Групповые заочные методы экспертных оценок

Другой большой группой методов экспертных оценок являются заочные методики. Данный класс методов групповой эксперти­зы требует более серьезной организационной подготовки, чем оч­ные методы, однако позволяет участвовать в осуществлении анали­тической деятельности значительному числу экспертов, что невоз­можно при очной дискуссии. Заочные методы также могут приме­няться для привлечения экспертов, не привыкших в силу своих пси­хологических особенностей работать в незнакомых группах и пред­почитающих шуму и многоголосице, обычно сопутствующим оч­ным групповым дискуссиям, тишину собственного кабинета, знако­мясь с мнениями коллег по поставленной проблематике и с их ре­акцией на собственные предложения в заочной форме. Кроме того, заочные методы позволяют избежать ряда недостатков, свойствен­ных очным формам групповой работы, что будет подробно рас­смотрено нами при непосредственном изучении наиболее продук­тивных форм заочной экспертизы.

Метод Дельфи

Одной из самых известных заочных ме­тодик является метод Дельфи, разрабо­танный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследования военно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого ме­тода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки. Проект Дельфи патрониро­вался органами государственной власти и должен был стать основ­ной формой участия экспертов в принятии государственных реше­ний по самом широкому спектру проблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первой задачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методом экспер­тных оценок системы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара и необходимого количества ядерных за­рядов для реализации подобного плана с точки зрения руковод­ства СССР[149]. Научной общественности данный метод стал извес­тен только в середине 60-х годов после публикаций в открытой печа­ти работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывести ме­тод Дельфи за рамки сугубо военных решений[150].

Название этого метода происходит от греческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находился храм Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбой решить те или иные проблемы не только простые жите­ли, но и представители правящих политических элит. Подобное название как бы символизирует необходимость использования по­литическим руководством различных государств и другими субъек­тами политического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее время генерируется в советы не с помощью интуитив­ных форм, а с использованием научных технологий.

Дельфи представляет собой такой метод экспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенные вопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвует специальная организационная группа, занимаю­щаяся разработкой опросников, обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимой информацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработке опросника — эксперты высказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимо обсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а также предостав­ляют имеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесо­образно использовать при обсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения, составляет первый оп­росник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросником рас­пространяется и информация, как имеющаяся в наличии у органи­зационной группы, так и предоставленная экспертами[151]. На после­дний момент следует обратить особое внимание — ведь таким спо­собом осуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если в экспертизе участвуют столичные анали­тики и представители региональных аналитических структур, то первые получат информацию из «первых рук», не посещая облас­ти, республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуации из федерального центра.

Формирование опросника является достаточно важной частью Дельфи — он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены все аспекты решаемой проблемы. Предположим, что ис­полнительная власть, осознавая необходимость проведения адми­нистративной реформы, пытается разработать наиболее оптималь­ный ее вариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различные последствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чем заказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертом надлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы спо­собен повысить качество государственного управления; как будет строиться новая система принятия решений в органах государствен­ной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенный вариант реформы оптимизировать информационные потоки от ни­жестоящих к вышестоящим ступеням административной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироваться различные пред­ложения; какой должна быть система рекрутирования в органы административного управления; насколько эффективно можно кон­тролировать ее функционирование; велико ли будет сопротивле­ние чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затрат возможно его преодолеть; как прореагируют на реформу дру­гие ветви власти; какой будет реакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформы потребуются — финансовые, организационные, временные и т.д.

Затем начинает действовать принцип обратной связи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем в схеме Д. Истона — эксперты возвращают опросники с готовыми от­ветами, отражающими их соображения по поводу возможных спо­собов решения проблемы. Они также могут вносить предложения по изменению опросника: включению новых вопросов и исключе­нию на их взгляд ненужных. Эксперты могут запросить дополни­тельные данные об объекте исследования. После этого в работу вновь вступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второй вариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых, исключают­ся все двусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, на основании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшие из поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это является наиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфи экспертов, высказанные ими на первом этапе[152]. При этом ни одного из экспертов нельзя проигнорировать — респонденты дол­жны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначное мнение и никому заранее не отдается предпочтения.

