Основные принципы разработки бюджета предприятия

 

Организационное обеспечение процесса бюджетирования многовариантно и зависит от многих факторов: масштабов предприятия, целей и задач применяемой системы управленческого учета, отрасле­вой принадлежности, сложившихся традиций учетно-аналитической практики в данной стране и т.п.

На ряде зарубежных компаний и фирм бюджетированием занима­ются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалте­рией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нор­мативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекоменда­ции по их оптимизации. Исходя из задач, поставленных генеральной дирекцией организации, контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они призваны предвидеть экономическую ситуацию предприятия по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Бюджетная бухгалтерия обеспечивает эффективный управленчес­кий контроль результатов хозяйствования, объединяя контроль пред­стоящих затрат и будущих результатов, связанных с ответственностью, в момент формирования бюджетов и контроль в ходе исполнения бюд­жета, позволяющий проводить корректирующие изменения в ходе одного и того же экономического процесса до того момента, пока эко­номическая ситуация потребует вмешательства.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направ­лениям:

• в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

• как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на ин формации управленческого учета.

Исходя из этого, возможны три формы связи финансовой, управ­ленческой и бюджетной бухгалтерий.

Первый вариант - автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета. При втором варианте существует обособлен­ный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой. Третий ва­риант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом ис­пользуется единая система счетов и бухгалтерских проводок, связь по­казателей осуществляется при помощи контрольных счетов доходов и расходов финансовой бухгалтерии, а задачи, поставленные перед управленческой и бюджетной бухгалтериями, в основном решаются вне­системными методами.

Организация управленческого учета в системе бюджетирования во многом зависит от содержания бюджетов и последовательности их формирования. Наиболее распространена следующая последователь­ность бюджетирования;

• выделение сегментов деятельности и определение программы действий;

• формирование коммерческого бюджета;

• составление бюджета производственных расходов;

• формирование бюджета закупок;

• составление бюджета административных расходов;

• формирование бюджета инвестиций;

• составление прогноза (бюджета) движения денежных средств (финансового бюджета);

• формирование прогноза прибылей и убытков, прогнозного баланса.

С точки зрения организации учета процедуры, используемые при формировании главного бюджета, аналогичны тем, что используются при отражении фактических операций, а конечный результат вычис­лений и обобщений фиксируется в итоговой финансовой отчетности: балансе, отчете о прибылях и убытках, отчете о движении капитала и денежных средств. Принципиальное различие состоит в том, что, во-первых, бюджетные суммы отражают запланированную деятельность, а не прошедшие события и, во-вторых, запись компонентов бюджетов и их исполнения ведется, как правило, внесистемным методом.

Коммерческий бюджет, формируемый для центра дохода, лежит в основе составления главного бюджета, так как он оказывает влияние практически на все бюджеты, входящие в систему. Этот бюджет вклю­чает доходы от реализации продукции и услуг и коммерческие расходы, связанные с данными продажами. Бюджет формируется на основе про­гноза продаж, который в большинстве случаев определяется руковод­ством компании, используя различные прогнозные оценки и обосно­вания на основе статистических и аналитических методов. Бюджет продаж отличается от соответствующего прогноза тем, что прогноз яв­ляется пассивным предсказанием какого-то неконтролируемого ре­зультата, а бюджет представляет собой обязательство менеджера цент­ра ответственности предпринять необходимые действия для достиже­ния желаемого результата, в том числе и объема продаж.

В общем виде формирование бюджетной системы производствен­ного предприятия можно представить в виде следующей схемы (рис. 8).

В коммерческий бюджет кроме бюджета продаж включаются затра­ты на организацию сбыта и продвижение товара, в которых целесооб­разно выделять постоянную и переменную части. Переменные расходы (транспортировка, реклама, комиссионные и др.) определяются в за­висимости от объема реализации.

 

Рис. 8. Формирование бюджетной системы производственного предприятия

 

Постоянные расходы в основном связаны с деятельностью коммер­ческой службы как части административного аппарата предприятия, чаще всего они планируются исходя из соответствующих нормативных ставок. Расходы на организацию продаж рассчитывают применительно к отделению, подразделению, товару, услуге, группе покупателей, ре­гиону, временному периоду, методам продаж и т.д.

Стандартизированная деятельность носит повторяющийся харак­тер и является предметом исследования для количественного анализа. Но могут обособляться единичные, весьма существенные расходы, такие, например, как на участие в выездных продажах, для которых необходимо составлять отдельный бюджет и затраты классифициро­вать по функциям.