Значение человеческих ресурсов в управлении знаниями

Работники как активы организаций   Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход. Исходя из этой теоретической базы, в 1980-е годы была разработана философия управления человеческими ресурсами, которая утверждала, что работников следует рассматривать в качестве скорее доходов, чем расходов. Однако, эта концепция имеет ограничения, поскольку: работников нельзя рассматривать как неодушевленные активы, которые покупают, продают или обменивают по прихоти их владельцев, – они все больше сами управляют своей трудовой жизнью; представление о том, что компании владеют человеческими активами также, как они владеют машинами, неверно в принципе и неприменимо на практике; оно недооценивает людей, помещая их в одну категорию с недвижимостью и оборудованием; никакая система «учета человеческого капитала» не сможет создать убедительный метод оценки стоимости человеческих ресурсов в денежных единицах; в любом случае это снизит значение многих нематериальных ценностей, которые работники могут принести организациям. Работодателям следует помнить, что работники, особенно работники квалифицированные, могут считать себя вправе выбирать, как распоряжаться своими способностями, временем и силами. Инвестиции работодателей в обучение и развитие работников являются средством привлечения и удержания человеческого капитала, а не только способом получить больший доход от инвестиций. Многочисленные исследования подтверждают, что в основе развития интеллектуального капитала лежит система человеческих ресурсов. Деятельность человеческих ресурсов помогает: развивать у работников знания, навыки и способности (человеческий капитал); облегчить взаимодействия в рабочих группах и обмен знаниями (социальный капитал); сохранить знания в организационных системах, режимах и культурах (организационный капитал); а все это, в свою очередь, формирует добавленную стоимость организации. Хью Алдоус [Hugh Aldous], эксперт RSM Robson Rhodes, следующим образом подчеркивал, что руководству компаний необходимо сосредоточить внимание на развитии человеческого капитала (2000): «Развитие человеческого капитала должно быть для предприятий обдуманным процессом, которым управляет руководство компании. Этот процесс направлен на получение результата, который можно измерить, и поэтому он начинается с оценки того, какие знания необходимо развивать у сотрудников. Главный элемент этой оценки – соответствие знаний и способностей людей изменяющимся и, тем самым, влияющим на их поведение условиям их работы. Людям необходимо развивать и поддерживать способность справляться с трудностями и неопределенностью, которые есть в каждой работе, от самой простой в службе финансовой поддержки до сложнейших исследований на фармацевтическом производстве». Роль системы человеческих ресурсов в процессе управлении знаниями   Структура, ответственная за управление человеческими ресурсами в организациях (отдел ЧР), может вносить значительный вклад в управление знаниями. Одна из обязанностей отдела ЧР – создавать в организации тот интеллектуальный капитал, который ей необходим. По словам Капелли и Крокер-Хефтера [Capelli and Crocker-Hefter, 1996], рассмотрение фирмы с позиции ресурсов подчеркивает, что «различные практики управления человеческими ресурсами помогают создавать единственные в своем роде компетенции, которые отличают продукты и услуги и, в свою очередь, повышают конкурентоспособность фирмы». Далее перечислим и кратко рассмотрим основные способы, которыми отдел ЧР может внести свой вклад в управление знаниями. 1. Способствовать развитию открытой культуры, в которой распространения знаний относятся к числу ценностей и норм. 2. Поддерживать атмосферу приверженности и доверия. 3. Проводить консультации по построению и развитию организаций, способствующих распространению знаний через сети социальных взаимоотношений, сообщества практиков (группы работников с общими интересами по работе) и работу в группах. 4. Проводить консультации по стратегиям, связанным с ресурсами, и обеспечивать их на практике; гарантировать, что ценные работники, которые могут вносить вклад в создание и распространение знаний, будут привлечены и удержаны. 5. Проводить консультации, посвященные тому, как мотивировать работников делиться знаниями и вознаграждать тех, кто это делает. 6. Способствовать развитию процессов управления показателями труда, в центре внимания которых находится развитие и распространение знаний. 7. Развивать процессы организационного и индивидуального обучения, которые будут создавать знания и способствовать их распространению. 8. Вводить и организовывать рабочие группы, совещания, семинары и симпозиумы, которые предоставляют возможность распространения знаний на основе подхода «человек-человек». 9. Применяя ИТ, разрабатывать системы овладения и, насколько возможно, систематизации зафиксированных и неписаных знаний. 