На следующем этапе экспертам предстоит высказать свое от­ношение к предложенным коллегами вариантам решения пробле­мы. Здесь лучше использовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнее обработать опросники, точнее вы­явить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, и отбро­сить идеи, не нашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуют четыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительные варианты оценок (табл. 3).

Таблица 3. Критерии оценок предложений экспертов

(по Х. Линстону и М. Туроффу)

 

Крите­рий	Вариант оценки	Приблизительная характеристика предложения, содержащаяся в ответах
Эффек­тив­ность	Очень эффек­тивно	Будет иметь позитивный результат при использовании его в качестве самостоятельного решения
	Эффек­тивно	Будет иметь позитивный результат при использовании в совокупности с другими пред­ложениями
	Неэффек­тивно	Будет иметь негативный результат
	Крайне неэффективно	Его реализация приведет к весьма опасным последствиям
Осуще­стви­мость	Полная осуществимость	Нет никаких препятствий для осуществления
Возмож­ная осу­ществи­мость	Требует доработки и более тщательного прописывания деталей
Возмож­ная неосущест­вимость	Ряд моментов не освещены, возможны определенные трудности при реализации
Полная неосуществи­мость	Предложение работать не будет
Сте­пень отношения к стоящей про­блеме	Очень высокая	Предложение решает многие поставленные задачи
Высокая	Предложение имеет отношение к проблеме, но его реализация носит второстепенный характер
Низкая	Предложение имеет слабое отношение к проблемной ситуации, приоритетность его реализации весьма низкая
Крайне низкая	Предложение вообще не имеет отношения к проблеме
Сте­пень доверия к пред­ложе­нию	Полная	Малый риск, что предложение неверно, все выводы, содержащиеся в нем, правильные Окончательное решение должно базировать­ся на его основе
Высокая	Есть некоторый риск, что предложение неверное. Хотелось бы, чтобы окончательное решение базировалось на данном предложе­нии, но с некоторыми изменениями и дора­ботками
Низкая	Предложение рискованное. Нежелательно чтобы окончательное решение строилось на его основе, но ряд идей из него можно позаимствовать
Крайне низкая	Огромная вероятность того, что предложение неверное, и поэтому оно должно быть реши­тельно отклонено

 

При этом каждый эксперт, реагируя на предложенные колле­гами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему он оценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и сла­бые стороны каждого предложения и высказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоит использовать в окон­чательном варианте решения, а от чего следует отказаться.

Предположим, что группе экспертов была поставлена задача разработать стратегию избирательной кампании какого-либо обще­ственного объединения. Отвечая на вопрос «Как правильно органи­зовать агитацию в СМИ?», один из экспертов, в частности, предло­жил использовать на общероссийских каналах только бесплатно предоставляемое эфирное время, а основные финансы пустить на покупку эфирного времени у региональных телесетей и студий ка­бельного телевидения для проката рекламных роликов, каждый из которых будет сделан для кого-то отдельного региона с учетом его специфики. Остальные участники Дельфи, использовавшие для оценки всех предложений описанную выше систему критериев, в большинстве своем оценили предложенную идею как эффектив­ную, возможно осуществимую, решающую многие поставленные задачи, а также выразили высокое доверие данному предложению. При внимательном анализе опросников организационная группа об­наружила, что в разделе использования СМИ в предвыборной борь­бе это предложение опередило остальные, получившие более низ­кие оценки. Однако ряд экспертов высказали свои замечания. На­пример, было рекомендовано не снимать специальных роликов для тех территорий, где популярность партии по имевшейся информа­ции являлась весьма низкой, а освободившиеся финансы пустить на покупку небольшого количества времени на государственных каналах. Однако общая концепция использования телевидения в рекламных целях оказалась одобренной. Высказанные замечания были внесены в третий вариант опросника, вновь разосланный экс­пертам. Большинство экспертов согласились с замечаниями, что и нашло отражение в итоговом документе. Подобная процедура оцен­ки происходит с каждым предложением.

