Опыт российских компаний по управлению знаниями

Важнейшей составляющей интеллектуального капитала является человеческий капитал. В центре теории человеческого капитала находится добавленная стоимость, которую работники могут создавать для организации. Она рассматривает работников как активы и подчеркивает, что вложение в них средств будет приносить организации достойный доход. Управление знаниями - это создание условий для сбора, сохранения и эффективного использования информации с целью выполнения важных для компании задач. «Это касается организационных, коммуникационных и технологических условий, при соблюдении которых корпоративный опыт и индивидуальные знания сотрудников эффективно используются, добавляют стоимость к услугам и продуктам организации и способствуют инновационным процессам. В данное понятие включены разные составляющие: внутренний обмен знаниями, обучение, управление внешними потоками информации, взаимоотношениями с клиентами и многое другое. Любая компания использует совокупность знаний своих сотрудников, а также сведений, поступающих из внешних источников от тех людей и организаций, с которыми она взаимодействует. Ранее отмечалось, что управление знаниями включает организационную и техническую составляющие. Зачастую эту деятельность связывают исключительно с техническими процессами. Сегодня весьма широко используются технические решения (электронные базы данных, интранет компании и т.д.). Но практика показывает, что одних только технологических решений недостаточно для успешного управления знаниями в компании. Важна и организационная часть, которая включает разнообразные управленческие рычаги и процедуры, позволяющие предприятию сохранять, структурировать информацию для эффективного ее использования. В различных компаниях могут быть важны те или иные формы знаний. Так, сотрудники производственных предприятий нуждаются, в основном, в знании технологических основ выпуска продукции. Для консалтинговых компаний более ценен опыт успешных проектов. Какой подход позволит лучше всего активизировать и использовать знания сотрудников – зависит от сферы деятельности, поставленных задач, культурных традиций компании и ее психологического климата. На практике чаще всего эффективным оказывается комплексное использование всех тех преимуществ, которые предоставляет каждый из подходов. За рубежом интерес к управлению знаниями давно вышел за рамки любопытства и желания попробовать новое, и, несмотря на кризис 2000-2002 годов, сейчас 60-70% западных организаций успешно применяют инструменты и методы управления знаниями. Существует мнение, что в российских компаниях невозможно внедрение КМ из-за своеобразного менталитета: в отличие от западных организаций в отечественных сложно сформировать культуру доверия, преодолеть нежелание людей делиться информацией. Но опыт российских предприятий показывает, что многие из них используют в своей практике элементы или даже целую систему управления знаниями, порой даже не подозревая о том, что это специальная область менеджмента. По данным опроса компании «КМ Клуб: Практические Знания», в 40% отечественных предприятий, участвовавших в исследовании, данная технология не применяется. В то же время 32% респондентов отметили, что сотрудники обмениваются информацией, которой располагают, и опытом. И хотя термин «управление знаниями» не употребляется, тем не менее, процесс идет. В некоторых же компаниях (5%) это понятие используется, и соответствующие атрибуты присутствуют, но управление знаниями как таковое результатов не приносит. Эксперты советуют не копировать полностью западные методики КМ, а использовать лишь те инструменты, которые работают в конкретной организации. Обратимся к опыту отечественных организаций, сделавших заметные шаги в области управления знаниями. Для того, чтобы программа по управлению знаниями была благополучно внедрена и начала приносить компании прибыль необходимо соблюсти определенные условия. Выделим наиболее важные составляющие успеха. 1. Практика показывает, что для реализации в компании процесса управления знаниями, руководство, прежде всего, должно принять твердое решение о его внедрении. Фактически этот проект касается всей системы управления изменениями. 2. Кроме того, необходимо определить руководителя, который будет разрабатывать направления деятельности и тактику, а также нести ответственность за их реализацию. На Западе «главный по знаниям» - это сотрудник, который, как правило, освобождается от основных обязанностей, у нас же это пока нечастое явление. Данный специалист должен обладать лидерскими качествами, организаторскими и коммуникативными способностями, разбираться в психологии и области информационных технологий. Раньше, когда главную роль в процессе управления знаниями компании отводили специализированным компьютерным программам, КМ -лидером обычно назначали IТ-директора. Но такой подход не оправдал себя, т.к. этот сотрудник редко обладает качествами, способными «заставить» людей в организации эффективно обмениваться опытом, и обязанности по руководству процессом управления знаниями стали возлагать на HR-директора или директора по развитию. 