Добровольные объединения организаций их виды, цели и принципы организации и функционирования.

Предприятием является самостоятельный хозяйствующий субъект, обладающий правами юридического лица, который на основе использования трудовым коллективом имущества производит и реализует продукцию, выполняет работы, оказывает услуги. Предприятие не имеет в своем составе других юридических лиц. Предприятие независимо от формы собственности на средства производства и другое имущество действует на принципах хозяйственного расчета.

Главной задачей предприятия является хозяйственная деятельность, направленная на получение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов собственника имущества предприятия. Удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах регулируется государством экономическими методами.

Предприятие может осуществлять любые виды хозяйственной деятельности, если они не запрещены законодательными актами Республики Беларусь и отвечают целям, предусмотренным в уставе предприятия.

Отдельными видами деятельности, перечень которых утверждается Советом Министров Республики Беларусь, предприятие может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Имущество предприятия составляют его основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Имущество предприятия в соответствии с законодательными актами Республики Беларусь, уставом предприятия может принадлежать ему на праве собственности либо владения, пользования и распоряжения в пределах, установленных собственником или уполномоченным им органом и действующими законодательными актами Республики Беларусь.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

денежные и материальные взносы учредителей;

доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;

доходы от ценных бумаг;

кредиты банков и других кредиторов;

капитальные вложения и дотации из бюджетов;

безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования организаций, предприятий и физических лиц;

иные источники, не запрещенные законодательными актами Республики Беларусь.

Владение и пользование землей и иными природными ресурсами предприятие осуществляет в установленном порядке за плату, а в случаях, предусмотренных законодательными актами Республики Беларусь, - на льготных условиях либо бесплатно.

1. По цели и характеру деятельности можно выделить два вида предприятий:предпринимательские (коммерческие);непредпринимательские (некоммерческие), существование которых обеспечивается бюджетным финансированием государства.2. В соответствии с формами собственности3. В зависимости от привлечения иностранного капитала.4. По технологической (региональной) целостности и степени подчиненности. По этому признаку разнятся головные и дочерние предприятия и их филиалы.5. По функционально-отраслевому виду деятельности выделяют следующие виды предприятий:промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые, производственно-торговые, торгово-посреднические, банковские, страховые, туристические, предприятия связи и т.п.6. Кроме форм и видов для классификации предприятий применяется понятиекатегории. Категория обозначает технико-экономическую (не юридическую) классификацию всех предприятий всех организационно-правовых форм по количеству работников. По этому признаку различаются малые и прочие (средние и крупные) предприятия.7. Добровольные объединения предприятий:Предприятия могут объединять свою производственную, научную и коммерческую деятельность, если это не противоречит антимонопольному законодательству и создавать следующие объединения:Ассоциации - договорные объединения, созданные в целях постоянной координации хозяйственной деятельности, но лишь в той области, к которой имеет отношение ассоциация. Ассоциация не имеет права вмешиваться в производственную и коммерческую деятельность кого-либо с ее участников;Корпорации - договорные объединения, созданные на основе сочетания производственных, научных и коммерческих интересов, с делегированием отдельных полномочий централизованного регулирования деятельности каждого из участников;Консорциумы - временные уставные объединения промышленного и банковского капитала для достижения общей цели. После выполнения задач консорциум прекращает свое существование;Концерны - уставные объединения предприятий промышленности, научных организаций, транспорта, банков, торговли и т.д. на основе полной финансовой зависимости от одного или группы предпринимателей;Холдинги - специфические организационные формы объединения капиталов. Подобные объединения образуются, когда акционерное общество (товарищество) само непосредственно не занимается производственной деятельностью, а лишь использует свои финансовые средства для приобретения контрольных пакетов акций других акционерных фирм с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал.Финансовые группы (финансово-промышленные группы) – объединения юридически и экономически самостоятельных предприятий разных отраслей народного хозяйства, при формировании которых в качестве главных ставится задача объединения банковского капитала и производственного потенциала. Финансовую группу возглавляют один или несколько банков, которые распоряжаются капиталом предприятий, входящих в объединение, координируют все сферы их деятельности. При этом основным доходом деятельности банка должны быть дивиденды от повышения эффективности работы предприятий, а не процент на кредит.

