Технология организации управленческого труда.

Роль и место руководителя в системе управления предприятием определяется правильной организацией его труда. Недостатки и упущения в этой области напрямую сказываются на эффективности работы аппарата управле­ния и, как следствие, на эффективности производствен­ной деятельности предприятия.

Из всего многообразия вопросов, связанных с организа­цией труда руководителя, особое место отводится планиро­ванию рабочего времени и организации своего труда. При этом содержание труда руководителя сводится к установле­нию типового распорядка рабочего дня, в котором преду­сматривается разработка планов выполнения конкретных типовых работ как определение главных и частных целей предприятия, путей и методов их достижения, организацию функционирования системы управления и работы его аппа­рата и проведение типовых управленческих процедур.

Планирование личной работы руководителя предпола­гает установление вполне определенных сроков достиже­ния поставленных целей и осуществление текущих рабочих мероприятий. Оптимальное планирование создаёт благоприятные предпосылки для организации труда другими работниками.

Практика показывает, что планы индивидуальной работы руководителей целесообразно составлять аналогично комплексным планам руководящей работы на квартал, месяц, неделю. Кроме того, разрабатывается оперативный план на каждый день. Средством в планировании личной работы руководителя могут служить календари с делениями, специальные точки, еженедельники, графики, информационные таблицы и т. д. Рациональный способ планирования личной работы выбирает сам руководитель. При этом, чем больше времени затрачено на планирование работ, тем меньше его затрачивается на решение управленческих процедур. Специалисты в области психологии и физиологии рекомендуют планировать решение вопросов, требующих больших затрат умственной и физической энергии в дообеденные часы, а в менее производительные часы следует проводить работы с корреспонденцией, проводить совещания и т. п.

Личная работа руководителя сводится к деловому обще­го, подготовке и проведению деловых совещаний и деловых переговоров, работе с корреспонденцией, телефонным переговорам и др.

57. Основные направления рациональной организации труда руководителя. Руководители часто не умеют отделить главное от второстепенного, определить перспективные задачи. Они часто занимаются работой, не требующей высокой квалификации, такой, как переписка, тех­ническая работа с документами, поиск информации и т. п. На это за­трачивается до 25% рабочего времени руководителя и часто приводит к перегрузкам.

Организация труда менеджера включает:

- постановку целей;

- планирование деятельности;

- принятие решений и их реализацию;

- организацию распорядка дня и личного трудового процесса;

- самоконтроль и контроль полученных результатов;

- обмен информацией.

Постановка цели — это выявление скрытых и явных потребностей и задач, а также соизмерение собственных сил с потребностями и задачами цели. Поставленные цели активизируют трудо­вую деятельность, действуют как движущая сила, которая исчезает только после достижения поставленной цели.

Планирование работы менеджера — это определение видов, объемов работ и их распределение во времени. Пла­нирование включает:

• составление перечня работ;

• определение объема работ и распределение их по значимости на важные и менее важные;

• составление рабочего плана по особо важным работам.

Принятие решений предполагает выбор первоочеред­ных задач и дел.

Наиболее организованные менеджеры от­личаются тем, что во время рабочего дня успевают ре­шить множество разных вопросов. Бывает, что в течение определенного времени они заняты решением только одной единственной задачи, но зато доводят его до конца.

Это позволяет достичь со­блюдения установленных сроков выполнения работ, получить больше удовлетворения от рабочего дня и резуль­татов работы; избежать конфликтов, стрессовых перегру­зок; исключить дела, которые могут быть выполнены дру­гими.

Каждый менеджер принимает необходимые решения под свою личную ответственность, поэтому решения должны быть своевременными, обязательными для исполнения, четкими, с соответствующим обоснованием. В необходимых случаях решения могут пересматриваться. Сложные решения следует принимать после соответствующего обсуждения с компетентными сотрудниками.

Реализация и организация распорядка дня и личного трудового процесса. Каждый менеджер должен придерживаться следующих правил рациональной организации труда:

• создать благоприятные условия труда для своих со­трудников, доверять им и стимулировать их деятельность;

• проанализировать свою деятельность. Выяснить, ка­кие дела в порядке, и на какие нужно обратить особое вни­мание;

• определить те области ключевого значения, в кото­рых необходимо достичь успеха;

• для каждой отдельной области деятельности сфор­мулировать 2—3 мероприятия, которые положительно повлияют на достижение результатов;

• определить сроки, в которые необходимо проконт­ролировать выполнение поставленных целей и обсудить тем­пы их выполнения;

• заботиться о том, чтобы менеджера знали в широ­ких деловых кругах;

• изучить возможность выполнения поставленной за­дачи, перед тем как за нее браться.

Делегирование. В обязанности каждого руководителя входит умение передать сотрудникам выполнение части сво­их функций и полномочий. Потребность в делегировании полномочий связана с необходимостью соблюдения нормы управляемости, т.е. предельного числа работников, за которых руководитель может принимать решения.

Нельзя стать хорошим руководителем, пытаясь, все сделать самостоятельно. В таких случаях внимание распыляется на множество вопросов.