3. Для эффективного обмена знаниями в компании должна быть сформирована корпоративная среда, способствующая стремлению сотрудников передавать и осваивать новые знания. Им необходимо создать комфортные условия, используя возможные материальные и нематериальные стимулы. Как правило, сотрудники хотят поделиться знаниями в тех случаях, когда им это нужно для успешной работы, важно для личностного роста. Возможно, они стремятся к уважению сослуживцев, профессиональному признанию или они финансово заинтересованы и т.п. Зачастую ошибки в системе мотивации, которая выступает одним ключевых моментов в управлении знаниями, создают непреодолимую преграду на сути внедрения системы КМ. Мотивация предполагает возможность карьерного продвижения и материальное стимулирование. На этапе внедрения системы управления знаниями наиболее эффективны меры, связанные с денежными выплатами, которые в дальнейшем уступают место мерам, связанным с карьерным ростом сотрудников по результатам их участия в процессе управления знаниями. Часто встречающееся нежелание сотрудников делиться полученными знаниями (из-за необоснованной боязни потерять свои позиции в данной организации) можно преодолеть благодаря соответствующей мотивации, в результате чего сотрудники будут охотнее передавать коллегам знания и работать над решением задач, стоящих перед организацией. В качестве одного из инструментов мотивации в организациях, ориентированных на управление знаниями, можно выделить так называемый мотивационный договор, который применим для творческих коллективов и предполагает высокую деловую ответственность работников. Заключение мотивационного договора предполагает: четкую формулировку сути задания; исходящее из условий договора обеспечение сотрудника всеми необходимыми средствами для выполнения задания и наделение его полномочиями по их использованию; Таким образом, система мотивации в организациях, ориентированных на создание и функционирование систем управления знаниями, должна способствовать вовлечению персонала в эффективное сотрудничество в этой области. 4. Благоприятную среду в организации создает и корпоративная культура, предполагающая разделение ответственности, вызывающая у людей сопричастность целям и развитию предприятия. Эффективному использованию КМ также способствует внедрение коучинга, наставничества. 5. При принятии решения о внедрении системы УЗ специалисты советуют в первую очередь провести с сотрудниками разъяснительную работу: рассказать, зачем вводится данный проект и какую пользу он принесет не только компании, но и персоналу. Нужно, чтобы хотя бы часть работников поддерживали проект и могли увлечь этой идеей остальных. Затем следует оценить ресурсы (имеющиеся знания) и их соответствие потребностям сотрудников. Эта процедура обычно проводится с помощью специальных вопросников. На основе анализа полученной информации выявляются наиболее для компании знания, разрабатывается политика управления ими, технологические решения проекта, способы изменения должностных обязанностей и т.п. Тренинги по управлению знаниями условно разделяют на две категории: мероприятия по привлечению внимания и PR (это внутреннее продвижение) и непосредственно обучающие программы. И те, и другие необходимы, т.к. управление знаниями – это масштабные и индивидуальные изменения. 6. Один из сложных этапов программы по управлению знаниями - внедрение в компании разработанной политики: составления каталога ресурсов, обучение сотрудников, подготовка новых источников информации и т.д. Также потребуется установка технического решения, помогающего сохранять информацию. 7. Для некоторых компаний более приемлемы те методы управления знаниями, которые помогают выстраивать эффективную систему развития компетенций персонала: позволяют точно определять, чему и как учить людей в зависимости от интересов организации и требований должностей, правильно распоряжаться знаниями сотрудника, прошедшего обучение. По мнению экспертов, с этой точки зрения управление знаниями становится системой капитализации компании. Таким образом, чтобы знания действительно работали, необходимо получить поддержку руководителей, в том числе HR-директора, определить цели проекта по управлению знаниями, найти лидера проекта, понять, какие знания важны для бизнеса и выбрать сценарий КМ, наконец, вовлечь и мотивировать сотрудников. Управление знаниями персонала организации включает: оценку информации и имеющихся у сотрудников знаний как явных, так и неявных; приобретение знаний персоналом (новых - извне и трансформированных - из внутренних источников); обмен знаниями путем сотрудничества (обучение совместному управлению знаниями - совместная генерация новых знаний); обучение сотрудников управлению знаниями как индивидуально, так и в группах; сохранение знаний персонала; ликвидацию несоответствующей требованиям рынка информации у персонала в целях предотвращения генерации неадекватных действительности знаний. Следует отметить, что управление знаниями - непрерывный процесс, в который вовлекаются все сотрудники организации. Зарубежный и отечественный практический опыт позволяет сделать вывод о том, что творческий подход к управлению знаниями как виду управленческой деятельности, развивает человеческие активы в интересах достижения организациями своей главной цели - конкурентного преимущества на рынке.

