Оценка персонала в малом бизнесе

 

На большинстве современных предприятий критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно

· отобрать кандидатов при приеме на работу;

· определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;

· оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования;

· сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;

· выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции на предприятие;

· подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутрифирменного обучения.

В результате оценки открывается широкое поле деятельности, как для руководителя предприятия, так и для заместителя директора по кадрам (менеджера по персоналу).

Оценка персонала состоит из трех этапов:

· разработки методики и выбор метода оценки персонала;

· организация и проведение оценки на предприятии (в подразделениях, отделах и т.п.);

· использование результатов оценки в работе с персоналом.

Методы оценки персонала

Методы оценки приведены в таблице:

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Историковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика.	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера.
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной (или произвольной) схеме для получения дополнительных данных о работнике.	Вопросник с ответами.
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью спец.анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (коллеги).	Анкета социологической оценки.
Тестирование	Определение професс.знаний, умений, способностей, мотивов психологической личности с помощью спец.тестов с послед. их расшифровкой с помощью «ключей».	Психологический портрет.
Наблюдение	Наблюдение за сотрудником в неформальной обстановке (на работе в быту) и в раб.обстановке методами моментальных наблюдений и фотографий раб.дня.	Отчет о наблюдении.
Экспертные оценки	Определение совокупности, и получение экспертных идеального или реального работника.	Модель рабочего места.
Критический инцидент.	Создание критической ситуации и наблюдение выхода сотрудником из нее.	Отчет об инциденте и поведении человека.
Деловая игра	Проведение организиционно-деятельной игры. Анализ знаний и умений.	Отчет об игре, оценка игроков и их умений.
Анализ конкретной ситуации	Конкретная производственная задача с заданиями.	Доклад с альтернативными решениями ситуации.
Ранжирование	Иерархическая лестница сотрудников.	Ранжированный список кадров.
Программированный контроль	Оценка проф.знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов.	Карта программированного контроля, оценка знаний и умений.
Экзамен (зачет, защита бизнес-плана)	Контроль профессиональных знаний. Предусматривает предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине. Выступление перед комиссией.	Экзаменационный лист с оценками. Бизнес-план.
Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект. С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов. Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса. Итак, если Вы ответили на вопрос: для чего проводится оценка, и какие методы будут использованы, то необходимо приступить к разработке системы критериев оценки. Разработка системы критериев оценки Должны быть предусмотрены конкретные количественные и качественные характеристики по каждому из показателей, учитываемых при оценке квалификации и профессиональной компетентности работников и решении вопроса об установлении им заработной платы. Кроме показателей, общих для всех категорий работников, — уровня образования, объема специальных знаний, стажа работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, для каждой профессионально-квалификационной группы служащих должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Например, для технических исполнителей это такие показатели, как своевременность, оперативность и качество выполнения работ, входящих в должностные обязанности, умение профессионально работать с первичными и нормативными документами и т.п. Для специалистов такими требованиями являются: степень самостоятельности выполнения должностных обязанностей, качество и результативность их осуществления, ответственность за порученное дело, способность адаптироваться к новой ситуации и применять новые подходы к решению возникающих проблем и т.п. Руководителям предприятий и их подразделений могут быть предъявлены следующие требования: умение организовать труд подчиненных, обеспечить руководство их работой, должный стиль общения с подчиненными, реально осуществимый масштаб руководства и т.