Стадії та етапи розвитку трудового колективу

Процес управління трудовим колективом умовно поді­ляється на три стадії.

Перша стадія — керівник тільки визначає цілі, які повинні бу­ти досягнуті колективом у визначений період часу — зміну, мі­сяць, квартал, рік або інший період.

Друга стадія — інформування колективу. Вона включає озна­йомлення колективу із завданням, матеріалами і правилами ви­конання робіт, джерелами забезпечення їх необхідними ресурса­ми, системами оплати праці та іншими стимулами, внутрішнім розпорядком і режимом роботи, умовами праці, правилами без­печної поведінки на робочому місці та іншою інформацією.

Третя стадія передбачає організацію і проведення у трудовому колективі аналітичної роботи, метою якої є виявлення та вивчен­ня організаційних, технологічних і технічних резервів підвищен­ня ефективності роботи колективу; причин і факторів недовико­нання і перевиконання виробничих завдань окремими працівниками і підрозділами; кращого досвіду виконання робіт, можливостей оптимального використання обладнання та еконо­мії матеріальних цінностей тощо.

Важливе значення на цій стадії має проведення порівняння досягнень даного колективу з досягненнями конкурентів.

Всі підприємства, з моменту їх створення до ліквідації прохо­дять такі етапи:

Перший етап — створення організації і формування трудового колективу.

Другий етап — становлення та інтенсивне зростання обсягів виробництва і чисельності персоналу.

Третій етап — стабілізація обсягів виробництва чисельності персоналу і трудового колективу.

Четвертий етап — спад обсягів виробництва, реорганізація підприємства і зменшення чисельності персоналу.

П'ятий етап — банкрутство, ліквідація підприємства і вивіль­нення персоналу трудового колективу.

Рис. 3.1. Життєвий цикл підприємства і його трудового колективу

Основними завданнями відділу персоналу на різних етапах розвитку підприємства і трудового колективу можна сформулю­вати так.

На першому етапі — створення організації і формування трудового колективу здійснюється такі заходи:

1. Формується колектив засновників організації.

2. Розробляються документи і бізнес-план майбутньої органі­зації.

3. Розробляється організаційна структура організації і штат­ний розклад організації.

4. Початок формування трудового колективу і виробництва

продукції.

5. Створення системи роботи з персоналом, формування кор­поративних працівників кадрової документації.

6. Формування корпоративних працівників, кадрової докуме­нтації.

7. Розробка системи зберігання і виконання кадрової інфор­мації.

8. Здійснюється кадрове планування.

На другому етапі — становлення та інтенсивне зростання об­сягів виробництва і чисельності персоналу керівництва і кадрова служба здійснює такі заходи:

1. Для задоволення попиту на продукцію створюються нові підрозділи, проводяться маркетингові дослідження, вивчається конкурентний ринок, налагоджуються ділові зв'язки з постачаль­никами і збутовими організаціями.

2. Залучається новий кваліфікаційний персонал.

3. Створюється гнучка організаційна структура, пристосована до впровадження нових технологій виробництва продукції.

4. Формується необхідна управлінська команда менеджерів, спеціалістів та необхідних кваліфікованих працівників для зміц­нення позицій організації на товарному ринку.

5. Підтримується корпоративна культура і її цінності.

6. Зміцнюються відносини з постачальниками і клієнтами.

7. Розробляються правила поведінки працівників, здійсню­ються мотиваційні заходи.

8. На роботу приймаються тільки висококваліфіковані праців­ники, які сприймають норми корпоративної культури організації.

9. Змінюється поведінка вищого керівництва, лінійних і фун­кціональних менеджерів.

10. Розробляється система оцінки і стимулювання поведінки

персоналу.

На третьому етапі — стабілізація обсягів виробництва і чи­сельності персоналу трудового колективу, служба персоналу здійснює такі заходи:

1. Виникають проблеми з постачальниками і клієнтами орга­нізації.

2. Підтримання досягнутого рівня рентабельності і конкурен­тоспроможності.

3. Розробляються заходи по зниженню витрат.

4. Пошук нових технологій і нових ринків.

5. Диверсифікація виробництва.

6. Виявляються резерви продуктивності праці.

7. Удосконалюється система оплати праці.

8. Формується кадровий резерв, здійснюється навчання пер­соналу.

9. Здійснюється максимальна експлуатація досягнутого рівня. 10. Здійснюється інноваційна діяльність і заходи що змін в ор­ганізації (у груповій поведінці).

