам тих функціональних відділів, де вони працюють постійно. Вона дає можливість зменшити витрати на проектні роботи, оскільки використовується чинна робоча сила, наявна техніка, приміщення, транспортні засоби тощо.

У програмно-цільових організаційних структурах управління постійно змінюються роль і місце керівника програми у зв’язку з необхідністю виконання певних завершених оригінальних етапів програми. Кожен етап вимагає професійного і кваліфікованого керівництва. При цьому кожний керівник змушений пристосовуватись до нових умов, цілей, завдань.

Координаційна організаційна структура управління використовується тоді, коли одночасно виконується велика кількість програм. Функції керівника кожної програми делегують менеджерам-кураторам служб або функціональним блокам, які складаються з кількох служб.

Конгломератна організаційна структура управління – цесуміш різноманітних видів організаційних структур управління. В організації у різних структурних підрозділах є різні організаційні структури управління.