п. По каждому показателю, применяемому для оценки квалификации и профессиональной компетентности работника необходимо предусмотреть конкретные критерии, позволяющие характеризовать соответствие работника предъявляемым требованиям, например, можно выбрать балльную шкалу оценки. Ниже приводится рекомендуемый перечень показателей, учитываемых в процессе оценки. Использование результатов оценки персонала По результатам экспертного анализа оценки деятельности конкретного работника с помощью приведенной системы показателей руководитель выносит решение о присвоении работнику того или иного разряда или оклада в рамках диапазона по соответствующей должности, согласно действующей системе оплаты труда на предприятии. При преобладании оценок первого, второго либо третьего уровня в приведенной шкале показателей работнику присваивается соответственно начальный, средний или высший разряд оплаты труда в пределах предусмотренного по должности диапазона разрядов. Для руководителей предприятий при установлении разрядов оплаты их труда наряду с показателями квалификации и профессиональной компетентности учитываются также показатели, характеризующие масштаб и сложность руководства возглавляемыми ими объектами. Аттестация Аттестация персонала является важным этапом заключительной оценки персонала. Основная цель такой аттестации — оценка деловых качеств работников предприятия и результатов их труда. Проведение аттестации вызывает, как правило, многочисленные вопросы у работников предприятия. Эти вопросы связаны в основном как с правомерностью самого факта аттестации, так и с ее правовыми последствиями. Трудовое законодательство различает обязательную и необязательную аттестацию работников. Для тех категорий предприятий, в отношении сотрудников которых законодательством не установлено требование об обязательной аттестации, проведение аттестации не является обязательным. В этом случае аттестация работников является обычно инициативой администрации предприятия. Хотя ее проведение не является обязательным, вместе с тем оно не запрещено трудовым законодательством. Нормативно-правовые акты не определяют порядок и условия проведения аттестации в подобной ситуации. В этом случае на предприятии должны быть разработаны локальные положения об аттестации, в которых определяются сроки, порядок и условия ее проведения. Содержание этих документов должно быть доведено до сведения работников. В положении о порядке проведения аттестации должны быть определены критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетенции работников с учетом специфики трудовых функций, которые они выполняют. В качестве общих показателей для всех категорий работников учитываются: уровень образования, объем специальных знаний в данной области, стаж работы в данной или аналогичной должности. Для каждой профессионально-квалификационной группы могут быть разработаны свои собственные критерии оценки. Конкретные сроки, а также график проведения аттестации утверждаются руководителем предприятия по согласованию с профсоюзным комитетом (если он есть на предприятии) и доводятся до сведения аттестуемых работников не менее чем за две недели до начала аттестации. Для проведения аттестации утверждается аттестационная комиссия, в которую обычно включаются руководители подразделений, высококвалифицированные специалисты, представители профсоюзной организации. По результатам аттестации комиссия выносит рекомендации о соответствии работника определенной должности. Проведенная на предприятии аттестация работников может служить поводом для принятия определенных управленческих решений, связанных с реорганизацией производства. В этом случае администрация предприятия может поставить вопрос об изменении условий трудового договора или его расторжении. Все эти действия могут быть предприняты лишь с соблюдением требований трудового законодательства. В соответствии с п. 2 ст. 33 КЗоТ РФ одним из оснований для расторжения трудового договора по инициативе администрации является обнаружившееся несоответствие работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению данной работы. Недостаточная квалификация работника должна выражаться в отсутствии необходимых знаний и навыков, что исключает возможность нормального выполнения обязанностей по конкретной должности (работе). Отсутствие у работника специального образования не служит бесспорным доказательством его несоответствия определенной работе при условии, что наличие специального образования не является обязательным условием допуска лица к работе. Несоответствие работника выполняемой работе должно подкрепляться и иными фактическими доказательствами, а не только выводами аттестационной комиссии. Изменение существенных условий труда предполагает изменение системы и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, изменение разрядов, наименования должностей, перевод на другую работу. Изменение существенных условий труда фактически является изменением условий трудового договора, заключенного между