Умови розробки кадрової політики

Зміст і специфіка конкретних програм і кадрових заходів, як і кадрова політика в цілому, залежать від зовнішнього та внутріш­нього середовища організації.

До факторів зовнішнього середовища належать:

1. Нормативні законодавчі обмеження.

2. Ситуація на ринку праці.

Так, у трудовому законодавстві України є ряд норм для орга­нізацій всіх форм власності щодо тривалості робочого дня, відпу­стки, порядку приймання, переведення та звільнення працівників, яких повинні дотримуватись керівництво і служби по роботі з персоналом.

Орієнтування на ситуацію на зовнішньому ринку праці вимагає проведення аналізу наявності конкуренції, джерел комплектування, структурного та професійного складу вільної робочої сили.

До факторів внутрішнього середовища належать:

1. Цілі організації, їх термінова перспектива. Організації, на­ціленої на швидке одержання прибутку, а потім згортання роботи, необхідні зовсім інші професіонали у порівнянні з організацією, зорієнтованою на поступове розгортання виробничої програми, з відкриттям філій та представництв у різних регіонах країни.

2. Стиль управління організацією. Організації, побудовані на жорсткій централізації, вимагають іншого складу професіоналів, ніж при децентралізованому управлінні.

3. Умови праці. Найбільш важливими характеристиками ро­біт, які приваблюють чи відштовхують людей, є:

1) необхідність фізичних та технічних зусиль;

2) шкідливість роботи для здоров'я працівника;

3) розміщення місцезнаходження робочого місця;

4) тривалість та структурованість роботи;

5) взаємодія з іншими людьми під час роботи;

6) можливості вільного вибору при вирішенні завдань;

7) розуміння та сприйняття цілей організації.

Наявність навіть невеликої кількості непривабливих для пра­цівника умов праці вимагає від менеджера по персоналу створен­ня спеціальних програм залучення та утримання в організації.

1. Якісний склад трудового колективу. Робота в успішно пра­цюючому колективі може бути додатковим стимулом, що сприяє стабільній продуктивній роботі та задоволеності працею.

2. Стиль керівництва організації. Незалежно від індивідуаль­ного стилю керівництва конкретного менеджера важлива наяв­ність таких його цілей:

1) максимальне використання знань та умінь кожного праців­ника;

2) забезпечення конструктивної взаємодії членів групи;

3) одержання інформації про співробітників, які сприяють фо­рмулюванню цілей та завдань кадрової політики у програмах ор­ганізації.

Інноваційна і кадрова політика у системі комерційної діяльності

У процесі реформування системи торговельної діяльності ко­мерційна наука розглядається як рушійна сила, що забезпечує всебічне наукове обґрунтування необхідності перебудови галузі, визначає прогнозні тенденції розвитку ринку товарів і послуг, обслуговування населення та розробляє науково обґрунтовані за­ходи щодо його поліпшення.

Потенціал торговельної науки складають науково-дослідні установи та наукові підрозділи вищих комерційних навчальних

закладів державної і недержавної форм власності та закладів післядипломної освіти.

Удосконалення інноваційної політики з метою підвищення ефективності використання наукового потенціалу у сфері торгів­лі передбачає:

• оптимізацію і реструктуризацію структури та основних на­прямів діяльності науково-дослідних установ і закладів освіти;

• посилення ролі Київського національного торговельно-економічного університету у провадженні пріоритетних фунда­ментальних і прикладних досліджень;

• забезпечення розв'язання науково-практичних проблем ко­мерційної діяльності шляхом формування відповідних держав­них, галузевих, міжгалузевих, регіональних програм;

• запровадження багатоканальності фінансування комерційної науки за рахунок бюджетних та позабюджетних коштів, забезпе­чення їх раціонального використання для першочергового фінан­сування конкурентоспроможних наукових розробок фундамента­льного та прикладного характеру;

• планування наукових досліджень на конкурентних засадах та спрямування їх на отримання конкретних результатів, впрова­дження принципів незалежної експертизи наукових проектів та їх результатів, виділення спеціальних грантів під реалізацію проек­тів — переможців конкурсу;

• забезпечення підтримки визнаних вітчизняних наукових шкіл, підвищення вимог до підготовки наукових кадрів, раціона­льне використання науково-інформаційних ресурсів;

• активізація роботи, спрямованої на забезпечення розвитку міжнародного науково-технічного співробітництва, яке сприяти­ме підвищенню авторитету вітчизняної комерційної науки та її інтеграції у світову спільноту.

Реформування кадрової політики в системі комерційної діяль­ності має бути спрямовано на:

• удосконалення системи кадрового забезпечення торгівлі з урахуванням сучасних соціально-економічних умов та реальних потреб;

• запровадження в установленому порядку укладання трудо­вого договору на умовах контракту з керівниками та працівника­ми організацій торгівлі та громадського харчування;

• реорганізацію системи планування і розподілу кадрового потенціалу шляхом збільшення кількості працівників з вищою професійною освітою;

• реформування ступеневої комерційної освіти;

• здійснення підготовки фахівців за новими спеціальностями з менеджменту, маркетингу, економіки та права комерційної спе­ціалізації;

• розроблення нових державних стандартів вищої комерційної освіти, освітньо-кваліфікаційних характеристик фахівців, освіт­ньо-професійних програм та засобів уніфікованої оцінки рівня знань працівників комерційних організацій;

• удосконалення системи підготовки працівників масових професій, малого бізнесу, розробка та реалізація програми розви­тку підприємництва в торгівлі та сфері послуг відповідно до сві­тового досвіду.

