Личность в системе управления

ТЕМА 10

ТЕМА 11

Тема 16

Руководитель в системе менеджмента

 

План

1.Функции и обязанности руководителя

2.Власть и способы ее реализации

3.Делегирование прав и ответственности

4.Коллективное управление

5.Стили управления

Функции и обязанности руководителя

1. В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов.

В обычных условиях она считается главной.

2. Формирование рынка. В рамках нового этапа все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления ею, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

3. Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

4. В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

5. Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации.

С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных руководителей.

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично – самостоятельно, частично – выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных.

В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая «этажность» управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает «эффект одеяла» между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30-40%.

Руководители низового звена – бригад, участников, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия.

Именно на них ложится все тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы.

Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Как считают Западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их занятий, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия Кторовых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

 

Коллективное управление

Процесс делегирования организационных полномочий создает необходимую основу для участия рядовых работников в управлении. Однако такое участие может быть не только индивидуальным, но и коллективным, предполагающим, что выработка и принятие управленческих решений осуществляется группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решений и дать в затруднительных случаях необходимый совет. Функции координатора при этом передаются одному из членов группы, наиболее подходящему для выполнения этой миссии.

В рамках коллективного управления группе предоставляются исчерпывающие полномочия (не только выполнять чужие решения, но и самостоятельно их принимать) вместо частичных, связанных исключительно с исполнительством.

Коллективное управление наиболее эффективно в том случае, когда необходимо найти взвешенное решение спорной или сложной многоаспектной проблемы на основе совместных знаний и опыта специалистов разных отраслей деятельности.

Коллективное управление позволяет принять участие в решении проблем, особенно спорных, всем заинтересованным лицам, прежде всего будущим исполнителям, в том числе рядовым, что повышает их заинтересованность в дальнейшей работе, помогает расширять свои знания и повышать квалификацию.

Коллективное управление позволяет объединить усилия по решению проблем тех работников, для которых они не являются «своими», и они не желают брать на себя полностью ответственность за них, хотя и готовы в соответствующем объеме разделить юту ответственность с другими.

В результате быстрее и квалифицированнее решаются сложные и противоречивые проблемы и, одновременно снижается вероятность ошибок; принятому решению обеспечивается широкая поддержка и более активное исполнение; укрепляется моральных дух работников и их преданность организации.

Коллективное управление – процесс сложный и неоднозначный, а поэтому заключает в себе ряд опасностей. Прежде всего, решения, принимаемые в его рамках, характеризуются повышенным риском, что обусловлено разделением ответственности между его авторами и желанием каждого из них выделиться, продемонстрировать свои способности, и одновременно надеждой на остальных.

Коллективное управление может осуществляться в самых различных формах. На высшем уровне это, например, совет директоров АО, коллегия министерства или ведомства; на межфункциональном – комитеты, творческие группы по решению специальных проблем; на низовом – кружки рационализаторов, ставящие перед собой задачи совершенствования производственных процессов в рамках подразделений.

Важность решений, принимаемых командой высшего руководства, требует от каждого из ее членов хорошего знания проблемы и ориентирования в общей ситуации, поэтому здесь очень важную роль играет обладание ими всей полнотой информации, объем и точность которой намного превышает те, которые нужны для принятия обычных оперативных решений, и постоянный свободный обмен ею.

Другой формой организации коллективного управления являются комитеты или советы (последние чаще всего создаются на низовом уровне), представляющее собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных или заинтересованных в решении проблемы подразделений.

В зависимости от характера проблем комитеты могут быть временными и постоянными. Первые создаются для решения уникальных проблем; вторые – для регулярно повторяющихся. К временным комитетам можно отнести, например, структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным – плановый.

Задача комитетов состоит в выработке на основе обсуждения тех или иных важных для организации проблем сбалансированных проектов решений и рекомендаций по ним. Хотя те и другие не обязательны для исполнения, на практике они оказывают значительное влияние на обстановку в организации, поэтому членство в комитетах считается почетным.

Помимо комитетов на межфункциональном уровне действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Первые нацелены на поиск путей повышения эффективности производственных процессов на стыках между подразделениями, например, путем разработки их новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя» и пр. Состав такой группы включает ведущих специалистов заинтересованных подразделений и утверждается руководством организации. Работа группы, как правило, охватывает период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Итогом деятельности такого рода групп является повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями, расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В то же время эта деятельность связана с отвлечением людей от своих обязанностей, и потому не всегда встречает должное понимание у их непосредственного руководства.

