Основные этапы организации процесса принятия управленческих решений.

В организации процесса принятия решений Стэнли Янг выделил несколько этапов:

I. Определение цели организации.

II. Выявление проблемы. С этой целью делается обзор среды организации и собираются данные о ней (для этого необходим отлаженный документооборот, наличие специальных форм документов), затем данные классифицируются, группируются и сравниваются с нормативами или плановыми заданиями. Если выявляется значительное отклонение от нормативов и норм, следовательно, – проблема существует.

Затем, если проблема такова, что по ней уже имелись решения в организации, то решение принимается сразу. По проблемам, для которых нет готового решения, выясняется:

1. следует ли работать над проблемой (её местоположение в организации, ее уровень, срочность, её составляющие, график решения проблемы)?

2. необходима ли дополнительная информация о проблеме?

3. может ли она быть решена в других подразделениях?

После этого проблема и информация отправляются по адресу.

Диагностика проблемы может проводится иначе:

2.1. Осознание и установление симптомов проблемы. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга.

2.2. Выявление самой проблемы на основе релевантной информации.

Существует несколько простых приемов, позволяющих выявить проблему:

- изложить проблему письменно, если это затруднительно – значит проблема не осознана. Ошибка – неконкретность формулировки.

- первое пришедшее в голову определение проблемы считают симптомом. Затем задают себе вопрос: Чем вызван этот симптом? Его задают, пока не зайдут в тупик. Здесь и есть Ваша проблема.

- обратиться за помощью к коллегам, но сначала надо попытаться решить проблему самому, иначе нельзя научиться принимать решения самостоятельно.

III. Анализ причины возникновения проблемы. Среди возможных причин могут быть следующие:

1. не последовали ранее принятому решению;

2. плохо исполняли решение;

3. решение было не правильным;

4. изменились обстоятельства и проч.

IV. Поиск альтернатив (с помощью моделей, методов, прогнозов). В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы.

На этом этапе могут использоваться специальные методы: метод мозговой атаки, метод Дельфи и проч.

V. Оценка и выбор альтернатив.

5.1 Формулировка ограничений и критериев ПР. Ограничени я сужают возможности в принятии решений и существуют де-факто. Наиболее распространенные ограничения:

- материальные;

- квалификационные;

- правовые

- этические и т.п.

Критерии принятия решений – стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Их выбирает менеджер. Как правило в качестве критерия выступает наибольшая отдача для организации. При этом осуществляется:

1. оценка возможного выхода по каждому решению и их сравнение;

2. сравнение затрат на входе;

3. оценка неопределенности и риска по каждой альтернативе;

4. оценка реалистичности осуществления альтернатив.

5.2. Оценка альтернатив. Руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Как упоминалось выше, почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Способы оценки альтернатив:

- интуиция – оценка по ощущениям (часто менеджеры имеют развитую интуицию и делают правильный выбор)

- взвешивание последствий, т.е. оценивая альтернативы, задают себе вопрос: К чему это приведет? (Взять ли на работу зонтик? Предположим, Вы его возьмете, а дождя не будет. Следствие – небольшие неудобства. Если Вы не взяли зонт, а дождь пошел. К чему это приведет: промокните, заболеете, плохое настроение, проболеете несколько дней…)

5.3 Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Помните поговорку «Осторожность – мать мудрости» и не руководствуйтесь принципом «Все или ничего», когда погнавшись за многим, можно потерять все.

Для сохранения здоровья полезно выработать привычку: «выбрали лучшую, по Вашему мнению альтернативу,- перестаньте об этом думать. Убедите себя, что лучшей альтернативы нет, и переходите к следующему этапу.

VI. Определение сфер влияния и согласование решений в организации. Определяется:

1. перечень отделов, на которые повлияет решение;

2. исполнители, графики, сроки;

3. возможная реакция работников на решение;

4. механизм согласования интересов различных подразделений, затрагиваемых в данном решении.

Результат: решение отправляется на согласование.

VII. Утверждение решения. Лицо, утверждающее решение, может: утвердить, отвергнуть решение, потребовать дополнительную информацию, предложить продолжить анализ проблемы.

VIII. Процесс подготовки решения к реализации: маршруты, графики, задействованные подразделения и исполнители. Если необходимо, осуществляется дополнительное делегирование полномочий; подготовка или найм персонала.

Ошибкой является немедленная реализация решения.Сначала необходимо обдумать возможные последствия и попытаться убедить других в его правильности (или хотя бы добиться их молчаливого согласия).

Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа «прав я или не прав, но начальник я» сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

IX. Управление выполнением решения. Здесь главное – координация и контроль (совещания, промежуточные отчеты и т.д.).

X. Проверка эффективности решения. С помощью системы обратных связей проверяется, как реализуется решение и оценивается результат. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

Если решение хорошее – будете знать, что делать в подобной ситуации, если плохое – будете знать, что не следует делать.

На практике хорошие руководители пытаются составить несколько «запасных вариантов» на случай непредвиденных обстоятельств. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться. (Дурак, умный – на своих, мудрый – на чцжих)