Список литературы

1. Белов В.В., Виталиев Г.В., Денисов Г.М. Интеллектуальная собственность. Законодательство и практика применения. - М.: Юность, 2002

2. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал. Перевод с англ. - СПб.: Питер, 2001.

3. Букович У, Уилльямс Р. Управление знаниями. Руководство к действию./Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Буров К. Обнаружение знаний в хранилищах данных. - Открытые системы, 1999

5. Борк Дж. Управление знаниями. - Открытые системы, 2001

6. Вебер А.В., Данилов А.Д., Шифрин С.И. Knowledge-технологии в консалтинге и управлении предприятием. - СПб.: Наука и техника, 2003

7. Герстинг А., Ивс Б. Как больше узнать об управлении знаниями// Computerworld.-1999.-№35.

8. Джексон П. Введение в экспертные системы. 3-е изд. - М. - СПб., Киев: Издательский дом «Вильямс», 2001

9. Коваленко В., Корягин Д. Организация grid: есть ли альтернативы? / Открытые системы. - №12. - 2004.

10. Крыштафович А.Н.. Управление знаниями - перспективное направление менеджмента// Менеджмент в России и за рубежом.-2003.-№ 1.

11. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие. – М.: Высшая школа, 2000.-587с.

12. Мартынов В., Демин В. Управление со скоростью света. - Открытые системы, 2001

13. Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003

14. Мильнер Б.З., Румянцева З.П., Смирнова В.Г. Блинникова А.В. Управление знаниями в корпорациях: Учебное пособие/ Под.ред. Б.З.Мильнера.-М.: Дело, 2006.

15. Некрасова М. Знаю, но не скажу!// БОСС online.-2003.-№10. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборотом / Компьютер Пресс. - Январь 2002.

16. И. Нонака, Х. Такеучи. Компания – создатель знания. М., ЗАО «Олимп – Бизнес. 2003

17. Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2004

18. «О рекомендации по применению Кодекса корпоративного поведения». Распоряжение Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 4 апреля 2002 г.

19. Поляков А.О. От количественной информации к информационной машине. - СПб.: СпбГТУ, 2001.

20. Прохоров А. Технологии управления знаниями и документооборотом

21. Румянцева З. П. Управление знаниями в образовательной среде университета.// ГУУ. Вестник университета.№1, 2003

22. Семизельникова О.А. Исследование возможностей CASE-технологии при создании интеллектуальных систем управления.

23. Хартия корпоративной и деловой этики. Проект РСПП. 18.10.2002

24. Черняк Л. Продукты Lotus для управления знаниями / Computerworld. - №38. – 2001.

25. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство/ Пер. с англ. – СПб: Питер,2002

26. Шихирев П.Н. Введение в Российскую деловую культуру.– М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000

27. Baek S.I., Liebowitz J. An Intelligent Agent-Based Framework for Enterprise Knowledge Management, submitted to the Expert Systems Journal, Learned Information Ltd., 1996.

28. Beckman T. A Methodology for Knowledge Management. International Association of Science and Technology for Development’s (IASTED) International Conference on AI and Soft Computing. Banff, Canada. 1997.

29. Beckman T. Expert System Applications: Designing Innovative Business Systems Through Reengineering. Handbook of Applied Expert Systems. - CRC Press, 1998.

30. Bontis N. Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure intellectual capital. //International Journal of Management Reviews, 3 (1):41-60, 2001.

31. Brooking A. Intellectual Capital, International Thomson Business Press, UK, 1996.

32. Bruce A. Pasternack, Albert S.Viscio. The Centerless Corporation “Simon and Schuster”, New York, 1999.

33. Büchel B., Raub S. Building knowledge-creating value networks. //European Management Journal, 20(6):587-596, Dec. 2002.

34. Davenport T.H. Some Principles of Knowledge Management, Strategy, Management, Competition, Winter 1996.

35. Dr. John M. Ivancevich, Dr. Thomas N. Duening, Managing Einsteins. Leading High-Tech Workers in the Digital Age. McGraw-Hill, New York, 2002.

36. Drucker P. The New Society of Organizations. Harvard Business Review, September-October 1992, pp. 95-104.

37. Fischer G., Ostwald J. Knowledge management: Problems, promises, realities, and challenges. IEEE Intelligent Systems, 16(1), Jan./Feb. 2001.

38. Frey R. S. Knowledge management, proposal development, and small businesses. Journal of Management Development, 20(1):38-54, 2001.

39. Garvin D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review. July-August 1993.

40. Gibbert M., Leibold M., Probst G. Five styles of customer knowledge management, and how smart companies use them to create value. European Management Journal, 20(5):459-469, Oct. 2002.

41. Glynn M.A. Innovative Genius: A Framework for Relating Individual and Organizational Intelligences to Innovation. Academy of Management Review, Vol. 21, No. 4, October 1996.