Целевые группы также формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности. В связи с этим их часто называют «пожарными командами». Члены этих групп разрабатывают и реализуют временные решения, призванные стабилизировать положение, и составляют проект постоянных, однако сами его внедрением уже обычно не занимаются. Возможно, поэтому такие группы не считаются достаточно эффективным средством улучшения работы.

Формой коллективного управления на низовом уровне прежде всего являются группы по совершенствованию деятельности подразделений, члены которых заняты поиском и устранением факторов, препятствующих их нормальной работе, резервов, позволяющих повысить ее эффективность, а также организацией и проведением связанных с этим мероприятий. В частности, речь может идти об исследовании рынков, прогнозировании, составлении технических инструкций, предварительном знакомстве с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны. Кружки качества состоят обычно из рабочих, которые в их рамках решают проблемы совершенствования техники, технологии, организации производства, повышения качества непосредственно на своих местах.

Кружки, действующие как на временной, так и на постоянной основе, состоят из 6-12 человек и возглавляются мастером или наиболее опытным рабочим. Их члены регулярно 1-2 раза в месяц встречаются на 1-2 часа для обсуждения и решения накопившихся проблем. Как правило, они пользуются поддержкой администрации предприятия. В Японии даже выпускается специальная газета, освещающая деятельность этих структур, и регулярно проводятся региональные и общенациональные конференции частников, на которых самым активным из них присуждаются медали различного достоинства.

Наиболее простой формой коллективного управления являются получившие в последнее время распространение в США так называемые самоуправляемые бригады, которые обычно состоят из 5-15 человек.

 

Стили управления

Опросы, проводимые среди менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону. Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и либеральные.

Авторитарные методы основываются на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. При этом руководитель определяет не только содержание заданий, но и конкретные способы их выполнения, отдает предпочтение наказаниям, жесткому тону, официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую они не имеют право нарушать.

Применение этих методов может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например, на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В противоположность авторитарным демократические методы руководства предполагают, что руководитель доверяет подчиненным, интересуется их мнением по большинству решаемых проблем, дает возможность их обсуждать, прислушивается к советам, поддерживает с ними полуофициальные отношения.

В то время как авторитарные и демократические методы основываются на активной роли руководителя в управлении деятельность подчиненных, либеральные методы состоят в том, что руководитель сводит к минимуму свое вмешательство в нее, предоставив подчиненным самостоятельно решать большинство проблем, и таким образом являются пассивными.

К «одномерным», то есть обусловленным одним каким-то фактором, стилям управления относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его «эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей является известная «Теория Х» Дугласа Мак-Грегора.

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Организации, в которых доминирует демократический стиль управления, характеризуются высокой степенью детализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательно, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

На практике выделяют две разновидности демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную». В условиях «консультативной» руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений фактически подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

Наконец, «партисипативная» разновидность демократического стиля управления предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее новизну и творчество.

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он оставляет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, получаемым подчиненными от возможности реализовать свои потенции и творческие способности. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, «самостоятельно» принимают решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации, не подозревая, что руководитель часто все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, во многом предопределяющие конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой какого-то непреодолимого барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку, что хорошо видно на схеме 16.1.

 

Авторитарный стиль управления	Демократический стиль управления	Либерально-попустительский стиль управления
Эксплуата-торский	Благожела-тельный	Консульта-тивный	Партиси-пативный	Либераль-ный	Бюрократи-ческий

 

Таблица 16.1. Характеристики «одномерных» стилей руководства

№ п/п		Авторитарный	Демократический	Либеральный
1.	Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения групп	На основе указаний
2.	Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
3.	Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
4.	Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
5.	Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере
6.	Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
7.	Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
8.	Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
9.	Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
10.	Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс и увеличение доли элементов одного их них будет приводить к уменьшению других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, основывающегося на двух подходах, один из которых ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности.

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона, изображенная на схеме 16.2. Она представляет собой таблицу, состоящую из 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отобразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается тот или иной конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к ее замещению.