25. Организационная структура управления предприятием. Для создания организации необходимо соединение определенным образом работы (видов деятельности) и работников (людей) между собой для эффективного взаимодействия между ними.

Данное взаимодействие характеризуется как статикой (неизменность, постоянство), что выражается в структуре организации, так и динамикой (изменение во времени), что выражается в процессах, происходящих в организации, делающих её способной реагировать на изменения внешней среды.

Организация представляет собой сложную систему, которая содержит технико-экономическую и социальную составляющие, отражает индивидуальность и специфику этой организации.

Одной из главных задач менеджмента является проектирование организации как эффективной системы. Структура управления организацией определяет те рамки движения информации и принятия управленческого решения, в которых протекает управленческий процесс любой организации. Целью любой структуры управления является оптимальное распределение задач и функций управления, прав и ответственности за их выполнение между членами организации.

Организационные структуры управления представляют собой состав звеньев и уровней (или ступеней) управления, их соподчиненность и взаимосвязь.

Звено управления – структурное подразделение или отдельный работник, которые выполняют соответствующие функции управления.

Уровень управления – это совокупность звеньев управления с однотипным правовым статусом.

Структуре управления присущи связи двух типов: вертикальные и горизонтальные, характеризующие элементы структуры. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам) и функциональными (подчинение по определенной группе проблем), характеризующие связи в самой структуре.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

Функциональные связи – связи между основными функциями управления в организации, характеризующие движение информации и управленческих решений между ними (административное подчинение между ними отсутствует).

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, т.е. движение информации и принятие управленческих решений. Между участниками этого процесса распределены определенные задачи и функции управления, а, следовательно, права и обязанности по их выполнению.

С этих позиций структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

В основе структурного деления могут лежать различные признаки:

1) функциональный (подразделения формируются в соответствии с функциями – сбыт, производство, маркетинг, финансы и т. д.);

2) географический или территориальный (создание региональных отделений, местных представительств для компаний, рассредоточенных на больших территориях);

3) продуктовый (деление организации на элементы (подразделения) происходит по видам товаров или услуг, в каждом таком продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения);

4) признак потребительских групп (подразделения группируются вокруг определенной группы потребителей).

Структура управления связана с такими ключевыми понятиями менеджмента как: цели, функции, процесс, механизм функционирования, люди и их полномочия. Это свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны управления. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур.

Рассмотрим принципы формирования организационных структур.

1) Структура должна отражать цели и задачи организации. Это значит, что она должна быть подчинена производству и изменяться вместе с происходящими в нем изменениями;

2) Структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников. Что касается полномочий, то они определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления;

3) Принцип соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

4) Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде. Т.е. полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Иными словами это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

От того, насколько правильно построена структура управления, зависит эффективность воздействия управляющей системы на управляемую.

Выделяют следующие требования к построению организационных структур:

- оперативность – это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется ненужным;

- надежность – структура управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. Она должна быть настолько подвижной, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями;

- оптимальность – в каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали. Однако этот минимум должен обеспечить наилучшую эффективность управления, т.е. система должна соответствовать требованию оптимальности;

- экономичность – когда наибольший эффект достигается при наименьших затратах. Экономичность – это показатель качества структуры управления.

 

26. Бюрократический тип организационных структур управления организации. Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Обычно рассматриваются два более общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Нами будут рассматриваться только формальные структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на иерархические (механистические или бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (обычно более значимыми считаются пять основных параметров): см. таблицу 1.

Рассмотрим вначале иерархические структуры управления.