Руководитель, делегирующий свои полномочия, создает в коллективе атмосферу доверия, непринужденности, творческого труда, заставляет подчиненных относиться к своим обязанностям с большей ответственностью.

Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

При приня­тии решения о передаче полномочий надо учитывать:

- важность передаваемых работ;

- сроки, в которые можно справиться с работой;

- опыт и квалификацию подчиненных;

- уровень технической оснащенности управленческого труда;

- информационное обеспечение.

Делегирую полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать.

Контроль и самоконтроль. Цель контроля — найти ошибки и недостатки, а также пути их предотвращения и исправления.

Правила контроля предусматривают:

• Регулярность контроля.

• Стратегический характер.

• Контроль результатов, а не методов выполнения работ.

• Выявление, как достижений, так и ошибок и недо­статков.

• Предоставление профессионально зрелым подчиненным свободы действий.

• Контроль в виде помощи и инструктажа.

Контроль должен способствовать повышению мотива­ции труда, создавать ощущение успеха.

Информация является предметом и продуктом труда менеджера. Особенно важное значение имеет информация, используемая при принятии управленческих решений. На работу с информацией уходит до 80% времени менеджера.

Р Опыт показывает, что поступающая руководителю информацию на 50-60% неполная, ненужная или несвоевременная. Рост документооборота со­здает лишь видимость активизации предприимчивости, а на самом деле способствует бюрократии.

Работу нужно организовать так, чтобы ру­ководитель имел под рукой всегда необходимую информацию, но только такую, которая необходима для выработки решений в рамках его компетенции. Вся же информация, которая не может оказать влияние на решение - лишняя и часто вредная.

Сред­ствами и методами работы с информацией являются чте­ние, переписка, делопроизводство, проведение совещаний, собраний, переговоров.

 

58. Сущность и классификация организационных методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Организационно-распорядительные методы (правовые) – это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.

Можно выделить следующие основные организационно-распорядительные действия (методы):

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием (например, разработка штатного расписания и должностных инструкций, положений, определяющих внутренний порядок работы и др.).

2. Нормирование деятельности предприятия. Он заключается в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия.

Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношение между различными технико-экономическими показателями и т.д.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер.

 

59. Сущность и классификация распорядительных методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Организационно-распорядительные методы (правовые) – это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д.

Можно выделить следующие основные организационно-распорядительные действия (методы):

1. Регламентирование деятельности предприятия. Это наиболее жесткая форма административного воздействия. Она выражается в разработке и реализации таких организационных документов, которые определяют порядок управления предприятием (например, разработка штатного расписания и должностных инструкций, положений, определяющих внутренний порядок работы и др.).

2. Нормирование деятельности предприятия. Он заключается в разработке и реализации норм (т.е. правил) и нормативов (количественного выражения этих норм), устанавливающих границы деятельности предприятия.

Сегодня широко используются нормы выработки, времени, численности, нормативы, устанавливающие соотношение между различными технико-экономическими показателями и т.д.

3. Инструктирование. Оно сводится к ознакомлению персонала с правилами работы, порядком ее выполнения, ожидаемыми трудностями, рекомендациями по их преодолению. Это наиболее мягкая форма административного воздействия.

4. Распорядительное воздействие. Это форма включает подготовку, издание и реализацию всевозможных постановлений, директив, приказов, указаний, резолюций, распоряжений. Распорядительное воздействие может носить как письменный, так и устный характер.

 

60. Сущность, значение и классификация экономических методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Экономические методы управления – это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей.

Экономические интересы делятся на четыре большие группы: государства; отрасли; коллектива; личности.

Между этими интересами всегда существуют противоречия. Искусство руководителя состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов.

Возможные экономические рычаги управления включают в себя: себестоимость; рентабельность; прибыль; фондоотдачу; цену; заработную плату.

К группе экономических методов относятся: методы хозрасчета, стимулирования, финансирования, кредита, ценообразования.

Метод хозрасчета.

Полный хозрасчет – это механизм относительной экономической и управленческой самостоятельности. Главный смысл современного хозрасчета состоит в том, что независимость, чувство полного хозяина рождает глубокую, кровную заинтересованность работника в конечном результате труда.

Для полного хозрасчета предприятия характерны следующие признаки:

1) хозяйственная самостоятельность;

2) самоокупаемость;

3) материальная заинтересованность;

4) материальная ответственность;

5) контроль рублем.

Хозрасчетные отношения могут формироваться и внутри предприятия, между его подразделениями, вплоть до рабочего места.

