Международный опыт укрепления позиций предприятия на рынке

В целях получения и поддержания рыночной силы компании прибегают к различным инструментам своей хозяйственной политики, направ­ленным на изменение его структуры в выгодном для себя направлении. К числу таковых относятся, прежде всего, ценовая, инновационная, патентно-лицензионная политика компании, реклама, диверсификация бизнеса, выход на новые рынки сбыта и другие. В зависимости от характера их использования эти инструменты могут быть расценены системой антимонопольной защиты общества либо как социально приемлемые, способствующие увеличению благосостояния граждан, либо исключительно как орудия установления монополии.

Выбор одного или одновременно нескольких методов, используемых фирмой для изменения структуры рынка в выгодном для нее направлении, зависит от соотношения «затраты-результат». В качестве затрат следует рассматривать издержки, связанные с укреплением позиций на рынке, а результатом – прибыль, образуемую вследствие изменения структуры рынка. При этом необходимо учесть, что полученное состояние структуры рынка также конечно во времени. Конечен и объем сформировавшейся таким путем прибыли, а следо­вательно, он может быть сопоставим с затратами. Кроме того, при пла­нировании инвестиций на тот или иной стратегический шаг или связанных с ним потерь компании сопоставляют такой вариант вложения своих средств с альтернативными вариантами помещения капитала.

Так, например, поступил лидер кофейной индустрии Финляндии концерн Paulig Group, кофейное подразделение которого входит в десятку крупнейших производителей Европы. Данный концерн с целью укрепления своих позиций на рынке производства кофе объединил сразу две стратегии – выход на новые рынки сбыта и диверсификация ценовой политики.

Paulig Group занимает 70% рынка Финляндии, имеет сильные позиции в государствах Балтии, но основные перспективы связывает с Россией. В 2011 году объем продаж Paulig Group в России составил 3, 66 тыс. тонн кофе, оборот – 30 млн. евро. В планах – повысить второй показатель до 40-55 млн., потеснив лидера российского рынка натурального кофе петербургскую компанию «Орими Трейд», доля которой достигает порядка 20% рынка [34].

Наращивать объемы продаж в России финский производитель планирует

за счет развития в различных ценовых сегментах. В 2011 году компания ввела в строй завод в Тверской области, мощности которого составляют 4 тонны кофе в год, но пока загружены лишь на 70%. Предприятие в настоящее время выпускает кофе под брендом Mokka, предназначенный для заваривания в турке и позиционирующийся в эконом-сегменте. Однако производителю интересен и премиум-сегмент, где можно реализовывать продукцию с высокой добавленной стоимостью.

Еще один финский производитель вышел на внешние рынки, в том числе и на российский, благодаря внедрению инновационных разработок. Речь идет о производителе детской одежды под торговой маркой Kerry. Детская одежда торговой марки Kerry создана финской компанией Ermos Oy специально для суровых условий северных стран, где нередки сильные ветра и морозы. При производстве одежды Kerry используются современные материалы и утеплители нового поколения высочайшего качества. В качестве утеплителя используется современный материал Isosoft, структура которого состоит из огромного количества тончайших волокон. Изделия Kerry обладают превосходными теплоизолирующими свойствами и, несмотря на кажущуюся внешнюю тонкость, защищают от мороза при температуре до -25С.

Ткань Kerry Active – водонепроницаемая, дышащая ткань – защищает от ветра и слякоти и позволяет чувствовать себя комфортно даже самым активным детишкам. Водо- и грязеотталкивающие свойства ткани Kerry Active делают одежду Kerry практичной в эксплуатации и легкой в уходе, что и определяет выбор многих российских мам, несмотря на повышенную стоимость одежды данной торговой марки относительно российских производителей.

Серьезные планы связаны с российским рынком и у компании Fazer – крупнейшего производителя хлебопекарных и кондитерских изделий в Суоми, России и странах Балтии. Данная компания вошла на российский рынок с целью завоевать нишу хлебопекарной продукции нового поколения. Следует отметить, что данный вид деятельности в России до недавних пор не был столь востребованным, все довольствовались продукцией, выпускаемой

хлебозаводами.

По результатам 2012 года петербургская компания «Хлебный дом», которую Fazer приобрел еще в 1997 году, реализовала в России 190, 1 тыс. тонн продукции, в том числе 141, 6 тыс. тонн собственной. При этом российский рынок Fazer рассматривает как один из основных и наиболее перспективных для развития хлебопекарного направления. В 2012 году компания увеличила свою долю в сегменте свежего хлеба в Москве до 13%. Москва является стратегическим рынком развития компании в стране [34].

Кроме того, в прошлом году Fazer на 79% нарастил продажи в динамично развивающемся сегменте замороженной продукции. Инвестиции направляются в развитие хлебопекарного производства в Петербурге и Москве, в частности в 2012 году вложено 4 млн. евро в развитие линии по изготовлению багетов на столичном заводе «Звездный». На 2013 год поставлена задача по росту производства хлеба с высокой добавленной стоимостью. Усиливать концентрацию на высоко маржинальном сегменте в сфере хлебопекарного бизнеса предприятие начало еще в прошлом году, произведя оптимизацию ассортимента.

Говоря об укреплении конкурентных позиций предприятия на рынке, следует отметить и такое явление, как консолидация – т.е. сплочение конкурирующих предприятий для реализации общей цели. Ярким примером может послужить объединение «Ростелекома» и «Связьинвеста» - в марте у оператора сменился гендиректор, а осенью была представлена новая стратегия развития бизнеса.