Концепция рациональной бюрократии сформулирована Максом Вебером. Теория Вебера не содержала описаний конкретных позиций. Он обозначил бюрократию как некоторую норма-модель, представляющую идеал, к которому должны стремиться организации.

 

Таблица 1 – Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов структур управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жёсткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работника

Характеристики рациональной бюрократии могут быть сформулированы следующим образом:

1 Четкое разделение труда, что приводит к формированию высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

2 Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

3 Наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

4 Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

5 Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, а также защищенность служащих от произвольных увольнений.

Отрицательными характеристиками бюрократических структур являются: преувеличение значимости стандартизированных правил, процедур и норм для обеспечения выполнения сотрудниками своих задач, а также для взаимодействия с клиентами и общественностью; утрата гибкости в условиях изменения факторов внешней среды, так как все возникающие проблемы при ее развитии решаются по прецеденту, исходя из существующих правил, процедур и норм, что приводит к невосприятию и сокращению новых возможных альтернатив развития; замечания по неадекватности обслуживания в организации парируются ссылками на инструкции; отсутствие способности спонтанно (по-новому) реагировать на изменения окружающих условий, когда это крайне необходимо для эффективной деятельности организации (для ее адаптации) в новых условиях; утрата способности порождать и вводить новые элементы (технологии) в деятельность организации.

К иерархическому (бюрократическому) типу относятся следующие виды организационных структур:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная.

Линейная структура управления (рисунок 3) может быть использована в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Для линейной структуры управления характерно сосредоточение всех функций управления в руках одного руководителя, а также прямое воздействие на объект управления.

К преимуществам данной структуры управления относятся:

- обеспечение принципа единоначалия;

- ясность и четкость связей;

- невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;

- оперативность управления;

- контроль за деятельностью подчиненных.

Когда масштабы производства увеличиваются, повышается технический и организационный уровень и круг решаемых проблем, расширение линейной структуры оказывается неэффективным. Это объясняется тем, что руководителю необходимо обладать разносторонними знаниями. Поэтому эффективность управления снижается. В этом заключается наиболее существенный недостаток данного типа структур управления.

Функциональная структура управления (рисунок 4) впервые была введена в практику управляющим американской сталелитейной компании Фредериком У. Тейлором.

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Эти решения передаются нижестоящей ступени управления или непосредственно исполнителям.

Здесь сочетается линейная и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, работник обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

Главным преимуществом функциональной структуры является то, что создаются условия для компетентного принятия решений за счет специализации и профессиональной подготовленности управленческих работников. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов, оказывая тем самым помощь линейному руководителю.

Наиболее существенным недостатком этого типа структур управления является нарушение принципа единоначалия, подчиненные получают указания нескольких функциональных руководителей, и перед ними возникает проблема выбора приоритета действий.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) структуре управления.

Линейно-функциональная структура управления (рисунок 5) характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать.

В структурах линейно-функционального типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация.

Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, увеличивается нагрузка на руководителя. Руководитель должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым и крупносерийным типом производства, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. (См. приложения 1-3).

При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых:

- допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений;

- превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей;

- формируются нерациональные информационные потоки;

- чрезмерно централизуется оперативное управление производством;

- не учитывается специфика работы различных подразделений;

- отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Предел управляемости – это верхний предел лиц, подчиненных менеджеру, которыми он может успешно управлять.

Для реализации сложных программ стратегического развития могут выделяться временные проектно-стратегические группы, построенные на принципах линейно-функциональной структуры. Например, «шахтная» и линейно-штабная. (См. рис. 5,6).

Дивизиональная структура. (от англ. division – отделение). (рисунок 6). Создание и разработка данного вида структур началась в 1920-ые годы, а пик управленческого признания и практического использования пришелся на 70-ые годы 20 века. Необходимость ее появления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной структур управления представлено в таблице 2.