Данный пример показывает, что Дельфи проводится в несколь­ко однотипных этапов, повторяющихся до тех пор, пока эксперты не придут к согласию по всем пунктам опросника. Затем организа­ционная группа собирает все высказанные предложения в единый документ, который также отправляется всем экспертам на оконча­тельное утверждение, после чего составленный прогноз или реше­ние попадает к заказчику. Нельзя при этом исключить вариант, когда отдельная группа экспертов не соглашается с большинством и отстаивает свою точку зрения по анализируемому вопросу. По нашему мнению, в этом случае их соображения целесообразно офор­мить как особое мнение и также включить в итоговую записку. Такая процедура напоминает решения, выносимые Конституционным Судом РФ — судья Конституционного Суда, не согласный с его ре­шением, имеет право на особое мнение, которое приобщается к материалам дела и подлежит опубликованию вместе с решением Конституционного Суда[153]. Но в методе Дельфи процесс учета мне­ния большинства может быть более значим, так как если Консти­туционный Суд непосредственно принимает решения, то проект группы политических экспертов часто является лишь их предложением для лица или группы лиц, которые и будут принимать окончательное решение. По этой причине вполне возможен вариант, когда последние сочтут более убедительными доводы меньшинства и именно они лягут в основу решения.

Критика метода Дельфи и ответ на нее

Несмотря на то, что метод Дельфи полу­чил широкое распространение в процес­се организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Одно из основных обвинений касается сравнения ка­чества групповых очных и заочных дискуссий — ряд ученых пола­гает, что качество первых заведомо выше, чем вторых. Например, такого мнения придерживается Дж. Фаркухар, проводивший срав­нительные исследования процессов принятия решений в очных и заочных группах[154]. Однако исследования других ученых в данной области дали прямо противоположные результаты — так, Н. Долки и Р. Кембелл обнаружили тенденцию к значительно более качествен­ным решениям в случае заочного группового взаимодействия[155]. В результате можно предположить наличие высокого уровня субъективности в подобных оценках, и, кроме того, нарушение чистоты эксперимента — важно, чтобы и очные, и заочные методы проходили с использованием психологических процедур и без возможных искажений. Только в этом случае мы можем говорить о преимуществе того или иного способа с точки зрения качества решений. Отметим, что о проведении подобных сравнительных исследований в сфере непосредственно политических решений автору не известно. Вторым обвинением в адрес Дельфи является повышенный уровень конформизма. Как, например, писал Х. Сакман, при методе Дельфи организационная группа возвращает экспертам решения, получившие наибольшее число позитивных оценок, заставляя всю группу соглашаться с ними. Таким образом, отмечает Х. Сакман, Дельфи является попыткой представить статистически победившее решение как общее мнение, в то время как подлинный консенсус экспертов — это решение, достигнутое как результат взаимообра­зования и повышения уровня информированности экспертов[156].

В своей критике Х. Сакман опирается на опыты М. Шерифа, ко­торый обнаружил, что люди, принимающие в простых ситуациях правильное решение самостоятельно, при ознакомлении с ошибоч­ными результатами других людей склонны менять свою точку зре­ния даже без очного обсуждения. Однако распространение резуль­татов данного опыта на все заочные обсуждения представляется некорректным. Во-первых, М. Шериф отбирал людей для экспери­мента по принципу случайной выборки, предлагая им решать пусть и несложные задачи, но все же из тех областей знаний, в которых они не были специалистами, в то время как политические эксперты — лица с определенным уровнем знаний и квалификации, занимаю­щиеся проблемами непосредственно из сферы своей компетенции.