На четвертому етапі — спад обсягів виробництва, реоргані­зація і зниження чисельності персоналу, служба персоналу здійс­нює такі заходи:

1. Управлінський персонал повинен провести ретельний аналіз і прийняти рішення щодо можливих варіантів подальшого розвитку.

2. Подолання виникаючих кризових ситуацій в роботі з пер­соналом.

3. Проведення діагностики кадрового потенціалу організації.

4. Розробляється антикризова програма роботи з персоналом.

5. Персонал організації потребує особливих відносин — зорі­єнтованих на лідера.

6. Персонал повинен бути зорієнтованим на виживання в умо­вах змін.

П'ятий етап — банкрутство, ліквідація підприємства і вивільнен­ня персоналу трудового колективу розглядається в програмах дисци­плін «Антикризове управління», «Менеджмент організацій».

3.3. Формальні і неформальні групи.

Група — це дві або більше особи, які взаємодіють з кі­лькома або всіма членами групи безпосередньо або через мережу зв'язків, працюють для досягнення одного або кількох завдань, керуються визначеною системою поведінки, підтримують стабі­льні стосунки, утворюють підгрупи на основі різних мереж про­тягування їх відштовхування¹. Групова робота впливає на досяг­нення визначеної цілі організації.

У будь-якому трудовому колективі діють формальні і нефор­мальні групи працівників.

Формальні групи — це групи, які створені наказом керівника організації для виконання конкретних виробничих завдань.

Створення формальних груп здійснюється по рівнях управ­ління (по вертикалі і горизонталі). Так створюються підрозділи, відділи, департаменти, служби в організаційній структурі управ­ління організації.

У формальних групах взаємодія між членами групи має офі­ційний характер, а кожен з них має посадову інструкцію, у якій передбачаються їх права і обов'язки та відповідальність. Основна увага в них спрямована на посадові взаємовідносини. У цих гру­пах є керівник (лідер), якому вище керівництво делегує права та відповідальність. Група діє на основі встановлених норм і правил

поведінки.

Неформальні групи створюються самі, спонтанно на основі людських взаємовідносин і психологічної сумісності, взаємопо­ваги. Неформальна група виділяє із свого складу лідера і надає йому владні повноваження. Така група не має формального офо­рмлення у трудовому колективі організації. Сила неформальної влади лідера залежить від ставлення до нього членів групи і тому не є стабільною.

Симпатії і антипатії між членами групи мають індивідуальний характер.

Неформальна група може допомагати формальній у досягнен­ні поставлених цілей за таких умов:

♦ керівництво організації повинно визнавати наявність нефо­рмальних груп, працювати з ними і не загрожувати їх існуванню;

♦ враховувати думку і пропозиції лідерів неформальних груп;

♦ коли неформальний лідер протистоїть роботодавцю, його вплив може підірвати авторитет керівника;

♦ при прийнятті непопулярних рішень необхідно визначити можливий негативний вплив неформальної групи;

♦ для того щоб ослабити опір змінам з боку неформальної групи, необхідно залучати її до прийняття рішень;

♦ не допускати чуток через недостатність інформації. До методів впливу на неформальні групи належать:

♦ консультації з групами замість спроби нав'язати свою во­лю силою влади. Вони дають можливість заздалегідь викласти свою думку і перешкодити рішенню, яке у разі прийняття було б потім скасоване, але це вже негативно впливає на престиж керівництва,

• навчання і пропаганда діяльності керівництва сприяють фо­рмуванню у трудовому колективі лояльного ставлення до нефор­мальних лідерів. Це важливий механізм управління;

• забезпечення лояльності керівників. Якщо вище керівництво ор­ганізації домоглося лояльності формальних лідерів, то тоді вони ста­ють захисниками точки зору організації перед своїми колективами;

• керівник повинен знати, хто є лідером у кожній неформаль­ній групі, і співпрацювати з ним, заохочуючи до сприяння досяг­ненню цілей організації;

• якщо неформальний лідер не входить до неформальної ор­ганізації, то він розглядається як «порушник спокою». Він може стати центром колективного опору впливу організації;

• керівництво повинно надавати неформальним лідерам офі­ційного визнання шляхом призначення на вищу посаду або здій­снювати горизонтальне переміщення;

• перевагами неформальної групи є можливість полегшення управлінського навантаження;

• підтримка керівництва неформальними групами сприяє змі­цненню взаємодії персоналу, підвищенню продуктивності праці і реалізації прийнятих планів.