42. G.von Krogh, Nonaka I., Aben M. Making the most of your company's knowledge: A strategic framework. Long Range Planning, 34(4):421-439, Aug. 2001.

43. Guenther К., Braun E. Knowledge management benefits of intranets. Online, May 2001.

44. Heijst G.van, R. Van der Spek, Kruizinga E. Organizing Corporate Memories. University of Amsterdam, The Netherlands, 1996.

45. Heyes-Roth F., Jacobstein N. The State of Knowledge-Based Systems”, Communications of the ACM, Association for Computing Machinery, March 1994.

46. Holsapple С. W., Joshi K. D. Organizational knowledge resources. Decision Support Systems,31(1):39-54, May 2001.

47. Kamara J.М., Anumbab C. J.,. Carrillo P. M. A CLEVER approach to selecting a knowledge management strategy. International Journal of Project Management, 20(3):205-211, Apr. 2002.

48. King W. R., Peter J, Marks V., McCoy S. The most important issues in knowledge management. Communications of the ACM, 45(9):93-97, Sept. 2002.

49. Liebowitz J. (Editor-in-Chief), Failure and Lessons Learned in Information Technology Management: An International Journal, Cognizant Communication Corp., Elmsford, NY, 1996.

50. Liebowitz, J., Wilcox L. eds., Knowledge Management and Its Integrative Elements, CRC Press, Boca Raton, FL, 1997.

51. Lim D., Klobas J. Knowledge management in small enterprises. The Electronic Library, 18(6):420-432,2000.

52. Martin J. The Great Transition: Using the Seven Disciplines of Enterprise Engineering to Align People, Technology, and Strategy. AMACOM. 1995

53. Mertensson M. A critical review of Knowledge management as management tool. //Journal of Knowledge Management, v.4, 2000, № 3.

54. Nakatani I., Takenaka H. IT innovation. - Tokyo, PHP Interface Publish, 2000.

55. Parker M.M. Strategic Transformation and Information Technology, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. 1996.

56. Petrash G. Managing Knowledge Assets for Value, Knowledge-Based Leadership Conference, Linkage Inc., Boston, MA, Oct. 17, 1996.

57. Quinn J.B.The Intellegent Enterprise, Free Press, New York, 1992.

58. Quinn J.B., P. Anderson, Finkelstein S. Managing Professional Intellect: Making the Most of the Best. Harvard Business Review, Cambridge, MA, March-April 1996.

59. Rollett H. Knowledge Management: Processes and Technologies. Kluwer Academic Publishers, Boston, 2003.

60. Sanchez R., Heene A. (eds) Strategic Learning and Knowledge Management, Wiley, 1997.

61. Sherman L. Knowledge in a foxhole. Knowledge Management Magazine, Oct. 2000.

62. Stewart T. Your Company’s Most Valuable Asset: Intellectual Capital, Fortune, Oct. 3, 1994.

63. Stewart T.A. The case against knowledge management. Business 2.0, Feb. 2002.

64. Stonehouse G.H. Organizational Knowledge Management/ Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. - № 6.

65. Stuart A. Reality Check – Knowledge Management, CIO Magazine, CIO Communications Inc., 1996.

66. Sveiby K.-E. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation. Journal of Intellectual Capital, 2(4):344-358, 2001.

67. Thomas J., Cowley P., Kuchar O., Nowell L., Thomson J., Wong P.C. Discovering knowledge through visual analysis. Journal of Universal Computer Science, 7(6):517-529, 2001.

68. Tillian B. Knowledge management: More effort - more success? Journal of Universal Computer Science, 7(7):602-609, 2001.

69. Tobin D. Transformation Learning: Renewing Your Company through Knowledge and Skills. John Wiley. 1996.

70. Tomek I. Knowledge management and collaborative virtual environments. Journal of Universal Com puter Science, 7(6):458-471, 2001.

71. Walsham G. Knowledge management: The benefits and limitations of computer systems. European Management Journal, 19(6):599-608, Dec. 2001.

72. Wiig K. Knowledge Management, Schema Press, Arlington, TX, 1993.

73. Wiig K. Knowledge Management Methods: Practical Approaches to Managing Knowledge. Schema Press. 1995

74. Wiig K. Knowledge Management: Where did It Come From and Where Will It Go? Expert Systems with Applications, Pergamon Press/Elsevier, Vol. 14, Fall 1997.

75. Williamson A., Iliopoulos C. The learning organization information system (LOIS): Looking for the next generation. Information Systems Journal, 11 (1); 23-41, Jan. 2001.

76. Winslow C., Bramer W. Future Work: Putting Knowledge to Work in the Knowledge Economy. Free Press. 1994.