Во-вторых, и это более важно, опыты М. Шерифа проводились также и в очных группах и показали еще более высокий уровень конформизма[157]. Не отрицая в целом возможность конформистс­ких решений в заочных экспертных группах, отметим, что они все же характеризуются менее высоким уровнем конформизма по срав­нению с очными группами, что является важным преимуществом первых. Это объясняется в первую очередь тем обстоятельством, что при очных методиках эксперты открыто излагают свое мнение. А при методе Дельфи применяется принцип анонимности. При ис­пользовании заочных методик наиболее авторитетные эксперты, лидеры обсуждения при очных дискуссиях, лишены возможности прямо воздействовать на мнение других участников аналитических процедур, а, следовательно, отсекается одна из главных причин вы­сокого уровня конформизма в группе. Ведь именно способность по­добных экспертов навязать свое мнение всей очной группе лежит в основе описанного нами феномена группового мышления и порож­дает серьезные деформации качества принимаемых решений.

Кроме того, не следует забывать наше предложение об оформ­лении мнения экспертов, не согласных с позицией большинства, в качестве приложения к итоговому решению, что также способствует отстаиванию экспертами своих идей и снижению конформизма. Это позволяет опровергнуть и утверждение X.Сакмана о том, что Дельфи представляет собой попытку представить статистически победившее решение как общее мнение — ведь мнение меньшин­ства также прилагается к окончательному решению.

Другим аргументом противников Дельфи является предполо­жение, что на практике итог работы в небольшой степени зависит от мнения экспертов, поскольку окончательное решение представ­ляет организационная группа, обрабатывающая материал, а, зна­чит, она может интерпретировать ответы экспертов в выгодном ей ключе. Не исключается и возможность манипулирования организа­ционной группой мнениями экспертов на более ранних этапах про­цедуры[158]. Действительно, роль организационной группы достаточ­но велика, и в этой связи определенные деформации мнения экспертов вполне возможны. Но подобную проблему можно решить тщательным подбором организационной группы. В ней, в частно­сти, должно быть не менее двух человек, которые контролировали бы друг друга[159]. Кроме того, если организационная группа непос­редственно заинтересована в конечном успехе дела и если в ней отсутствуют подкупленные конкурирующими политическими орга­низациями люди (в политике нельзя исключать и такую ситуацию), то вряд ли она пойдет на подлог при представлении окончательно­го решения группы. Использование компьютера при обработке от­ветов также способно уменьшить риск фальсификаций или подло­га со стороны организационной группы.

Метод ПАТТЕРН

Еще одной распространенной заочной ме­тодикой является ПАТТЕРН (Planning Assistance Through Technical Relevance Number, что переводится как Помощь планированию посредством относительных показате­лей технической оценки). Данный метод был разработан в другом «резервуаре мысли» — фирме «Хондуелл Инкорпорейтид» — в кон­це 60-х годов. Как и в случае с методом Дельфи, его апробация прошла на заданиях Министерства обороны США — в первую очередь ПАТТЕРН также создавался для решения военно-политических задач[160].

Методика примечательна тем, что сочетает несколько методов политического анализа, которые могут быть использованы и сами по себе — речь идет о написании сценария и построении «дерева целей». Написание сценария — первый этап ПАТТЕРНа — представ­ляет собой сочетание ситуационного анализа и нормативного про­гноза. Сценарий предполагает подробное описание проблемной си­туации, после чего устанавливается логическая последовательность событий с целью показать, как, исходя из существующего положе­ния вещей, будет постепенно развертываться будущее состояние объекта исследования[161].

Построение дерева целей

Мы уже рассматривали проблемы ситу­ационного анализа и прогнозирования, поэтому более подробно изучим вторую часть ПАТТЕРНа — построения «дерева целей». Основной принцип составления «дерева целей» состоит в преобразовании любой цели более высокого иерархического уровня в совокупность подцелей более низкого уровня. Таким образом, все цели выстраиваются в строгой логической последовательности, причем каждая большая цель разбивается на более мелкие подцели. Процесс вычленения подцелей продолжается до тех пор, пока все они не совпадут с на­званиями средств своей реализации[162].