Таблица 2 –Сравнение линейно-функциональной и дивизиональной структур управления

Линейно-функциональная	Дивизиональная
Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)	Гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде)
Экономия на управленческих расходах	Оперативность принятия решений
Специализация и компетентность	Междисциплинарный подход
Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Ориентация на стабильную технологию и сложившийся рынок	Ориентация на новые рынки и технологии
Ориентация на ценовую конкуренцию	Ориентация на ценовую конкуренцию

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация по отделениям производится по одному из трех признаков:

1) по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

2) по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

3) по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

В то же время дивизиональные структуры привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.д. Дублирование функций управления на различных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу.

Недостатки этой структуры:

- замедление процессов принятия решений;

- увеличение сроков согласований;

- дублирование функций на разных уровнях.

Самым главным недостатком было то, что не произошло ожидаемого прорыва в области научно-технического прогресса. Различные типы дивизиональных структур имеют одни и те же преимущества и недостатки потому, что они имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную реакцию организации на тот или иной фактор окружающей среды.

Вместе с тем применение конкретной дивизиональной организационной структуры имеет свои особенности, определяющие такой выбор, в том числе:

а) продуктовая структура позволяет более легко справиться с разработкой новой продукции с учетом конкуренции, совершенствования конкретной технологии или удовлетворения потребностей покупателей;

б) региональная структура может обеспечить более эффективный учет местного законодательства, социально-экономической системы и рынков конкретных географических регионов и соответствующих продуктов;

в) структура, ориентированная на покупателя, дает возможность организации наиболее эффективно учитывать запросы конкретных потребителей, от которых она более всего зависит.

Выбор конкретной дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из приведенных выше факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения стратегических планов организации и достижения ее целей.

Специфика дивизиональной структуры управления состоит в сочетании централизованной координации с децентрализованным управлением.

Дальнейшее совершенствование управления в области структур идет в направлении их комбинирования. Рассмотрим основные органические структуры управления, которые характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

 

27. Органический тип организационных структур управления организации. Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Обычно рассматриваются два более общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Нами будут рассматриваться только формальные структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на иерархические (механистические или бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (обычно более значимыми считаются пять основных параметров): см. таблицу 1.

Таблица 1 – Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов структур управления

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический, постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жёсткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работника

К органическому (адаптивному) типу организационных структур относятся:

- проектные;

- матричные;

- программно-целевые;

- бригадные организации управления.

Проектные структуры – формируются при разработке организацией проектов. Проекты можно охарактеризовать, как процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

По завершении проекта структуры распадаются, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.

Матричная структура управления (рисунок 7).

Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно. Основными достоинствами матричной структуры являются:

возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;

- обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;

- поддержка прямых контактов между специалистами;

- прямой доступ к необходимой информации; ослабление бюрократических тенденции внутри компании, отделения (дивизиона), отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;

- усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом). Целесообразность использования матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых обеспечивается более эффективная работа по сравнению с другой организацией работ;

- проект должен быть уникальным, работа над ним не должна носить рутинный характер;

- предусматривается частая смена ассортимента или технологии;

- работа по конкретному проекту в рамках созданной структуры должна вестись ограниченное время. В серийном производстве проект передается в обычную функциональную структуру.

Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна быть выполнена работа (профессионально).

Когда цели будут достигнуты, члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления.

Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организации довольно значительны, что говорит об их эффективности.

Существуют и недостатки использования матричных структур: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры, что приводит к анархии; отсутствие четко определенных властных полномочий между функциональными и проектными руководителями; развитие групповых решений вопросов, без учета мотивирования индивидуальных усилий; не очень решительны в период ухудшения общей ситуации; большие накладные расходы на содержание руководителей; разрыв между верхними и нижними уровнями в организации; отсутствие контроля по уровням управления, трудности в принятии решения.

Бригадная организационная структура

Бригады формируются из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев. Бригады обладают производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечают за результаты своей деятельности.

Главные принципы построения бригадной структуры:

- автономная работа бригады;

- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

- замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Групповая (бригадная) организационная структура имеет не<