 

Максимум внимания людям; минимум внимания организационно-техническим проблемам		Максимум внимания людям и организационно-техническим проблемам
		5.5. Равное внимание людям и организационно-техническим проблемам
Минимум внимания людям и организационно-техническим проблемам		Минимум внимания людям; максимум внимания организационно- техническим проблемам

 

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Ориентация на создание организационно-технических условий

 

ТЕМА 20

План

1. Социальная ответственность менеджеров

2. Этика поведения менеджеров

 

Этика поведения менеджеров

Социальная ответственность является производной тех ценностей, которые происходят из этики менеджеров и подчиненных им работников. Общество, какая-либо организация или группа работников определяет свою этику поведения. Под этическим поведением следует понимать совокупность поступков и действий людей, которые отвечают тем нормам морали, сознания или порядка, которые сложились в обществе или к которым оно стремится.

В предпринимательской деятельности встречаются случаи большего или меньшего отклонения от общественных норм, что собственно и является неэтическим поведением.

Причинами неэтической деятельности могут быть:

• Конкурентная борьба;
• Желание иметь большую прибыль;
• Неумелое стимулирование руководителей за этическое поведение;
• Уменьшение значения этики в обществе;
• Желание достичь цели и выполнить миссию организации какой-либо ценой;
• Неэтическое поведение партнеров (основателей, поставщиков и пр.);
• Возникновение конфликтных, стрессовых и других подобных явлений в организации;
• Неудачный подбор и неумелое применение стилей руководства в организации;
• Слишком сложная система разработки и принятия решений в организации.

Современный менеджмент предлагает следующие методы для обеспечения этического поведения:

1. Внедрение этических норм, которые отображают систему общих ценностей, общественных предпочтений и правил этики работников организации. Например, этическими нормами запрещаются взятки, подарки, нарушения законов, незаконные выплаты политическим организациям, необоснованные требования, разглашение секретов фирмы, использование запрещенной информации и пр.
2. Создание комитетов по этике, основное задание которых – оценивать ежедневную практику с позиций этики и этического поведения. На небольших предприятиях эту функцию может осуществлять специалист по этике бизнеса (например, адвокат по этике).
3. Проведение социальных ревизий, призванных оценивать влияние социальных факторов на организацию.
4. Организация обучения этическому поведению руководителей и подчиненных.
5. Постоянное информирование работников о случаях высокоэтического поведения с помощью прессы, радио, телевидения и пр.
6. Проведение совещаний, конференций, симпозиумов по проблемам этиче6ского поведения.

 

 

ТЕМА 19

План

1.Организация труда в аппарате управления

2.Оценка качества документирования в СУ

3.Культура управления

 

Таблица 19. 1. Критерии оценки качества документирования систем управления

Принцип документирования	Процесс-фиксация, передача, использование, хранение документов	Параметры документационных систем
Необходимость	Отсутствие возможности использования бездокументационных каналов связи	Соответствие процедурам реализации управления и отсутствие излишка информации
Достоверность	Достоверность исходящей информации и отсутствие ошибок	Объективность отображения фактов, четкая терминология
Полнота	Достаточность информации для принятия решений	Соответствие действующим унифицированным системам, стандартам
Законность	Соответствие действующему законодательству, правильное оформление	То же самое
Системность	Комплексность рационализации документооборота	Объединение унифицированных стандартных систем и подсистем в отраслевом, функциональном и территориальном разрезах
Технологичность	Приспособленность форм документов для машинной обработки на рабочем месте	Приспособленность унифицированных систем к автоматизированной обработке
Оперативность	Минимальное время прохождения документа	Адаптивность, движимость документационных систем и подсистем

Культура управления

В процессе развития человеческого общества происходило накопление культуры управления. Зарождение и последующее становление науки управления означали повышение уровня культуры управления, т.к. в этом случае происходила критическая оценка путей, методов и средств и приемов управления, отбор лучших из них для применения в практике.

Культура управления – это совокупность достижений в организации осуществления процесса управления, организации управленческого труда, использование техники управления, а также требований, предъявляемых к СУ и к работникам, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики и права.

Культура управления в общем виде позволяет оценить степень соблюдения СУ тех требований, которые к ней предъявляются. СУ производством можно оценить по общесистемным показателям, важнейшими из которых являются: целеустремленность (способность системы достигать целей); целостность, связанность, наличие оптимальных технологических, информационных, производственных и др. связей; открытый характер (взаимодействие системы с другими и восприятие внешней информации); динамизм (быстрота изменения системы под влиянием внешних факторов); стремление к развитию (наличие тенденции усложнения состава системы, связей, продукции, рост объемов производства).