В качестве примера рассмотрим разработку стратегии предвы­борной борьбы какого-либо кандидата в депутаты в мажоритар­ном округе, находящемся в городе N. Предположим, что анализ округа показал, что в нем нет крупных фабрик, зато имеется два вуза и ряд академических институтов. Основной электорат округа составляют представители непроизводственной сферы — врачи, учи­теля, научные сотрудники. В округе проживает большое число пенсионеров, однако митинги, которые пытались организовать на тер­ритории округа представители коммунистических организаций (как известно, на митинги в основном ходят люди старшего поколения), не состоялись из-за неявки на них населения. Социологические оп­росы показали, что жители округа политикой интересуются, одна­ко не будут посещать различные предвыборные собрания и читать развешиваемые листовки, поскольку предпочитают проводить сво­бодное время дома и получать информацию из газет и программ телевидения. Эта информация частично подтвердилась и данными о большом количестве выписываемых и покупаемых в розничной торговле печатных изданий.

Изучение статистики также показало, что в данном округе прак­тически не зафиксировано ограблений квартир, совершенных псев­домилиционерами и лжесантехниками. (Последняя информация позволяет сделать вывод о возможности использования способа завоевания симпатий электората с помощью агитации «от двери к двери», суть которого заключается в том, что помощники кандида­та, а лучше и он сам, ходят по квартирам и общаются с избирателя­ми. Очевидно, что если в округе достаточно часто происходят ограбления квартир и преступники проникают в жилища людей под видом милиционеров, почтальонов или сантехников, вряд ли дверь будет открыта человеку, представившемуся кандидатом в депута­ты, даже если он предупредит о своем приходе заранее.)

После анализа полученной информации эксперты построили «дерево решений», часть которого приведена на рис. 6. Первое де­ление на основные направления избирательной кампании (они же являются основными способами решения задачи победы кандидата на выборах) показано полностью, а далее изображено лишь «ветв­ление» одного основного направления — использования СМИ. Это сделано из-за того, что все «дерево решений» выглядело бы слиш­ком объемным, однако принцип его построения отображен доста­точно ясно.

Мы видим, что использование СМИ — одного из шести основ­ных решений — делится на четыре подрешения второго уровня, раз­бивающихся далее на подрешения третьего уровня, каждое из ко­торых является конкретным мероприятием.

Выбор наилучшей стратегии

Затем эксперты проводят тщательный анализ всех уровней построенного «дере­ва решений». Это делается для опреде­ления степени важности любого из возможных решений стоящей задачи. Каждому решению присваивается коэффициент значимос­ти. Теперь со всей определенностью видно, какие решения следует реализовать в первую очередь и как оптимально распределить име­ющиеся в наличии ресурсы. Присвоение коэффициентов обычно осу­ществляется методом анкетирования: экспертам раздаются бланки, в которых они проставляют оценки всем предложенным действиям.

Для анализа решений и присвоения им коэффициентов суще­ствует определенный набор показателей, по которым и оценивает­ся каждая цель или подцель. Среди них можно выделить следующие рубрикаторы: степень эффективности, взаимополезность (по­казывает степень снижения расходов на выполнение остальных решений при реализации решения оцениваемого), временные и финансовые затраты, возможность использования партийных ре­сурсов, а также активистов и добровольцев. При составлении ан­кет следует учитывать, что значимость самих рубрикаторов раз­лична — скажем, финансовые затраты будут гораздо более важ­ным показателем, чем возможность использования добровольцев. Поэтому необходимо присваивать веса и самим критериям, что осуществляется на основе мнений экспертов относительно каждо­го критерия, которые выясняются до проведения анкетирования.

 

 

Рис. 6. Дерево решений (по одному из способов ведения избирательной кампании)

 

Для правильного составления анкеты необходимо придержи­ваться еще двух важных правил. Первое из них можно сформули­ровать следующим образом: веса критериев начисляются в долях единицы таким образом, чтобы их сумма равнялась единице. Вто­рое правило похоже на первое, но касается уже критериев оценки мероприятия. Каждое мероприятие по каждому критерию оцени­вается в долях единицы, но сумма оценки всех мероприятий по каж­дому критерию также должна составлять единицу.

Для пояснения приведем пример анкеты (табл. 4), в которой оцениваются основные направления избирательной кампании А в округе С.

