Технология управленческого контроля.

Процесс контроля состоит из трех четко различимых этапов: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реаль­ных результатов и принятие необходимых корректирующих дей­ствий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Выработка стандартов. Первый этап процедуры контроля де­монстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции кон­троля и планирования. На этом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормати­вов, соответствующих целям организации. Это могут быть нор­мативы расходования материальных ресурсов на единицу про­дукции, объем работ, нормы денежных затрат, показатели эф­фективности, объем продаж, сроки выполнения работ.

Нормативы должны соответствовать таким требованиям, как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменять­ся в соответствии с новыми условиями, выполнимость в нормаль­ной ситуации, адекватность отражения реальных процессов. Только тогда нормативы являются критериями оценки деятель­ности подразделений и отдельных лиц.

Некоторые объекты контроля не поддаются количественному выражению, например морально-психологический климат в кол­лективе. Это усложняет процесс контроля, но его можно осуще­ствить, проведя тестирование сотрудников и оценив различные реакции людей.

Сопоставление достигнутых результатов р установленными стандартами. На втором этапе руководитель на основе получен­ной информации определяет, имеются ли отклонения от стан­дартов и насколько допустимы или относительно безопасны об­наруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процеду­ры контроля дается оценка, которая служит основой для реше­ния о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, явля­ется наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта дея­тельность заключается в определении масштаба отклонений от стандартов и определении того, насколько допустимы относисительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов; в измерении результатов; в передаче и распространении инфор­мации; оценке информации о результатах.

Информация, предназначенная для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать: обоснован­ные решения о том, действовать или бездействовать в данной ситуации, а если действовать — то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые и оперативные наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы об­щественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитичес­кие обзоры и многое другое.

Действия. На третьем этапе руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устра­нить отклонение или пересмотреть стандарт. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, то лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений, так как те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы организации и не так уж значительно влияют на конечные результаты. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Так, например, если система контроля пока­зала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Если же обнаруженные отклонения от стандартов создают ре­альную опасность и вызывают тревогу, то в этом случае включа­ется система корректировки. На практике существует два вари­анта корректирующих действий.

Первый заключается в устранении причин, порождающих от­клонения, путем их ликвидации или нейтрализации. Важно под­черкнуть, что причиной возникающих проблем может быть лю­бая переменная величина и что отклонение полученных резуль­татов от желаемых может быть вызвано сочетанием различных факторовр. Поэтому прежде чем выбрать корректирующее дей­ствие, необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить.

Во втором варианте нужно пересмотреть стандарты. Это тот случай, когда система контроля указывает на необходимость пе­ресмотра планов, так как сами стандарты могут оказаться нере­альными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пере­сматривать свои стандарты в сторону повышения. Может ока­заться, что планы составлены чересчур оптимистично. Поэтому стандарты подчас надо пересматривать в сторону понижения. Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, факти­чески делают тщетными стремления рабочих и менеджеров дос­тичь сформулированных целей сводят на нет всю мотивацию.

Контроллинг в менеджменте.

Новыми понятиями в менеджменте стали мониторинг, и контроллинг как функционально обособленные направ­ления экономической деятельности организации, связан­ных с реализацией функций управления.

Контроллинг — новое направление в теории и практике менеджмента, возникающее на стыке экономического ана­лиза, планирования, управленческого учета и процессов управления.

Контроллинг в управленческой литературе представлен как совокупность способов управления, ориентированных на достижение общих целей и результатов деятельности фирмы. При этом различается оперативный контроллинг - это система управления по решению теку­щих задач и стратегический контроллинг — направленный на обеспечение выживаемости фирмы, достижения стра­тегических целей.

Основным элементом в механизме контроллинга выступает управленческий учет и анализ оценки текущего состояния результатов деятельности фирмы. При этом главной целью механизма является обеспечение в управленческом процессе обратной связи и представление менеджеру своевременной информации для принятия управленческого решения.

Мониторинг —' это комплекс наблюдений и исследова­ний, определяющих изменения в окружающей среде, вы­званные деятельностью человека с целью своевременной оценки возникающих ситуаций.