Однако, на практике оценить культуру СУ по выше приведенным показателям весьма сложно из-за неразработанности количественных методов измерения этих показателей. Поэтому уровень культуры СУ оценивается не по общественным показателям, а по показателям, характеризующим культуру работников и в особенности руководителей, культуру процессов управления, техники управления и условий труда.

Основные элементы культуры управления показаны на рис. 19.1.

Выделяют организационную, экономическую и правовую культуру руководителя.

Организационная культура определяется знанием методов и приемов организаторской работы. Исходными для формирования организационной культуры руководителя выступают следующие элементы: профессиональные знания в области теории и методов организации и управления производством и трудовыми коллективами, знание условий, техники и технологии производства, психологии, педагогики, социологии, делопроизводства, овладения техникой личной работы, умение пользоваться ЭВМ и ПЭВМ.

Экономическая культура руководителя формируется на основе его знаний в области экономики, умения анализировать и оценивать экономическую информацию, способности сделать правильные обобщения и выводы. Процесс формирования экономической культуры руководителя включает: изучение экономической науки, развитие экономического мышления, овладение экономическими методами управления. Основными факторами, влияющими на формирование экономической культуры, являются: развитие и учет потребности и интересов людей, уровень образованности и воспитанности, совершенствование производственных отношений и хозяйственного механизма, состояние экономической науки и др.

Правовая культура хоз. руководителя включает в себя: знание права, способность применять правовые знания в реальных условиях производства, соблюдение законности в рамках компетенции руководителя, способность участвовать в правотворческой деятельности.

Большое значение для руководителя имеет опыт руководства. Под опытом руководства понимают совокупность управленческих знаний, навыков и умений, вынесенных из практической деятельности. Опыт руководства во многом зависит от продолжительности работы на руководящих должностях.

 

 

 

Рис. 19.1. Основные элементы культуры управления

ТЕМА 10

ЛИЧНОСТЬ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ

План

1. Психологическая структура личности

2. Характер и темперамент личности

3. Социальные основы поведения личности

4. Основные виды коллективов

 

1. Под «личностью» чаще всего подразумевают человека как субъекта активной сознательной деятельности, обладающего конкретной совокупностью социально значимых черт. Эти черты, с одной стороны, формируются под воздействием природных свойств человека – физиологического состояния организма, высшей нервной деятельности, памяти, эмоций, чувств, особенностей восприятия, а с другой – таких социальных моментов, как роль, статус, знания, опыт, привычки и т.п.

Личность состоит из совокупности отдельных элементов, тесная взаимосвязь и взаимообусловленность которых составляет ее первое свойство. Второе свойство личности заключается в активной деятельности, направленной на познание и преобразование окружающего мира. Третьим свойством является устойчивость поведения, позволяющая достаточно надежно его прогнозировать и на основе этого управлять им.

Первым элементом, образующим личность, можно считать ее направленность, которая создает устойчивую ориентацию поведения человека, независимо от конкретной ситуации, обусловливает его цели и мотивы. Направленность определяется такими моментами, как интересы, стремления, склонности, идеалы.

Выделяют 3 типа направленности личности: на взаимодействие, на задачу и на себя, одновременно присутствующие в той или иной степени у большинства людей. Тем не менее, чтобы лучше понять их суть, с ними нужно познакомиться в «чистом» виде.

Направленность на взаимодействие, или на общение, означает, что человек стремится сотрудничать с коллегами, поддерживать с ними хорошие отношения, совместно решать конкретные проблемы, независимо от цели деятельности и собственной роли в ней, то есть попросту работать в компании.

Направленность личности на задачу, или деловая направленность, предполагает, что человек делает упор на достижение цели, например, успешное решение стоящей перед ним проблемы, получение реальных результатов, овладение новыми знаниями и навыками, доказательство своей правоты, значимости и т.п. В данном случае более важным оказывается то, что делает человек, а не как он это делает.

Направленность на себя, или личная направленность, состоит в стремлении человека, в первую очередь, решать свои собственные проблемы, добиваться личного благополучия, престижа и при возможности делать это за счет других. В коллективах такие лица создают видимость работы, а в случае индивидуальной деятельности пытаются найти себе замену.

Вторым элементом структуры личности являются способности, то есть задатки, склонности к какому-либо виду деятельности. Они бывают общими и специальными.

Общие способности отражают тип мышления человека, который может быть художественным, логическим или смешанным. Художественному мышлению свойственна образность, яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, прерывность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства и литературы. Ло