Нетрудно убедиться, что данная таблица соответствует всем перечисленным требованиям. Так, сумма весов критериев равна еди­нице (0,35 + 0,25 + 0,1 + 0,1 + 0,1 + 0,1), как и сумма оценки всех мероприятий по каждому критерию (например, сумма оценки по критерию «степень эффективности» 0,35 + 0,05 + 0,15 + 0,15 + 0,2 + 0,1 = 1). Рассчитаем вес одного из самых эффективных в данном округе мероприятий — выступлений кандидата в СМИ: 0,35x0,3 + 0,25x0,05 + 0,1x0,5 + 0,1x0,2 + 0,1x0,2+ 0,1x0,05 = 0, 2125.

После несложных математических вычислений видно, какие способы агитации за кандидата А в округе С наиболее приемлемы, а на какие следует обратить меньшее внимание. Более того, табли­ца дает полное представление о сильных и слабых сторонах каждо­го из основных направлений агитации. Например, организация ми­тингов и встреч с избирателями не требует больших финансовых затрат, но этот прием весьма неэффективен в данном округе. Ис­пользование СМИ, наоборот, весьма эффективно, но дорогостояще. При индивидуальной почтовой рассылке команда кандидата А может задействовать активистов и добровольцев, но этот способ отнимет большое количество времени. При изменении условий (если, скажем, кандидат А неожиданно столкнулся с финансовыми про­блемами или же ему вызвалось помочь неожиданно большое чис­ло добровольцев), используя данные таблицы, также очень легко перестроить избирательную кампанию и пересмотреть приоритеты в отношении средств агитации.

 

Таблица 4. Шкалирование мероприятий избирательной кампании

Критерий	Вес кри-терия	Исполь-зование СМИ	Органи- зация митингов и встреч с избира-телями	Распрост- ранение агит. материалов (листовок, плакатов и т.д.)	Индивиду-альная почтовая рассылка	Агитация «от двери к двери»	Агитация по телефону
Степень эффективности	0,35	0,35	0,05	0,15	0,15	0,2	0,1
Финансовые затраты	0,25	0,05	0,25	0,1	0,15	0,25	0,2
Временные затраты	0,1	0,5	0,2	0,1	0,05	0,1	0,05
Взаимная полезность	0,1	0,2	0,15	0,2	0,15	0,15	0,15
Возможность использования партийных ресурсов	0,1	0,2	0,05	0,1	0,15	0,25	0,25
Возможность использования активистов	0,1	0,05	0,05	0,2	0,3	0,1	0,3
Примечание. При присвоении оценок по критерию затрат (временных и финансовых) наибольшие баллы получили те мероприятия, затраты на которые ниже.

 

Подобным образом составляются оценочные таблицы и для групп решений второго и третьего уровней. Например, в нашем случае таблиц для решений второго уровня будет шесть, а для ана­лиза подрешений основного направления агитации «использование СМИ», как видно из дерева решений, нужно будет построить четы­ре таблицы. После этого получится полная картина избирательной кампании, причем можно будет оценить каждое мероприятие по всем критериям.

 

Приложение

Примерная программа курса «Политический

Анализ»

Тема 1. Базовые подходы к пониманию термина «политический анализ». Разграничение прикладной и теоретической политологии. Определение термина «политический анализ» (6 часов)

 

Доминирующие в политологии подходы к пониманию термина «политический анализ». Понимание политического анализа как использования логического анализа в политических исследованиях, а также как теоретического и прикладного политического анализа. Разграничение теоретической и прикладной политологии по раз­личным основаниям. Проблема методологической уникальности прикладного и теоретического политического анализа. Представ­ление о трех группах методов, используемых в политологии. Тре­тий подход к объяснению термина «политический анализ». Обосно­вание достоверности понимания политического анализа как анали­за прикладного. Особенности перевода с английского языка на рус­ский терминов «public policy analysis» и «political analysis». Значи­мость лингвистических нюансов для раскрытия понятия «полити­ческий анализ».

Библиография

Гаджиев К. Политическая наука. М., 1995. С. 35—48.

Дегтярев А. Основы политической теории. М., 1998. С. 25—37.

Мангейм Дж., Рич Р. Политология. Методы исследования. М., 1997. С. 19—34, 40—58.

