Основные этапы процесса контроля. Масштаб допустимых отклонений.

1. Установление стандартов. Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.Стандарты характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г

2. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

2.1. определении масштаба отклонений. МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ - это заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отклоняться от запланированных, причем отклонение в этих пределах не выхывает тревоги и не нуждается в корректировке Конкретная величина МДО зависит от специфики контролируемого параметра и размеров управляемой системы. Если МДО большой, то проблема может развиться прежде, чем будут приняты меры. Если МДО меленький, то организация будет реагировать на незначительные отклонения, что требует много времени и средств и будет нервировать персонал.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ. Часто этот метод называется ПРИНЦИПОМ ИСКЛЮЧЕНИЯ, и состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

2.2. измерение результатов. Предполагает установление степени соответствия стандартам. Это самый трудный и дорогостоящий этап.

Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы в которых выражен стандарт.

Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. (Пример: фармацевтическая фирма, контроль запасов на складах)

2.3. передача информации и ее распространение. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

2.4. оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация — это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

3. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт

Пересмотр стандартов - Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

 

 

Понятие организационного решения и его виды. Требования, предъявляемые к решениям.

Сущность принятия решения (ПР)– разработка плана действий по разрешению проблемы, т.е. решение – это выбор альтернативы, позволяющей разрешить проблему.

Особенности приятия управленческих решений:

1. Социально-политические. Управленческие решения затрагивают интересы всего трудового коллектива или отдельных его членов, предприятий, регионов. Они могут приниматься с учетом политических требований.

2. Организационно-технологические, т.е. предполагают использование особых средств и методов обоснования и реализации решения.

3. Социально-психологические, т.е. характер, темперамент, психотип руководителя влияет на процесс ПР и эффективность организации его выполнения.

Принципы, которых должен придерживаться менеджер при ПР:

1. объективность (избегать субъективного подхода);

2. системность (необходимо учитывать возможные последствия ПР для всех частей организации).

Решение, которое принимает человек, как частное лицо, называют персональным. Организационное решение – это выбор, который должен сделать менеджер, чтобы выполнить задачи, обусловленные его должностью, т.е. решение, которое менеджер принимает в рамках своей должности, в рамках своих полномочий, ответственности и власти. Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность, принято называть оптимальны, а процесс поиска такого решения – оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка к максимально возможной в данных условиях называют целесообразным.

Все организационные решения делят на 2 группы: запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ - результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Они принимаются в типичных ситуациях.

НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ - требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. В практике управления не существует запрограммированных и незапрограммированных решений, они лишь суть крайние отображения спектра принимаемых решений.

В зависимости от характера принятия решений различают:

1. интуитивные решения;

2. решения, основанные на суждениях;

3. рациональные решения. Рациональноерешение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта.

В зависимости от количества лиц, принимающих решение:

1. единоличные;

2. коллективные;

3. коллегиальные.

По степени определенности информации:

1. принимаемые в условиях определенности;

2. принимаемые в условиях неопределенности;

3. принимаемые в условиях риска.

В зависимости от характера цели и длительности действия:

1. стратегические;

2. тактические;

3. оперативные.

По месту в управляемой системе:

1. общие;

2. локальные;

3. частные

 

Требования, предъявляемы к решениям:

1. обоснованность, т.е. они должны опираться на достаточную, релевантную информацию;

2. полномочность и компетентность – решения по конкретным проблемам должны приниматься руководителями, имеющими на это полномочия и обладающими достаточным опытом;

3. директивность – обязательность исполнения;

4. непротиворечивость – согласованность с ранее принятыми решениями;

5. своевременность – с момента возникновения проблемы в управляемой системе не должно произойти необратимых явлений, делающих это решение не нужным;

6. точность, ясность, лаконичность формулировки – не должна допускаться разная трактовка и понимание принятого решения;

7. экономичность – затраты времени и средств при принятии решения д.б. сведены к минимуму;

8. эффективность – способы и приемы разрешение проблемы должны не противоречить целям организации;

9. комплексность – решение должно позволять разрешить не узкую проблему, а весь комплекс проблем, относящихся к разрешению ситуации.