Несомненно, что в будущих контрольных системах будут использованы новые концепции контроллинга и мониторин­га, но базис, на котором они создаются, останется тем же.

В практической деятельности руководители всех уров­ней используют все функции менеджмента. Однако затра­ты времени и усилий на выполнение различных функций в значительной степени зависят от места менеджера на служебной лестнице. Менеджеры вьющего уровня большую часть рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля, руководители больше заняты выполнением повседневных заданий, организацией труда исполнителей. По мере продвижения по службе менеджер начинает больше прикладывать усилий на планирование и все меньше на организацию труда рабочих.

Миссия и цели организации.

Определение миссии и целей организации, основывающееся на итогах анализа внешней и внутренней среды, означает эыбор основных ориентиров ее деятельности. Иногда определение це­лей стратегического планирования предшествует анализу сре­ды. Такая практика имеет свой смысл, так как само существова­ние организации предполагает, что у нее есть некоторые цели жизнедеятельности.

Когда идет речь о целевом начале организации, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспе­чивающей выполнение миссии и достижение организацией сво­их целей, после анализа внешней и внутренней среды является одной из основных задач высшего руководства.

Миссия организации —это сформулированное утвержде­ние, раскрывающее смысл существования организации, в кото­ром проявляется отличие одной организации от себе подобных, ее уникальность.

Сегодня в качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей.

Если миссия задает общие ориентиры функционирования организации, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей.

Миссия организации должна отражать в первую очередь ин­тересы собственников организации, сотрудников организации, покупателей, а также деловых партнеров, местной общественно­сти и общества в целом.

Цели организации — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дея­тельность.

В системе управления организацией цели выполняют ряд важных функций.

1. Цели отражают философию организации, смысл ее суще­ствования.

2. Цели уменьшают неопределённость текущей деятельности как организации в целом, так и отдельного человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, помогают приспосо­биться к нему, сконцентрироваться на достижении желаемых ре­зультатов.

3. Цели составляют основу критериев для принятия решений, контроля и оценки результатов деятельности, материального и морального поощрения работников.

4. Цели, особенно великие, сплачивают вокруг себя энтузиа­стов, побуждают их брать на себя довольно нелегкие обязаннос­ти и прилагать все возможные усилия для их выполнения.

Успешная реализация перечисленных функций возможна при условии, когда цели организации отвечают определенной сово­купности требований, предъявляемых к ним.

1.Цели должны быть конкретными, представляемыми по воз­можности не только качественно, но и в количественных показа­телях; Такие цели легче воспринимаются людьми; они являются хорошей основой составления планов.

2.Цели должны быть реальными, достижимыми в данных ус­ловиях, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда, иначе здравомыслящие люди не станут тратить время на их достижение.

3. Цели должны быть гибкими, способными к трансформации и корректировке в соответствии со стремительно меняющимися внешними условиями деятельности организации.

4. Поскольку цели обычно достигаются в результате совмест­ной деятельности людей, они должны быть этими людьми при­знаваемыми в качестве своих личных целей.

5.Цели должны быть проверяемыми, что связано с необходи­мостью оценивать степени их достижения и соответствующим об- -разом стимулировать людей.

Соблюдение перечисленных требований придает целям орга­низации системный характер, предполагающий их определен­ную классификацию.

По степени важности".для организации цели разделяются на стратегические и тактические.

Исходя из периода времени, необходимого для их реализа­ции, цели разделяют на долгосрочные {свыше пяти лет), средне­срочные (от года до пяти лет) и краткосрочные (до одного года).

По содержанию цели делятся на экономические, инноваци­онные, маркетинговые, социальные.

По форме выражения можно говорить о целях, характеризуе­мых количественными показателями и описываемых качествен­но.

По уровню, к которому они относятся, цели делятся на общие и специфические.

— На основе целей организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задачи более конкретны и обладают не только качественными, но и количе­ственными, пространственными и временными характеристика­ми.

Важным аспектом целеполагания является ранжирование це­лей. Цели можно ранжировать по таким основаниям как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достиже­ния в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена.в процессе их реализации.