предприятием в лице его руководителя и работником. По общему правилу условия трудового договора могут быть изменены только при наличии обоюдного согласия работника и администрации предприятия. Существенные условия труда могут быть изменены администрацией предприятия в одностороннем порядке в связи с изменениями в организации производства и труда (ст. 25 КЗоТ РФ). Изменения в организации производства и труда могут быть вызваны, в частности, совершенствованием структуры управления предприятием, а также рабочих мест на основе данных их аттестации. Об изменении существенных условий труда работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца. Если работник отказывается от продолжения работы в связи с изменением существенных условий труда, трудовой договор может быть прекращен по п. 6 ст. 29 КЗоТ РФ. План действий, направленный на повышение эффективности служб персонала. Запишите свои соображения о том, как помочь Вашим сотрудникам получить именно то вознаграждение, которое представляет для них наибольшую ценность, но при этом так, чтобы это способствовало успешному развитию Вашего бизнеса. Подходите к делу творчески, с фантазией. В конце концов, это Ваш бизнес, и именно Вы определяете, каким он будет. Теперь Вы подошли к такому этапу, когда Вы уже: · подобрали подходящего сотрудника; · убедились в том, что он точно знает, чего от него ждут; · убедились в том, что он в состоянии выполнить порученную работу; · распределили необходимые инструменты, оборудование, материалы; · обеспечили сотрудника необходимой информацией; · распределили должным образом время его работы и т.д. Кроме того, Вы организовали работу так, что Ваш сотрудник получает соответствующее вознаграждение, если хорошо выполняет свои служебные обязанности.   Тема 11 Коммуникационный менеджмент в работе с клиентами, конкурентами, инвесторами, общественностью в мезосреде фирмы. 1) Я считаю весьма успешной пиар-кампанию «Мобильный этикет в исполнении Билайн»: Инициатива Билайн по созданию и продвижению своеобразного кодекса мобильного поведения, безусловно, заслуживает внимания и одобрения. В том числе и потому, что финансовой заинтересованности оператора в этом благом начинании при всем желании не просматривается. Информационный повод для статьи – "Хартия Мобильного этикета" компании Билайн, а дополнительным толчком послужил телефонный звонок во втором часу ночи: "Алло, Саш, сколько можно тебя ждать?" – "Извините, но это не Саша" – "Опять придуриваешься, дебил? А то я тебя не узнала! Не хочешь – не надо, и можешь мне больше не звонить!". Может, неправильно набранный номер и порушил чьё-то счастье, но перезванивать и объяснять, почему-то не захотелось. «Билайн» организовали круглые столы в одиннадцати регионах России, в которых приняли участие представители общественности, культуры и искусства, политики, бизнеса, а также представители тех отраслей, в которых использование сотовой связи напрямую связано с вопросами безопасности. Пиар-кампания произвела фурор и, в очередной раз, принесла компании еще большую известность и повысила рейтинг. 2) собенности российских IR-служб В первое время существования российского фондового рынка общение с инвесторами сводилось к презентациям годовых отчетов и личным встречам с наиболее крупными акционерами, чем занимались непосредственно топ-менеджеры компаний. Они были вынуждены брать на себя дополнительные IR-функции, так как подобную работу проводить было больше некому. Однако даже если компания и имела соответствующую службу, ее сотрудники не всегда справлялись с поставленными задачами. Обязанности IR-специалиста Основное место обитания IR-специалистов – это публичные компании, акции которых торгуются на бирже. Однако в разных организациях функции IR-отделов могут пониматься по-разному, а передаваемые им компетенции – зависеть от выбранной стратегии и личных предпочтений топ-менеджмента. Где-то IR-деятельностью занимается отдельная служба, где-то она включена в состав департамента корпоративного управления. Бывает также, что функцию общения с частными инвесторами берет на себя секретарь совета директоров. Обычно численность сотрудников IR-отделов невелика – 1–3 человека, больше – уже редкость. Однако на этапе создания службы, когда бывает много технической работы, штат отдела может достигать и 5 человек. Составление плана развития ключевого клиента. Этап 1. Постановка целей для ключевого клиента (что вы хотите достигнуть и к какому сроку). Ваши цели должны быть «зеркальны» целям вашего клиента, например: вы – книгоиздатель и ваш клиент – владелец книжного магазина – хотел бы организовать службу доставки книг по почте для людей пенсионного возраста. Тогда ваши цели могли бы выглядеть следующим образом: · Оказать помощь в формате «добавления ценности» (adding-value