10. Популяризировать идеи управления знаниями среди высшего руководства, побуждать его руководить и поддерживать инициативы по управлению знаниями. Формирование культуры В открытой культуре, как считает Шейн [Schein, 1985], люди работают из чувства приверженности и сплоченности. Взаимоотношения характеризуются взаимностью и доверием. В такой культуре организации отдают приоритет взаимной поддержке, сотрудничеству, творчеству и конструктивным взаимоотношениям. Закрытую культуру, в которой отсутствуют такие приоритеты, нельзя преобразовать в открытую каким-то «ловким, отлаженным» способом – такого способа не существует. Культуру, которая создавалась в течение длительного времени, сложно изменить. Отдел ЧР может побуждать руководство компании разрабатывать заявления о целях и ценностях, в которых ясно и четко говорится о том, что достижение конкурентного преимущества с помощью развития и эффективного использования уникальных ресурсов знаний и опыта является важной целью организации и что основная ценность – это достижение этой цели с помощью распространения знаний. Такие заявления могут быть риторическими, а могут воплощаться в реальность с помощью различных процессов. Эти процессы описаны ниже. Поддержание атмосферы приверженности и доверия Достижение приверженности – это попытка добиться от людей, чтобы они отождествляли свои цели и ценности с целями и ценностями организации, в том числе с целью развития и распространения знаний. Приверженность можно усилить, развивая стратегию, которая включает реализацию программ общения, обучения и повышения квалификации, инициативы по повышению вовлеченности и «собственности» и внедрение процессов управления показателями труда и вознаграждением. Развитие в организации атмосферы доверия означает создание доверия между руководством и работниками в качестве основы для поощрения доверительных отношений между отдельными работниками и группами. Вероятнее, что работники будут доверять руководству, если его действия справедливы, законны, последовательны и прозрачны, а также, если оно выполняет свои обещания. Развивать доверие между руководством и работниками сложно, но все-таки возможно. Создать же доверие работников друг к другу невозможно, а оно важно для распространения знаний. Этому способствует формирование атмосферы доверия в организации, в остальном это вопрос развития социального капитала. Следует создать работникам такие условия, чтобы они должны были работать вместе, и поощрять их взаимодействие и взаимоотношения. Таким образом, работники будут видеть, что ценность распространения знаний в том, что оно помогает достигать общих, одобренных целей. Этому процессу может способствовать деятельность по построению команд. Кроме того, доверие можно повысить, если обмен знаниями является само собой разумеющимся, что и происходит на форумах, конференциях и т. п. Диалог происходит между людьми, которые хотят установить связь друг с другом, и возможности для этого имеются в культуре сотрудничества, творчества и адаптации. Построение и развитие организаций Отдел ЧР может содействовать эффективному управлению знаниями, проводя консультации по вопросам построения, основанных на процессах организаций. В таких организациях главное внимание уделяется горизонтальным процессам, пересекающим границы между отделами. Эти организации в большой степени опираются на сети социальных взаимоотношений и межфункциональные или междисциплинарные проектные и целевые группы, а знания являются основной составляющей деятельности. Кроме того, выявляются и поощряются «сообщества практиков», которые, по определению Уенджер и У. Снайдер [Wenger and Snyder, 2000], представляют собой «группы работников, неформально объединенных общими профессиональными знаниями и любовью к своей организации». Такие сообщества важны, потому что именно внутри них создаются и распространяются многие неписаные знания организации. Определяя роль, которую будет играть деятельность по построению организации, необходимо подчеркнуть общность знаний в качестве как ответственности (сфера ключевого результата), так и компетенции (ожидаемый образ поведения). Таким образом, общность знаний может стать признанной частью структуры, а следовательно, и культуры организации. Деятельность по развитию организации может быть сосредоточена на построении команды внутри сообщества практиков, при этом особое внимание будет уделено процессам взаимодействия, коммуникации и участия. Целью этой деятельности должно быть формирование культуры «совместного владения» знаниями. Ресурсы Отдел ЧР может способствовать управлению знаниями, проводя консультации по вопросам привлечения и сохранения работников, имеющих необходимые навыки и способности, в том числе работников, которые демонстрируют поведение, необходимое в культуре общности знаний. Это подразумевает необходимость разработать структуру аспектов компетентности, которую можно использовать в процессе найма и развития работников. Она должна содержать идею совместного пользования знаниями как ключевого способа поведения. Этот аспект компетентности можно определить как «стремление добровольно и в полной мере делиться знаниями с другими членами сообщества». На собеседованиях кандидатов следует спрашивать о подходе по отношению к общности знаний в организациях, где они работали до сих пор. Подобные вопросы способствуют выяснению ожиданий, как части психологического контракта. Центры оценки тоже могут давать задания и тесты, выявляющие склонность и способность делиться знаниями. Сохранение квалифицированных работников – это вопрос обеспечения благоприятной рабочей среды и мотивации как материальной, так и нематериальной. Мотивация Выделяют четыре ключевых стимула для квалифицированных работников. Личностный рост - возможность работников полностью реализовать свой потенциал. Профессиональная независимость - рабочая среда, в которой квалифицированные работники могут решать поставленные перед ними задачи. Решение задач - чувство, что работа завершена, выполнена на высоком уровне и важна для организации. Денежное вознаграждение - доход, который представляет собой справедливое