В зависимости от степени развитости выделяют следующие формы внутренних хозрасчетных отношений: 1.Административная форма. Здесь внутренний хозрасчет близок к нулю. Полный хозрасчет организуется лишь на уровне предприятия в целом. Деятельность подразделений регламентируется и направляется административным путем — приказами, расписывающими хозрасчет сверху вниз, вплоть до рабочего места. При этом не остается места для инициативы и творчества. Задача работающих при этом — точное выполнение приказания. Оплата труда здесь чаще повременная. Заинтересованность в количестве и качестве труда весьма слабая, т.к. больше положенного не заработаешь. 2. Целевая форма. Предприятие, перешедшее на полный хозрасчет, ставит для каждого подразделения конкретную цель в рамках своих общих задач. Эти цели обеспечиваются необходимыми ресурсами: трудовыми (заработной платой), материалами, сырьем, оборудованием, энергией. Пути достижения целей не регламентируются. 3. Подрядная форма. В этом случае предприятие дает хоз­расчетным подразделениям задания на работу (подряд) и выде­ляет необходимое для работы оборудование (основные фонды). Подразделение оплачивает своему предприятию выделенное оборудование и его амортизацию. При этом предприятие обес­печивает работу основных фондов энергией, техническим обслу­живанием и ремонтом. 4. Форма "долевого участия". Хозрасчетное предприятие выдает своим подразделениям задания и закрепляет за ними основные фонды. 5. Арендная форма. Она является прогрессивной и более сильной формой внутреннего хозрасчета. Подразделения арендуют у своего хозрасчетного предприятия основные фонды (оборудование, транспорт, помещения и т. д.), т.е. берут во временное пользование за определенную плату. На арендуемое имущество и производимую продукцию подразделение-арендатор приобретает определенные юридические права хозяина: т.е. оно может самостоятельно заключать договоры, как с другими подразделениями предприятия, так и со сторонними организациями. Арендный договор заключается, как правило, на длительный срок. Доход подразделения за вычетом арендной платы, обычных выплат в бюджет и отрасли, а также материальных производственных затрат поступает в полное распоряжение арендатора. 6. Полный хозрасчет подразделения. Он может иметь место лишь при наличии у хозрасчетного подразделения всех пяти вышеупомянутых признаков полного хозрасчета: хозяйственной самостоятельности, самоокупаемости, материальной заинтересованности, материальной ответственности, контроля рублем. Это высшая форма внутреннего хозрасчета. Оплата труда идет за счет валового дохода.

Стимулирование труда

Совершенствование производства, улучшение ус­ловий труда, обеспечение себе "выгодного" рабочего места, воз­можность приобретения хорошего жилья — все это должно быть накрепко привязано к результатам труда.

Денежный заработок при этом ставится в прямую зависимость от конечного количественного и, осо­бенно, качественного результата работы.

Здесь работает простой и справедливый принцип: во сколько раз больше и лучше сделал, во столько раз больше и получил. Данный принцип предполагает, в частности, и снятие различных ограничений на оплату труда по совместительству, заместительству, сверху­рочной работы.

Для того что­бы справедливо оценивать работу по количеству и качеству применяют различные виды выплат: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия.

 

61. Содержание социально-психологических методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Социально-психологические методы – методы, использующие индивидуальное и общественное сознание, психологию и основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях и ценностях.

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: демографические факторы; возраст; пол; этническая принадлежность; уровень образования и квалификации; размер рабочей группы; психологический климат.

Для менеджера важно:

- правильно оценить индивидуальные качества работника;

- правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

- создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

Социально-психологические и воспитательные методы управления составляют основу так называемого "японского опыта".

Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях является кровная заинтересованность каждого работника в конечном результате работы предприятия, т.е. заинтересованность в качестве продукции. Здесь применяется практика "пожизненного найма" рабочих на ряде заводов, участие персонала в прибылях предприятия и личная ответствен­ность за качество продукции. Большое значение отводится продуманной системе матери­ального и морального стимулирования, которая включает не только зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.

Среди социально-психологических и воспитательных ме­тодов управления исходными являются:

1) выявление и учет пси­хологических особенностей каждого члена трудового коллекти­ва, а также поведения всего коллектива в целом.

Эта работа дол­жна систематически проводиться каждым руководителем как са­мостоятельно, так и с привлечением специалистов — социоло­гов и психологов. При этом используются такие способы анализа, как анке­тирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы, интервью.

2) изучение и направленное формирование мо­тивов трудовой деятельности работников.

Сюда можно отнести:

- развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности;

- воспитание группового самосознания коллектива;

- сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия.

Иностранные наблюдатели от­мечают, что для любого японского работника характерны чрезвычай­ная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за получаемые конечные результаты дея­тельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фа­милию, называет предприятие, на котором работает.

3) установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования.

Например, одна крупна американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила весь многотысячный персонал предприятия. Смысл этой своеобразной "Доски почета" в том, что сам факт работы на данном предприятии почетен.

4) социальное планирование.

Целью такого планирования является предоставление работнику четкой программы его личного материального и культурного развития, улучшения условий жизни. В идеале трудящийся должен знать:

- когда он купит жилье, какое и где;

- когда повысит квалификацию;

- когда будет переведен на высшую, лучше оплачиваемую должность;

- когда получит путевку в туристическую поездку или в санаторий;

- наконец когда сможет купить автомобиль.

Социальное планирование помимо большей определенности должно демократичным, открытым и гласным.

 

Конфликтный менеджмент.