fashion) и предоставить маркетинговые исследования по намеченной целевой потребительской группе; · Разработать внутренний процесс управления товарными запасами для быстрой обработки небольших регулярных заказов от владельца магазина; · Создать (выпустить) новую серию книг по домашнему рукоделию и добиться доли в 10% заказов по почте через 6 месяцев после запуска серии. Этап 2. Развитие стратегии и тактики осуществления плана. Происходит путем анализа четырех пунктов: 1. Продукт / услуга (потребность в изменении дизайна, подчеркивания других выгод, продаже других количеств или разработке кардинально нового предложения); 2. Цена (существует ли потребность в снижении цены для завоевания большей доли бизнеса вашего ключевого клиента и минимизации возможностей для конкурентов скопировать ваш продукт; предложить новый продукт по изначально высокой цене для максимизации ваших выгод, и др.) 3. Продвижение товара (каким образом вы намереваетесь использовать коммуникативные процессы для достижения целей вашего ключевого клиента) – наилучшими средствами являются встречи, презентации / семинары, выставки / ярмарки, спонсорство, внутренние новостные и информационные письма); 4. Место (place) – для достижения целей ключевого клиента, возможно, потребуется: изменить методы дистрибуции, повысить качество процедур контроля, снизить издержки путем покупки внешних услуг по доставке, провести поиск дополнительных каналов сбыта и др.; Разумеется, этому процессу сопутствует оценка необходимых ресурсов (персонал, время, финансы), а также разработка тактики (разбиение стратегии на ряд специфических действий, которые должны быть выполнены в течение определенного периода времени. Этап 3.Собственно составление плана в письменной форме и его обсуждение – содержательный результат этой части тренинга. 1. Менеджмент отношений. Залогом успешного менеджмента отношений является увеличение вашего влияния на лицо, принимающее решения в компании ключевого клиента. Для этого вам необходимо: o Четко представлять себе, что вы хотите коммуницировать; o Четко представлять себе «кто есть кто» в процессе принятия решения; o Понимать внутренние политики и процедуры в компании клиента; o Составить организационную карту компании клиента для лучшей ориентировки; o Инициировать «зеркальные» взаимоотношения; o Создать сеть контактов в компании клиента и, таким образом, познакомиться со всей компанией; В ходе семинара подробно исследуется каждый из этих пунктов. Так, в частности, описываются типы людей, задействованных прямо или косвенно в процессе принятия решений («принимающий решение», «оказывающий влияние», «спонсор», «антиспонсор», «восходящая звезда», «закатывающаяся звезда») и способы взаимодействия с ними. Рассматривается план построения «организационной карты» и алгоритм создания сети внутренних отношений в компании. 2. Маркетинговые коммуникационные программы. Функции программы: создать широкую осведомленность о продукте через ключевого клиента; усилить стратегическое партнерство с клиентом, информировать об эволюции предложений о товарах / услугах, которыми располагает ключевой клиент. Сообщения – как правило, типичные сообщения относятся: o К вашей компании – размер, доля рынка, уровень экспертизы и инновации; o К вашему продукту или услуге – выгоды, портфель брендов и планируемое развитие; o К основным тенденциям в секторе ваших ключевых клиентов; o Критические рыночные факторы для ваших ключевых клиентов: o Технологические изменения; o Демографические характеристики населения и потребительских групп; o Новые конкуренты; o Правительственное регулирование. Правильный подбор типов сообщений и соответствующих коммуникационных инструментов (пресс-релизы, семинары, выставки и др.) позволяет составить коммуникационную программу, которая будет использована в дальнейшем при взаимодействии с клиентом. 3. Переговоры и специальные правила. Обнаружение возможностей и составление плана развития вашего ключевого клиента являются центральными пунктами расширения бизнеса с клиентом. Каковы же способы и средства превращения этих возможностей в реальность? · Совершенствование персональных навыков общения (building rapport with your customer); · Продажа решений проблем; · Создание убедительных торговых предложений; · Проведение выигрышных презентаций (winning presentations); · Ведение эффективных переговоров. Все эти пункты подробным образом исследуются и отрабатываются в процессе тренинга пропорционально потребности участников (зависит от их уровня). 4. Ведение ключевых клиентов (повседневный менеджмент).     · вовлечение в сферу своей деятельности нового ключевого клиента; · составление профиля ключевого клиента; · организация работы (включая все пункты, изложенные выше); · составление дневника ключевого клиента; · форматы обновления данных; · обзор плана развития клиента; · внутренняя коммуникация; · встречи с клиентом и поддержка принятых решений; · завершающий этап;   Конкуренция – существенная черта различных видов деятельности, в которых происходит столкновение интересов (экономика, политика, спорт, наука и т.д.). Конкурируют между собой цивилизации и континенты, страны и политические системы, компании и отдельные департаменты внутри компаний, люди и даже разные "Я" в одном человеке, а также компьютерные программы за ресурсы процессора. Она получает широкое развитие лишь на почве демократии, лишь после ликвидации наследственных и сословных привилегий и утверждения принципов рыночной экономики. Причем, особенную ценность для общества имеет не стихийная (дикая) конкуренция, а регламентированная специальными нормами и правилами (конкурентным законодательством). Под конкуренцией здесь мы будем понимать соперничество, соревнование людей, групп, организаций, а также товаров и услуг в достижении сходных целей, лучших результатов в определенной сфере. И соответственно конкуренты это люди, компании, организации, товары и услуги которые уже конкурируют с нами или будут конкурировать в будущем. Для того чтобы выжить в этом жестком мире нужно уметь правильно конкурировать, правильно работать с конкурентами. В большинстве случаев слова конкурент, работа с конкурентом ассоциируются в менеджеров с конкурентной борьбой, конкурентной войной, подавлением конкурентов, стратагемами, стратегиями и тактиками конкурентной борьбы. Виной такому узкому взгляду на взаимоотношения с конкурентами являются разные книги и статьи гуру-консультантов. В данной статье мы попытаемся, в основном придерживаясь общепринятого похода рассматривать конкуренцию в русле конкурентной борьбы, несколько расширить проблематику конкуренции. Итак, основные направления работы с конкурентами включают в себя, как минимум: Основные направления работы с конкурентами 1. Идентификация (выявления) конкурентов. 2. Ранжирование конкурентов по степени важности. 3. Мониторинг и разведка конкурентов. 4. Сравнение с конкурентами (конкурентный бенчмаркинг). 5. Создание стратегических конкурентных преимуществ (Сегментирование и Позиционирование). 6. Защита от конкурентных воздействий. 7. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы. 8. Проблемы этики и морали во взаимоотношениях с конкурентами. 1. Идентификация (выявление), ранжирование и мониторинг конкурентов. Кажется, так просто выявить (идентифицировать) конкурентов, что нет надобности об этом говорить. Действительно, разве мы не знаем, кто является конкурентами таких компаний как Microsoft, Intel, или таких стран как США, Россия, Китай. Или мы не знаем, кто главный конкурент нашей компании? Думаю, что все мы это знаем. Но проблема становится не тривиальной, кода нужно выявить конкурентные силы услуг и продуктов, которые мы производим или продаем. Действительно, если мы производим ноутбуки, то нашими конкурентами прямо или непрямо будут не только другие производители ноутбуков, но и производители стационарных, карманных и ультракомпактных компьютеров, смарт-фонов, IT – книг и даже в некоторой степени Интернет – клубы и т.д. Аналогично конкурентами производителя дорогих автомобилей, могут быть не только другие производители автомобилей элит-класса но и производители яхт, вертолетов, небольших самолетов и т.д. Очевидно, что конкурентов (конкурентных сил) может быть много и для разных ситуаций одни будут иметь более важное значение, чем другие. Отсюда актуальна проблема их ранжирования (размещения в порядке важности). Поэтому выявить, правильно идентифицировать всех своих конкурентов и ранжировать их по важности первостепенная задача конкурентного менеджмента. После того, как мы выявили и разместили конкурентов по степени их важности, для нас актуальной станет проблема определения направлений дальнейшей с ними работы. Для работы с конкурентами, для которых одновременно характерно и высокая заинтересованность и высокая возможность влияния нужно разработать план конкретных действий. Тем же, где при высокой возможности влияния присутствует низкая заинтересованность, достаточно будет определить бдительное внимание. Мониторингу, то есть постоянному слежению за состоянием и действиями конкурентов, подлежат конкуренты, для которых есть высокая заинтересованность, но низкая возможность влияния. Такие показатели конкурентов как цена, доля рынка, маркетинговые ходы, рекламные мероприятия, назначения и перемещения ключевых лиц и т.