вознаграждение за их вклад в успех организации и символизирует этот вклад. М. Хансен и др. [Hansen et al, 1999] создали свою «модель систематизации», согласно которой менеджерам необходимо развивать систему, поощряющую работников записывать то, что они знают, и передавать эти документы в электронное хранилище. Они уверены, что для того, чтобы заставить работников предпринять эти шаги, необходимы реальные стимулы. В компаниях, следующих модели персонификации, вознаграждение за прямой обмен знаниями с другими работниками, вероятно, должно быть дифференцированным. Прямое финансовое вознаграждение за вклад в систематизацию и распространение знаний зачастую не подходит. Поэтому следует использовать и изучать потенциал показателей труда, используемых в организациях. Управление показателями труда Отдел ЧР, продвигая и развивая процессы управления показателями труда, может вносить важный вклад в управление знаниями: он устанавливает желательное поведение, основанное на обмене знаниями, и гарантирует, что демонстрируемое работниками поведение изучают и в соответствующих случаях вознаграждают финансовыми и нефинансовыми средствами. Исследования по управлению показателями труда могут выявлять слабые места и потребности развития этих аспектов и предложить программы личностного развития для их удовлетворения. Отправной точкой этого процесса может стать последовательное привлечение внимания работников к основным ценностям организации (например, совместное владение знаниями), чтобы они понимали, каких действий от них ожидают. Как отмечалось ранее, совместное владение знаниями может быть элементом структуры компетенций, а желаемое поведение – ясно и четко описано и изучено. Например, за основу для согласования требований к компетенциям и оценки того, в какой степени они удовлетворены, можно взять положительные показатели, подобные перечисленным ниже: стремится поделиться знаниями с коллегами; предпринимает позитивные шаги, чтобы ввести групповые совещания для обмена важной информацией и знаниями; выстраивает социальные отношения, которые обеспечивают распространение знаний; должным образом гарантирует, что знания получены, систематизированы, записаны и распространены по интрасети и/или другим средствам коммуникации. Обратимся к опыту уважаемых консалтинговых компаний. Так, согласно «Ernst & Young», консультантов оценивают, рассматривая показатели работы по пяти аспектам, один из которых представляет собой их «вклад в информационные активы фирмы и его практическое применение». Согласно «Bain», партнеров оценивают каждый год по различным аспектам, включая объем непосредственной помощи, которую они оказали коллегам. В процессе осуществления полной обратной связи одним из аспектов оценки со стороны коллег, прямых подчиненных и непосредственных руководителей может выступать степень, в которой работники делятся знаниями. Организационное и индивидуальное обучение Организационное обучение имеет место тогда, когда работники обучаются совместно (Hoyle, 1995). Оно подразумевает накопление, анализ и практическое применение информационных ресурсов, которые способствуют достижению целей организации. Подходы к управлению знаниями, которые описаны в этой главе, могут серьезно улучшить обучение в организации. Практические действия, связанные с созданием благоприятной среды для обмена знаниями, будут, в частности, способствовать организационному обучению, создавая «богатое поле возможностей для обучения и развития» [Kessels, 1996]. Понятие обучающейся организации не менее существенно. Одна из характерных особенностей такой организации состоит в том, что «существуют четко определенные процессы определения, создания, овладения, распределения знания, и люди действуют на их основе». Д. Гарвин [Garvin, 1993] теоретически полагает, что обучающиеся организации «быстро и эффективно передают знания по организации, реализуя официальные программы повышения квалификации». Тем не менее, организационное обучение основано на индивидуальном обучении, и значение и методы управления знаниями объясняются на официальных занятиях по повышению квалификации или программах контроля, создаваемых и поддерживаемых отделом ЧР. Рабочие группы, совещания и прочее Отдел ЧР может играть важную роль в управлении знаниями, внедряя и организовывая рабочие группы, совещания, семинары и форумы, на которых участники обмениваются информацией и идеями, обсуждают то, что они изучали, и согласуют вопрос о том, как можно применить приобретенные ими знаниям. Помимо того, что такие встречи важны для распространения знаний, они могут способствовать формированию среды, в которой обмен знаниями является естественной непрерывной деятельностью. Работа с отделом ИТ Управление знаниями не является привилегией ни отдела ИТ, ни отдела ЧР - им необходимо работать вместе. Отдел ИТ обеспечивает запись и распространение знаний с помощью интрасети. Участие отдела ЧР состоит в том, что он обеспечивает средства для сбора и систематизации неписаных знаний. Популяризация управления знаниями в среде высшего руководства В некоторых организациях существует должность «директор по планированию знаний», который развивает информационные активы компании. Другие опираются на отдел ИТ или рабочие группы. Однако отдел ЧР может внести большой вклад не только в конкретных сферах деятельности, указанных выше, но и в целом: пропагандируя управление знаниями и подчеркивая при каждой возможности перед высшим руководством важность формирования культуры, в которой понимается значение управления знаниями.