Управління плинністю і трудовою мотивацією працівників у фірмах і компаніях

Зарубіжні менеджери мають дуже серйозну проблему з плинністю персоналу, тому що від її розмірів залежать показники продуктивності підрозділів, обсяг і якість продукції, прибуток фірми.

Дослідження виявили три фактори, пов'язані з плинністю:

1. вік і період праці;

2. задоволення працею керівництво;

3. трудова активність.

Спеціальні дослідження плинності персоналу в США дали змогу зробити такі висновки:

1. Не підтверджуються результати попередніх досліджень про домінуючу роль демографічних факторів (вік, стать, сімейний стан, освіта), які не відрізняються у тих, хто залишається і хто звільняється. Фактор стажу роботи у компанії приймається з об­меженням;

2. Фактор незадоволеності характером, умовами праці та кері­вництвом має вирішальне значення для подолання плинності.

Німецькі соціологи вивчили залежність між обсягом звільнень працівників і таким показником, як загальна захворюваність пра­цівників. При цьому обидва параметри порівнювалися з розміра­ми обстежених підприємств. Врешті було зроблено висновки, що зі збільшенням розміру підприємства, знижується плинність і підвищується захворюваність працівників. Засновуючись на цьо­му висновку, автори висунули тезу, що незадоволеність працею на малих підприємствах виявляється у формі плинності персона­лу, а на великих — головним чином у формі пропусків роботи із посиланням на нездужання.

Для підвищення задоволеності працівників працею фірми у західних країнах використовують різноманітні програми, у тому числі, спрямовані на удосконалення внутрішньофірмової мобіль­ності персоналу. Фірми інформують персонал про можливості його переміщення на посадах і підрозділах. Служба персоналу допомагає працівнику підібрати роботу у відповідності з його ін­тересами і здібностями.

У багатьох фірмах управляючий фірми має особисту книгу, до якої заносяться вичерпні дані щодо його підлеглих. Для кожного працівника складається план просування на 5 і навіть 10 років, який систематично коригується.

Проблемам мобільності як дієвому засобу у боротьбі з плинні­стю приділяють пильну увагу практично всі фірми західних країн.

Менеджери провадять роботу щодо скорочення плинності пе­рсоналу, починаючи з правильної організації адаптації нових працівників. У цій справі суттєву роль відіграють інформаційні матеріали для нових працівників фірм. Головною перевагою цих матеріалів є те, що вони слугують важливим інструментом інтег­рації працівників у колективі фірми, а саме:

• видаються кожному новому працівникові, і він може корис­туватись ними у будь-який час;

• є засобом задоволення потреб нових працівників у одержан­ні поточної інформації;

• дають можливість новим співробітникам зрозуміти зміст ін­формації самостійно, незалежно від думки їх керівників.

Усі ці заходи спрямовані на максимальне використання резер­вів підвищення мотивації праці персоналу і створення оптималь­ного психологічного клімату фірми. Основою такої роботи є створення необхідних умов для задоволення потреб персоналу.

Згідно з психологічною теорією Маслоу, у кожної людини є п'ять груп потреб (див. рис. 6.1).

Голодна людина спочатку прагне знайти їжу і тільки потім бажає створити собі безпеку і захист. Проживаючи у комфорті, безпеці і захищеності, людина спочатку спонукає себе до діяль­ності потребами у соціальних контактах, а потім — активно пра­гне до поваги з боку оточуючих. І тільки після того, як людина здобуде внутрішнє задоволення і повагу оточуючих, її найважли­віші потреби зростатимуть у відповідності з її потенційними мо­жливостями. А оскільки з розвитком людини як особистості по­стійно зростають та розширюються її потенційні можливості і потреби у самовираженні, то вони ніколи не можуть бути повніс­тю задоволені.

Рис. 6.1. Ієрархія зростання потреб людини за Маслоу (ієрархічна модель)

Ця теорія Маслоу широко використовується у менеджменті промислово розвинутих країн. Вона стала важливим внеском у розуміння того, що є підґрунтям прагнення людей до праці. Кері­вники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей визна­чається широким спектром їх потреб. І для того, аби мотивувати конкретного працівника, менеджер повинен надати йому можли­вість задовольнити його найважливіші потреби, які допомагають досягненню цілей всієї фірми.

Працівники західних фірм, які не виконують керівних функ­цій, не мають можливості задовольнити важливі для них функції поваги. Така можливість деякою мірою властивою менеджерам середнього рівня управління, а більше — лише вищому керівни­цтву.

Спеціалісти західних країн вважають, що в Японії є значно бі­льше можливостей задоволення потреб працівників на підприємстві, ніж на Заході, у тому числі фізіологічних. Цьому допомагає запроваджена практика неофіційних зустрічей по закінченні ро­бочого часу співробітників одного або різних рівнів управління, під час яких обговорюються найрізноманітніші питання і часто приймаються відповідні рішення. Японські підприємства біль­шою мірою, ніж західні, задовольняють прагнення людей до по­ваги, тому що на них застосовується принцип просування по службі в залежності від стажу роботи.

Західні експерти з менеджменту персоналу вважають, що за­хідні фірми можуть використовувати японські принципи (підходи):

1. Підготовка і прийняття рішень у процесі їх неформального обговорення між працівниками різних рівнів службової ієрархії.

2. Розвиток різних форм участі працівників в управлінні фірмою.

3. Розширення позаслужбових контактів співробітників під­приємства.

4. Орієнтування навчання менеджменту на виконання завдань підприємства в атмосфері співробітництва, з метою забезпечення розвитку фірми.

5. Роз'яснення персоналу підприємства про взаємозв'язок та взаємозалежність між вирішенням економічних і соціальних про­блем.

Таким чином, західні експерти дійшли таких висновків:

1. Задоволення працею залежить не тільки від неї самої, а й від виробничого оточення.

2. Важливу роль відіграють контакти з керівництвом. Стиль керівництва повинен визначатися не тільки виробничими цілями, а й людськими стосунками.

3. У нормальних обставинах працівник прагне до задоволення потреби у визнанні його людських цінностей. Ця потреба може бути задоволена завдяки залученню працівника до розробки рі­шень щодо проблем його діяльності, а також способом попере­днього інформування про всі плановані нововведення.

4. Мотиваційні фактори мають впливати на душевні, фізичні і розумові здібності для досягнення поставленої мети. Для праців­ників, які виявляють інтерес до праці і не пов'язані з консервати­змом, працю слід організувати таким чином, аби вони могли знайти у ній додаток до своїх можливостей.

5. Слід відмовитися від принципів тейлоризму, який передба­чає вузьку спеціалізацію праці. Розширення галузей, завдань і функцій та періодична зміна занять робітника створюють для нього можливості змінити з віком робоче місце і перейти до ін­шого виробничого відділу.

6. Інтерес до праці зростає частіше за все із зростанням ком­петенції і відповідальності, яка покладена на виконавця. Тому необхідно розширювати його відповідальність, довіривши йому функції самоконтролю, самостійного виконання роботи в цілому, спілкування зі споживачами і т.д.

7. Треба постійно пам'ятати, що у виробничому процесі ме­неджер має справу з людиною в цілому, а не тільки з позитивни­ми рисами її натури. Особливо цінним напрямом гуманізації по­винен бути розподіл робочого процесу на окремі завдання і координування їх таким чином, аби для працівника створювалися можливості подолання його слабких сторін і самовдосконалення у процесі щоденної діяльності.