п. должны находиться под пристальным вниманием служб конкурентной разведки или служб бизнес-мониторинга. Для остальных конкурентов можно ограничиться периодическими оценками их деятельности. Стратегии и приемы конкурентной борьбы. Стратагемы. Цель любой конкурентной стратегии – достичь превосходства над конкурентами в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого долгосрочное конкурентное преимущество. Выбор конкурентной стратегии зависит от многих факторов: общей ситуации в отрасли, текущей позиции компании, миссии компании, вида конкуренции, глобальных мегатрендов и т.д. Но можно выделить несколько общих стратегий, которые в той или иной мере подходят любой компании. Так М. Портер различает три стратегии: 1) Лидерство по издержкам; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование (иногда на базе того же подхода выделяют не три, а пять стратегий). Российский экономист А. Юданов предлагает свою систему классификации стратегий: 1) Виолентные (силовые) стратегии; 2) Патиентные (приспособительные) стратегии; 3) Эксплерентные (пионерские) стратегии; 4) Коммутантные (соединительные) стратегии. Особенно хочется акцентировать внимание на том, что работа с конкурентами это не только конкурентная борьба (этим пестрят разные издания по теории и практике бизнеса), но и сотрудничество с конкурентами (правда это больше характерно для цивилизованных рынков и встречается значительно реже). Стратегии работы с конкурентами 1. Локализовать объект от конкурентов или конкурентов от объекта; 2. Увеличивать собственную конкурентоспособность (конкурентную силу); 3. Уменьшать конкурентоспособность (конкурентную силу) конкурентов; 4. Комбинация вышеприведенных стратегий. Четыре конкурентные стратегии 1. Оборонительные действия; 2. Наступательные действия; 3. Фланговая атака; 4. Партизанская война. Шесть типов наступательных стратегий 1. Достичь и превзойти конкурента; 2. Использовать слабые стороны конкурента; 3. Одновременно наступать на нескольких фронтах; 4. Захватить незанятые пространства; 5. Партизанская война; 6. Упреждающие удары. Если цель любой конкурентной стратегии – это получить преимущество над конкурентами в долгосрочной перспективе, то цель приемов конкурентной борьбы, достичь преимущества в краткосрочном или максимумв среднесрочном периоде. Приемы конкурентной борьбы 1. Делать атаки по слабым местам. 2. Атаковать несколько раз подряд в слабое место. 3. Жертвовать меньшим, ради большего. 4. Сделать вид, что отступаете, а самим напасть (и на оборот). 5. Создавать коалиции с не конкурентами. 6. Создавать временные коалиции с конкурентами. 7. Избегать конкурентной борьбы. 8. Сконцентрировать все свои силы для удара по узкому месту конкурента. 9. Идти на компромиссы. 10. Искать взаимовыгодные решения. 11. Контракт (клятва) с союзниками (конкурентами). 12. Сужать (расширять) осведомленность ("они все одинаковые / разные"). 13. Насаждать собственные ценности и идеалы. 14. Создавать негативный имидж конкуренту. 15. Создавать искусственные ситуации, в которых бы проявлялись слабые (негативные) стороны конкурентов. 16. Не давать возможности проявлять конкурентам свои сильные стороны. Стратагема– это некоторый прием, хитрость, схема, которая дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе. Ниже приведено 36 китайских стратагем, которые использовались еще в древности китайскими стратегами. Стратагемы 1. Чтобы захватить, нужно дать отойти. 2. Менять кирпич на нефрит. 3. Заманить врага на крышу и убрать лестницу. 4. Выманить тигра с гор. 5. Подружиться с дальним врагом, чтобы воевать с близким. 6. Убить чужим ножом. 7. Взять в осаду Вэй, чтобы спасти Чжао. 8. Стратагема сеяния вражды. 9. Мутить воду, чтобы поймать рыбу. 10. Вытащить хворост из очага. 11. Запереть дверь, чтобы поймать вора. 12. Заменить опоры гнилыми бревнами. 13. Стратагема красотки. 14. Бить по траве, чтобы вспугнуть змею. 15. Грабить дом во время пожара. 16. Иногда лучшая стратегия – бегство. 17. Увести овцу, попавшуюся под руку. 18. Притвориться безумным, но сохранять хладнокровие. 19. Наблюдать за пожаром с противоположного берега. 20. Пожертвовать сливой, чтобы спасти персиковое дерево. 21. Стратагема открытых городских ворот. 22. Спокойно ждать, когда враг утомится. 23. Пересадить гостя на место хозяина. 24. Потребовать прохода через Гао, чтобы завоевать его. 25. Золотая цикада сбрасывает чешую. 26. Стратагема причинения себе увечья. 27. Взять труп взаймы, чтобы вернуть себе жизнь. 28. Грозить софоре, указывая на тут. 29. Подняв шум на востоке, напасть на западе. 30. Создав видимость ремонта дороги, втайне выступить на Чэн Цан. 31. Обманув государя, переправиться через море. 32. Сотворить что-то из ничего. 33. Прятать нож за улыбкой. 34. Замаскировать сухое дерево цветами. 35. Чтобы схватить разбойников, прежде надо поймать главаря. 