 

Кадрова політика управління персоналом у країнах з розвинутою ринковою економікою

 

Головною метою професійних спеціалістів-менеджерів у країнах з розвинутою ринковою економікою є:

• підвищення виробничої, творчої віддачі і активності персо­налу;

• орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих і управлінських працівників;

• розробка і реалізація політики підбору і розстановки персо­налу;

• розробка правил приймання та звільнення персоналу;

• вирішення питань щодо навчання і підвищення кваліфікації персоналу.

В. Хойєр наводить такі узагальнені рекомендації менеджерам за їх професійними функціями:

1) У разі невдачі брати відповідальність на себе, не перекла­даючи її на підлеглих.

2) Сприяти подальшому підвищенню рівня кваліфікації і роз­витку здібностей співробітників.

3) Перевіряти результати у досягненні поставлених цілей, а не діяти у наказовому порядку, розвивати самостійне мислення співробітників.

4) Виявляти лояльність до працівників у разі прорахунків і не­вдач.

5) Враховуючи індивідуальність працівників, мати до кожного свій підхід.

6) Усвідомлювати свою відповідальність перед колегами, бути їх керівником, а не товаришем.

Принципи менеджменту персоналу Японська організація

1. Довічне наймання.

2. Поступові повільні оцінки і просування.

3. Неформальні, тонкі механізми контролю діяльності.

4. Колективне прийняття рішень.

5. Колективна відповідальність.

6. Підвищена увага до підлеглих.

Американська організація

1. Короткострокове наймання.

2. Швидка оцінка і просування по службі.

3. Спеціалізована діяльність.

4. Формальні кількісні методи оцінки персоналу.

5. Індивідуальне прийняття рішень.

6. Індивідуальна відповідальність.

7. Ігнорування інтересів окремих працівників.

Планомірна ротація

1. Подолання професійної вузькості знань.

2. Стимулювання необхідності підготовки резерву.

3. Постійне оновлення кадрів.

4. Співробітник менше «тримається за місце».

5. Детальне вивчення персоналу.

6. Досягнення намічених цілей, поліпшення умов праці спів­робітників, стимулювання їх до взаємодії.

7. Допомога кожному співробітнику в усвідомленні його праці.

8. Виховання у працівників здатності до спільних дій, надання їх зусиллям ефективності і результативності.

9. Якісна оцінка праці співробітників.

10. Визначення необхідної винагороди за кінцеві результати праці.

11. Вирішення конфліктних ситуацій та розробка компроміс­них рішень.

Управління персоналом в різних формах має свої особливості, але загальними для них є такі заходи:

1. Надання підлеглими своєму керівництву робочих звітів або доповідей про виконану роботу і про плани на майбутнє. Такі

звіти складаються працівниками усіх рівнів управління і пода­ються в залежності від встановленого на фірмі порядку: щоденно, щотижня, щомісяця або наприкінці року. Вони є інструментом контролю і сприяють підвищенню відповідальності за доручену справу, а також розвитку ініціативи працівників щодо удоскона­лення господарської діяльності фірми.

2. Проведення щотижня оперативних нарад на вищому рівні управління за участі керівників виробничих підрозділів і центра­льних служб. На таких нарадах заслуховуються звіти керівників з актуальних питань поточного моменту, обговорюються конкретні заходи та рішення, які приймаються до виконання. Оперативні наради дають змогу президентові або головному адміністратору фірми ознайомитись з поточним станом справ і внести корективи у господарську діяльність фірми. Менеджери, у свою чергу, зві­тують перед вищими управлінськими рівнями. У звітах менедже­рів дається оцінка змін у діяльності персоналу, змін вартості ро­бочої сили, вартості переміщення людей або обладнання, відповідності принципам технічної політики.

Аналіз проблем кадрового складу і розробку методів управ­ління персоналом менеджери здійснюють на основі такої інфор­мації:

• витрати на добір і розстановку персоналу;

• сучасний рівень плинності персоналу;

• прогнозна потреба у персоналі різних професій.

Аби поліпшити контакти між менеджерами і рядовими пра­цівниками, спрощується фінансова звітність фірми, яка стала до­ступною для працівників, що створює для них можливість брати участь у прийнятті управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівні управління.

Нові виробничі системи, засновані на колективній праці, ви­магають, щоб працівники-виконавці мали всю інформацію для розробки заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Американські фірми, які використовують традиційні принци­пи відбору кадрів при наймі на роботу, головну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Вони орієнту­ються на вузьку спеціалізацію менеджерів, тому просування їх по ієрархії управління проходить тільки по вертикалі, а це означає, що менеджер робитиме кар'єру тільки у цій галузі. Це обмежує можли­вості просування за рівнями управління, спричиняє плинність управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми до іншої.

Поступаючи на роботу, претенденти проходять тестування для виявлення професійної підготовки. Кожна фірма розробляє свої критерії відбору і свій порядок приймання працівників. Піс­ля приймання на роботу здійснюється процедура введення у по­саду, коли працівника знайомлять з його посадовою інструкцією, нормативними документами з вузької спеціалізації і не знайом­лять зразу з діяльністю фірми.

У японських фірмах вважають, що менеджер повинен бути спеціалістом, який може працювати на будь-якій ділянці, а не ви­конувати окремі функції, тому під час підвищення кваліфікації керівник відділу підрозділу вибирає для вивчення нову сферу ді­яльності, в якій він раніше не працював.

Приймаючи на роботу, японські фірми дотримуються таких критеріїв: суміщення професій, спроможність працювати у коле­ктиві, розуміння значення своєї професії для загальної справи, вміння вирішувати виробничі проблеми, пов'язувати вирішення різних завдань, писати службові записки і уміння накреслювати графіки. Потенційні кандидати проходять попередню перевірку на здатність працювати у напівавтономних колективах.