Политология / Под ред. А.М. Грязновой. М., 1998. С. 56—63.

Политология: Курс лекций /Под ред. М.М. Марченко. М., 1996. С. 36—56.

Пугачев В.П., Соловьев А.И. Введение в политологию. М., 1999. С. 33—40.

Пэнто Р., Гравитц М. Методы социальных наук. М., 1972. С. 185—195.

Шутов А.Ю. Прикладная политология: попытка систематиза­ции // Вестник МГУ, 12 серия. 1994. № 3. С. 76—88.

Dahl R. Modern Political Analysis. Englewood Cliffs, N.J., 1963. P. 92—94.

Dictionary of Politics. Brunswick, 1992. P. 138, 395.

Dunn W. Public Policy Analysis: An Intoduction. Englewood Gliffs, N.J., 1981. P. 28—31.

Lindblom Ch. The Policy-Making Process. Englewood Cliffs, 1968. P. 70—80.

Manheim J., Rich R. Empirical Political Analysis: Research Methods in Political in Political Science. N.Y., 1991. P. 349—357.

Pal L. Public Policy Analisys: An Introduction. Scarborough, 1992. P. 1—35.

Patton C., Sawicki D. Basic Methods of Policy Analysis and Planning. Englewood Cliffs, 1986. P. 1—17, 120—125.

Public Policy and Politics in America / J. Anderson, D. Braddy, C. Bullock III, J. Stewart. California, 1984. P. 3—22, 69—84.

Weimer D., Vining A. Policy Analysis: Concepts and Practice. Englewood Cliffs, 1992. P. 1—9.

Wildavsky A. Speaking Truth to Power. The Art and Craft of Policy Analysis. New Brunswick. N.J, 1987. P. 1—19.

Williams W. Social Policy Research and Analysis. N.Y., 1971. P. XI.

Тема 2. Анализ политической ситуации (2 часа)

Понятие политической ситуации. Эволюция ситуационного ана­лиза. Протоформы ситуационного анализа. Основные и необходи­мые черты современного ситуационного анализа. Основные виды анализа политической ситуации.

Библиография

Аристотель. Сочинения: В 4 т. М., 1984. Т. 4. С. 428—443.

Бунин И.М. Россия за полгода до выборов: расклад политичес­ких сил // Полития. 1999. № 2.

Вите О. Центризм в российской политике — расстановка сил в Государственной Думе и вне ее // Полис. 1994. № 4.

Головков А., Шахунянц А. Политическая ситуация в России // Власть. 1999. № 3.

Евзеров Р. Дееспособность нынешнего российского парламента //Полис. 1995. № 1.

Кордонский С.Г. Вариант исчисления административных весов в исполнительной и представительской иерархиях власти // Кен­тавр. 1995. № 2—3.

Паппэ Я. Отраслевые лобби в правительстве России (1992—96 гг.) // Pro et Contra, осень 1996.

Политическая ситуация в России: итоги лета 1999 // НГ-сценарии, 08.08.1999.

Россия: новый этап неолиберальных реформ. Социальная и соци­ально-политическая ситуация в России в первой половине 1997 года / Под ред. Г.В. Осипова. М., 1997. С. 223—285.

Рыбаков В. Перепланировка политического пейзажа во Фран­ции. К итогам президентских выборов во Франции // Мировая эко­номика и международные отношения. 1995. № 9.

Хрусталев М. Теория политики и политический анализ. М., 1992. С. 77—95.

Pal L. Public Policy Analisys: An Introduction. Scarborough, 1992. P. 118—136.

Patton C., Sawicki D. Basic Methods of Policy Analysis and Planning. Englewood Cliffs, 1986. P. 26—28.

Weimer D., Vining A. Policy Analysis: Concepts and Practice. Englewood Cliffs, 1992. P. 206—215.

Тема З. Политическое прогнозирование (2 часа)

Понятие политического прогноза. Различие политических про­гнозов и политических проектов. Классификация политических прогнозов по различным основаниям.

Библиография

Вишнев С. Основы комплексного прогнозирования. М., 1977. С. 30—45.