36. Стратагема цепочки стратагем. Стратагемы – это некоторые стратегические схемы (паттерны), и как любая схема имеют ограниченное значение. Многие стратагемы не отвечают современным этическим принципам и бизнес-этике. При выстраивании своих отношений с конкурентами и планировании конкретных действий нужно соблюдать этические нормы и правила. 2) Организационное построение моего пиар-агенства: НАШИ УСЛУГИ Традиционный подход PR-агентств к предоставлению услуг можно охарактеризовать как "максимальное расширение перечня". Каждое из действующих на Российском рынке агентств, считает своей задачей, чтобы в его "меню" значилось услуг не меньше, чем у конкурентов. Однако исследования рынка показывают, что на практике ни одно из существующих агентств не задействует в своей работе весь декларируемый арсенал средств PR. В такой ситуации наиболее успешными оказываются те, кто занят разработкой отдельных направлений в PR, настраиваемых под каждого конкретного клиента. «Особый подход» выбирает именно такой путь. Говоря о наших услугах, мы предпочитаем употреблять слово "сотрудничество". Мы действительно сотрудничаем с нашими клиентами, потому что находимся в состоянии постоянного и тесного общения с заказчиком, непрерывного обмена информацией и идеями. Только из такого сотрудничества, по нашему мнению, рождается эффективный PR. · MEDIA RELATIONS · INVESTOR RELATIONS · ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ · PR-КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В нашей команде работают профессионалы: креаторы, копирайтеры, политтехнологи, дизайнеры, фотографы, имиджмейкеры, психологи, event managers, менеджеры по производству полиграфической и сувенирной продукции, специалисты по работе со СМИ. Тема 12 Коммуникационный менеджмент во взаимоотношениях с органами государственного и местного управления. Связи с общественностью предстают органичным компонентом государственного и муниципального управления, своеобразным политическим институтом, «сущностным. Функциональным явлением, направленным на оптимизацию принятия и реализации политических решений». Опираясь на службы по СО, государственная власть в более полной мере использует свои «информационные, коммуникативные возможности, обеспечивает не дискретные (прерывные) сигналы обратной связи, а устойчивую планомерную информационно-коммуникативную деятельность, определяющую эффективность всего управленческого процесса». Являясь институтом политического управления, «паблик рилейшнз» выполняет роль механизма для завоевания и удержания власти и политического влияния. Направления деятельности служб по СО в органах госуд-го и муниципального управления: · Установление, поддержание, расширение контактов с гражданами и организациями. · Информирование общественности о существе принимаемых решений. · Анализ общественной реакции на действия должностных лиц и органов власти. · Прогнозирование социально-политического процесса, обеспечение органов власти прогнозными аналитическими разработками. · Формирование благоприятного имиджа власти и должностных лиц.   Тема 13 Коммуникационный менеджмент в работе с общественностью в политических и общественных организаций. Основные направления и план действий по реализации программы развития воспитания в системе образования России на 2002-2003 годы. Утверждены приказом Минобразования России от 25 января 2002 г. № 193 Реализация государственной политики в области воспитания детей и молодежи В Российской Федерации проживает 38 млн. детей и учащейся молодежи, что составляет более четверти населения страны. Будущее России определяется уровнем их воспитания, обучения, физического и духовного развития, гражданского становления. Программа развития воспитания в системе образования России на 1999-2001 годы (далее — Программа), утвержденная приказом Минобразования России от 18.10.99 № 574, определила цели, задачи и направления совершенствования организации воспитания в системе образования на долгосрочной основе. Она направлена на реализацию стратегии развития воспитания подрастающих поколений, определенной в Конституции Российской Федерации, Законе Российской Федерации «Об образовании», Федеральной программе развития образования, Национальной доктрине образования в Российской Федерации, Концепции модернизации российского образования, государственной программе «Патриотическое воспитание граждан Российской Федерации на 2001-2005 годы», федеральной целевой программе «Формирование установок толерантного сознания и профилактика экстремизма в российском обществе (2001-2005 годы)». Итоги реализации конкретных мер по обеспечению развития воспитания в системе образования России на 1999-2001 годы свидетельствуют о том, что в течение этих двух лет была заложена основа создания условий для развития системы воспитания в образовательных учреждениях через: · обновление нормативной правовой базы по вопросам воспитания. Внесены соответ