Кроме того, активно обсуждается вопрос о слиянии мобильных активов «Ростелекома» и Tele2. Многие эксперты уверены, что сделка положительно отразится на бизнесе «Ростелекома» [34].

Объединение мобильного «Ростелекома» с Tele2 несёт серьёзные риски для «большой тройки» – объединение приведёт к заметному синергетическому эффекту (Тele2 обладает абонентской базой, а «Ростелеком» – лицензиями на работу в Московском регионе и лицензиями на 3G и 4G) и созданию конкурента компаниям «большой тройки» («МТС», «Вымпелком», «Мегафон») [34].

Чтобы добиться устойчивого роста, руководству предприятий нужно соблюдать простое, но в то же время основополагающее правило: в должной мере уделять внимание каждому из трех уровней деятельности компании: текущему бизнесу, новым предприятиям, готовым к вводу в строй, проектам, которые разрабатываются на будущее, – и соответственно распределять ресурсы (рисунок 6) [26].

Основные источники прибыли компании находятся на первом уровне. Это, как правило, предприятия с надежной, хорошо зарекомендовавшей себя концепцией. Задача менеджеров на первом уровне – укреплять конкурентную позицию компании и закладывать фундамент для ее деятельности на следующих двух уровнях, а для этого необходимо постоянно обновлять концепцию (за счет повышения операционной эффективности, укрепления брэнда, налаживания более тесных отношений с клиентами, повышения производительности основных фондов и т.д.).

На третьем уровне (прямо противоположном первому) решается будущее компании. Здесь закладываются основы развития компании и отрабатываются будущие проекты. Чаще всего прибыль от них становится заметной в совокупных доходах компании не раньше, чем через три – пять лет. Например, розничные компании на этом уровне своей деятельности запускают пилотные проекты, пробуют расширять ассортимент в нескольких магазинах, рассматривают варианты выхода на высоко рискованные рынки. Самая важная задача на третьем уровне – постоянно находить, оценивать, развивать и реализовывать новые проекты, которые кажутся жизнестойкими и сулят хорошую прибыль.

 

Рисунок 6. Управление бизнесом на трех уровнях в конкурентных условиях

 

На втором уровне речь идет о новых многообещающих предприятиях, которые с большой вероятностью будут генерировать прибыль уже в краткосрочном периоде, а в среднесрочном периоде – от двух до пяти лет – она может стать очень существенной. Что касается работы менеджеров, то они должны создавать возможности и условия для поддержки новых направлений бизнеса, выделяя на них достаточно средств и человеческих ресурсов и принимая решения, которые способствовали бы развитию жизнеспособных проектов.

Примером эффективного управления тремя уровнями можно считать

работу менеджеров компании Gap. Компания непрерывно обновляет свои основные концепции – Gap и Gap Kids, чтобы удержать лидирующее положение на рынке и обеспечить доходы для поддержания дальнейшего роста. При этом Gap активно продвигает несколько проектов третьего уровня, например Gap Online и Gap Body. Руководители все время ищут новые возможности для роста, отбирая из многих разработок лишь те, что обещают максимальную прибыль, и превращают идеи третьего уровня в реально действующие проекты второго. Та же Gap, например, успешно осуществила свои концепции в Великобритании, Франции и Японии, внедрила на американском рынке торговую марку Old Navy, повторно запустила и развила проект Banana Republic и, наконец, заняла свое место на рынке предметов индивидуального ухода и аксессуаров под двумя брэндами – Gap и Banana Republic. В результате за последние 15 лет компания получала около 33% отдачи на вложенный капитал, а совокупный доход акционеров рос на 45% в среднегодовом выражении.

Неприятности у многих компаний начинаются, как только они становятся заложниками нежизнеспособных моделей роста на всех трех уровнях (рисунок 7) [26].

Одна из самых распространенных проигрышных моделей в розничной торговле – результат чрезмерного внимания развитию в ущерб основному бизнесу. Именно такую ошибку совершила в 1980-е годы английская розничная компания Next. В период 1984-1988 гг. она реализовала по крайней мере семь новых концепций, в том числе Next for Men, Next Interiors, Next to Nothing, Next Too и Next Accessories, и сделала несколько крупных приобретений: купила компанию Grattan, осуществляющую торговлю по почте, а также Combined English Stores, Dillons, Newsagents и т.д. Эта новая деятельность просто задавила основной бизнес компании, и к концу 1989 г. ее доходы заметно упали. Чтобы выжить, ей пришлось значительно сократить расходы и реструктурироваться. К 1992 г. она отладила свой бизнес и сосредоточилась на двух направлениях – Next Retail (одежда и товары для дома) и Next Directory. В итоге компания опять стала растущим и прибыльным предприятием. Сегодня бренд Next – один из самых узнаваемых в мире и в России. Сфера присутствия данной компании насчитывает 61 страну мира. Благодаря высокому качеству, стильному дизайну и привлекательным условиям сотрудничества, данная компания занимает лидирующие позиции в розничных и интернет-продажах одежды и аксессуаров для дома.

 

Рисунок 7. Нежизнеспособные модели бизнеса сдерживают рост и препятствуют конкуренции

 

Резюмируя все вышеизложенное, следует отметить, что международный опыт укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке формируется на основе маркетинговых стратегий поведения предприятия в конкурентной среде. Довольно результативно реализуются стратегии: выхода на новые рынки сбыта, диверсификации деятельности; консолидации для общих целей; ценовые стратегии и стратегии продвижения.