Кокошин А.А. Прогнозирование и политика: методология, орга­низация и использование прогнозирования во внешней политике США. М., 1975. С. 5—25.

Нещадин А., Малютин М. 1999: попытка политического прогноза // Вопросы экономики. 1999. № 3.

Ожиганов Е. Системный кризис власти в СССР: об искусстве прогнозирования политических событий // Общественные науки и современность. 1991. № 2.

Политическое развитие Российской Федерации в 1999 году // Полития. 1998. № 2.

Поппер К. Нищета историцизма. М., 1993. С. 8—65.

Президентские выборы: суждения и прогнозы // НГ-Сценарии. 15.03.2000.

Прогностика. Терминология. М., 1990. С. 6—17.

Рабочая книга по прогнозированию. / Отв. ред. И. Бестужев-Лада. М., 1982. С. 6—24.

Сидельников Ю. Теория и организация экспертного прогнози­рования. М., 1990. С. 5—20.

Хогвуд Б., Ганн Л. Политическое прогнозирование // По кн.: Hogwood В., Gunn L. Policy Analysis of the Real World. Oxford, 1989 // Вестник Московского университета. Серия социально-политические исследования. 1994. № 6. С. 51—63.

Тема 4. Принятие политических решений (4 часа)

Понятие политического решения. Принцип обратной связи в процессе принятия политических решений. Наиболее известные схемы процесса принятия политических решений. Их достоинства и недостатки. Попытки классификации политических решений. Их сильные и слабые стороны.

Библиография

Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М., 1984. С. 20—36.

Клементевич Т. Процесс принятия политических решений // Эле­менты теории политики. Р.-на-Д., 1991. С. 385—389.

Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах. М., 2000. С. 19—29.

Клементевич Т. Процесс принятия политических решений // Эле­менты теории политики. Р.-на-Д., 1991. С. 385—389.

Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных странах. М., 2000. С. 19—29.

Технологии политической власти: зарубежный опыт // В.И. Ива­нов, В.Я. Матвиенко, В.И. Патрушев, И.В. Молодых. Киев, 1994. С. 228—240.

Almond G., Powell В. Comparative Politics Today. N.Y., 1996. P. 28—30.

Dahl R. Modern Political Analysis. N.Y.: Englewood Cliffs. 1963. P. 95—96.

Deising P. Reason in Society. Five Types of Decisions and their Social Conditions. Greenwood press, 1973. P. 169—223.

Easton D. An Approach to the Analysis of Political System // World Politics. 1957. Vol. 9, № 3. P. 383—400.

George A. Presidential Decision Making in Foreign Policy: the Effective Use of Informaton and Advice. Colorado: Westviewpress, 1980. P. 2—7, 25—35, 40—59.

Macridis R. The Study of Comparative Government. N.Y., 1955. P. 37—45.

Ham C., Hill M. The Policy Process in the Modern Capitalist State. N.Y., 1993. P. 65—96.

Patton C., Sawicki D. Basic Methods of Policy Analysis and Planning. Englewood Cliffs, 1986. P. 35—40.

Weimer D., Vining A. Policy Analysis: Concepts and Practice. Englewood Cliffs, 1992. P. 204—205.

Тема 5. Субъекты политического анализа (4 часа)

Понятие политического эксперта. Парадокс политической экс­пертизы. Эволюция политической экспертизы. Причины бурного развития экспертного знания в XX в. Классификация субъектов политического анализа. Состояние политической экспертизы в РФ.

Библиография

Макарышев А. С. Система внешнеполитического планирования и анализа: опыт США 70—90 гг. // Мировая экономика и междуна­родные отношения. 1994. № 12.

Мейер М. Аналитические центры в системе российской демок­ратии // Пределы власти. М., 1994. С. 86—16.

Платон. Собрание сочинений: В 4т. Т. 1. С. 425—430.

Процесс принятия внешнеполитических решений: исторический опыт США, государства Израиль и стран Западной Европы / О. А. Ко­лобов, А.А. Корников, А.С. Макарышев, А.А. Сергул