Работа с персоналом в кризисных ситуациях, разрешение конфликтов в рабочих коллективах.

1) Кризис – это прекращение нормального процесса, непредвиденное событие, ставящее под угрозу стабильность предприятия, это внезапное серьезное происшествие, обладающее потенциалом повредить или даже разрушить репутацию кампании.

Специалисты в области “crisis management” отмечают, что управление кризисом – это последовательность информационно-технологических действий, направленная на достижение доверия к организации, и также показывающая людям реальную заинтересованность в их проблемах. Компания демонстрирует, что она прислушивается к мнению сотрудников и общественности – ведь если люди посчитают, что Вы их не слушаете, то они не станут слушать Вас.

Типичные ошибки при столкновении с кризисом:

1. Нерешительность, что создает у персонала и общественности ощущение некомпетентности и отсутствие подготовки.

2. Наведение тумана, которое ведет к ощущению нечестности и нечувствительности.

3. Ответные меры, которые увеличивают напряжение, не уменьшая его.

4. Увиливание, которое создает большие проблемы, поскольку ничто не может заменить правды.

5. Разглагольствование, которое подменяет действия разговорами.

6. Конфронтация “подкармливает” кризис, не давая ему угаснуть.

7. Судебное разбирательство в еще большей степени привлекает внимание прессы и придает желание вашим сотрудникам сменить место работы.

Одна из немаловажных обязанностей менеджера по работе с персоналом – умение управлением кризисными ситуациями. По моему мнению, менеджер должен внушить каждому служащему свою значимость в процессе управления кризисной ситуацией. Так как кризис никогда не случается по вине одного человека – в любом случае, это результат всеобщей ошибки: кто-то не доглядел, кто-то не проинформировал, кто-то кого-то отвлек и в результате неприятные, а, порой, и трагичные ситуации. Такие как, например: несчастный случай на производстве, крупный брак продукции, внезапная болезнь руководителя, перебои с ресурсами сырья и т.д.

Рассмотрим план действий при управлении кризисными ситуациями, перечисленными выше:

· Несчастный случай на производстве:

Идеальным вариантом, конечно же, является прогнозирование, и выработка плана действий задолго до начала кризиса. Однако на практике не всегда все происходит так, как хотелось бы. И, если несчастный случай все же произошел, необходимо принять срочные меры:

1) Выяснить точную причину несчастного случая.

2) Устранить неполадки (если это произошло из-за неисправности какого-либо механизма).

3) Уволить человека (если вина доказана), который виновен в произошедшем несчастье. Я считаю, что в таких ситуациях, меры должны быть жесткими.

4) Проинструктировать весь коллектив о мерах предосторожности и провести тестирование знания этих мер.

5) Пригласить психолога для беседы с коллективом.

· Крупный брак продукции:

Принцип действий похож во всех кризисных ситуациях:

1) Выявить причину брака.

2) Если не доказана чья-то конкретная ошибка, оштрафовать всю бригаду (в разумных пределах).

3) Назначить сверхурочные часы работы для исправления брака.

4) Проинструктировать рабочих во избежание повторного брака.

5) Провести тестирование на знание всех правил.

· Внезапная болезнь руководителя:

В основном, подобные ситуации рассматриваются заранее (на то и существуют заместители), поэтому подобная ситуация не должна нанести урон предприятию, если персонал подобран квалифицированный.

· Перебои с ресурсами сырья:

Здесь нужно проверять всех. Потому, что это может быть как ошибкой человека, распределяющего сырье, так и бригады, испортившей партию сырья, а потому и получилась нехватка. Во избежание повторения подобной ситуации, следует иметь сырье про запас, ну, и, конечно, инструктировать/тестировать рабочих.

2) Наиболее вероятные кризисные и конфликтные ситуации для:

· Клиническая больница:

В больнице, как и в любой другой организации, может произойти что угодно. Самое ужасное, когда по чьей-либо вине, погибает пациент. Это может быть передозировка лекарства, не вовремя оказанная помощь и т.д. Причиной может оказаться не только безответственность, но и усталость мед.персонала (из-за нехватки сотрудников). Поэтому очень важно строго контролировать физическое состояние сотрудников и, безусловно, квалификацию.

А конфликтные ситуации могут происходить любого характера. В основном, конфликт – это отсутствие согласия. Для менеджера (руководителя) важно уметь управлять конфликтами.

Управление конфликтами - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизация) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует достаточно много методов управления конфликтами. Укрупнено их можно представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

· внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;

· структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;

· межличностные методы;

· переговоры;

· ответные агрессивные действия, эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ “я - высказывание”, т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Но нас интересуют структурные методы: методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления,

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Графическое отображение конфликта (карта конфликта) создает условия для более широкого круга решений. Как должна выглядеть карта конфликта:

 

Ситуация

Экономический отдел акционерного общества состоит из 9 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Спиридонова И.Г. - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

В отдел поступил на работу новый сотрудник - Григорьева Н.Н. - молодая, симпатичная женщина, которая оканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

Начальник отдела Спиридонова И.Г. некоторое время “по-матерински” опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Григорьевой Н.Н. причинам отношения резко ухудшились. Спиридонова И.Г. стала постоянно придираться к Григорьевой Н.Н., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Григорьевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

Другие сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Спиридонова И.Г. достаточно властный человек, давно находится на руководящей должности. Составим карту данного конфликта:

Участниками этого конфликта являются: Спиридонова, Григорьева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной.