Групповые очные методы экспертных оценок

Одним из наиболее важных методов политического анализа являются групповые методы принятия решений. Их значимость обус­ловлена возможностью использования при аналитических проце­дурах не одного, а сразу нескольких экспертов, что при квалифи­цированной организации работы приводит к существенному улуч­шению качества анализа ситуации, разрабатываемых прогнозов и принимаемых политических решений. При этом фактор использу­емых при проведении групповой экспертизы методов становится ключевым — ведь без их применения результаты групповой экспер­тизы могут оказаться невысокими.

Виды групповых экспертных оценок

Групповые экспертные оценки делятся на два больших класса — очные и заочные. В первую очередь следует остановиться на очных методиках — они не требуют больших финансовых и орга­низационных затрат и по этой причине получили гораздо большее распространение на практике.

Очные групповые экспертные оценки, в свою очередь, подраз­деляются на две группы. Первую из них составляют такие методы, которые направлены на раскрытие творческого потенциала участ­ников обсуждения. Эти методы целесообразно назвать психологи­ческими методами очной дискуссии, поскольку в их основе лежит использование различных психологических приемов, имеющих це­лью стимулировать творческую активность экспертов.

Вторую группу составляют методы, в которых не используют­ся никакие психологические способы раскрытия интеллектуально­го потенциала участников дискуссии. Они представляют собой фак­тически простой обмен мнениями по поставленной проблеме.

Совещания — низкоэффективный способ организации

работы экспертов

К последнему типу методик относятся со­вещания и семинары, которые, к сожа­лению, столь популярны в отечественной политической и управленческой практи­ке. Дело в том, что совещания являются крайне низкопродуктивными с точки зрения выработки новых идей по поставленной проблеме, что, соб­ственно, и является основной целью всех методов экспертных оце­нок. Ведь совещания не только не позволяют полностью использо­вать потенциал экспертов, но, наоборот, тормозят их интеллекту­альное творчество. Причина этого кроется в самой процедуре построения совещаний. Совещание обычно строится из двух ключевых частей — докладов и их обсуждений. Доклады, имеющие целью оз­накомить присутствующих с определенной информацией, на самом деле приводят к огромным потерям времени. Гораздо эффектив­нее рассылать информацию в бумажном или электронном виде_, что не только сэкономит время, но и будет способствовать гораздо лучшей усвояемости материала. (Именно на этой основе строится заочный метод принятия решений.)

Что касается обсуждения докладов, то оно обычно не имеет какой-либо структуры: участники совещания могут высказать свое мнение относительно доклада, но какие-либо специальные психо­логические приемы, направленные на активизацию идеации — про­цесса продуцирования идей — не используются. Часто совещания вообще элиминируют момент создания какого-либо решения — участники голосуют за заранее подготовленные предложения, которые могут лишь корректироваться при обсуждении докладов. Но и это делается не столь часто, так как участники совещания обычно под­бираются по схеме «начальник — подчиненный», что превращает совещания в своеобразный ритуал, показывающий демократизм проводящих их руководителей. Совещания также используются в том случае, когда руководитель боится единолично принять ответствен­ность на себя и пытается переложить ее на нижестоящих сотрудников. Совещания в настоящий момент являются неотъемлемой час­тью российского политического процесса — они используются прак­тически всеми политическими институтами и на всех уровнях госу­дарственной власти. Во многом это объясняется сложившейся в период СССР традицией. Стереотипы ломаются весьма болезнен­но, но стоит помнить, что за кажущейся простотой совещаний скрывается потеря в качестве принимаемых решений, а в политике эта проблема является очень и очень важной.

В этой связи первая группа очных методик рассматривается нами как альтернатива совещаниям и другим стандартным мето­дам ведения очной дискуссии. Как мы уже отмечали, от обычных совещаний, представляющих собой лишь организованное высказы­вание мнений экспертов по обсуждаемой проблеме, их отличает стремление расширить творческий потенциал экспертов и с помо­щью использования различных психологических приемов добить­ся качественного улучшения процесса идеации.

Метод брейнстоминга и ложное представление о нем

Наиболее известным психологическим методом очной экспертизы является«брейнстоминг», что в переводе на рус­ский язык означает мозговой штурм[116]. Брейнстоминг был разработан в 50-е годы XXстолетия, и на сегодняшний день это слово стало настолько распространенным, что многие абсолютно уверены: если несколько человек обсуждают ка­кую-либо проблему, то они уже участвуют в мозговом штурме. Это наглядно показывает анализ публикаций в российской прессе по пово­ду принятия политических решений. Так, работа любой группы рос­сийских экспертов над какой-нибудь проблемой постоянно называет­ся именно мозговым штурмом, хотя обычно отечественные полити­ческие эксперты используют не мозговой штурм, а простой — без при­менения специальных психологических методик — обмен мнениями для выработки коллективного решения поставленной задачи. Однако и журналисты, не присутствующие на данных заседаниях[117], и зачас­тую сами эксперты[118] уверены, что любое экспертное обсуждение яв­ляется не чем иным, как мозговым штурмом.

Более того, так же называются и другие формы обсуждения решений, которые еще менее похожи на мозговой штурм, чем про­стое опросное обсуждение проблемы экспертами. Так, можно встре­тить отнесение к категории мозговых штурмов двусторонних пере­говоров политических деятелей[119] и заседаний правительства или его отдельных комиссий[120], хотя по форме они являются не чем иным, как обычными совещаниями. Обсуждение бывшим прези­дентом Б. Ельциным с российской официальной делегацией пози­ции российской стороны на заседании лидеров государств — членов «большой восьмерки» летом 1997 г. также было названо мозговым штурмом[121], хотя, если тщательно ознакомиться с методикой брейнстоминга, то станет понятно, что президент вряд ли будет уча­ствовать в подобном способе организации принятия решений — ведь брейнстоминг разработан для экспертов, а не для высших должно­стных лиц государства.

Но что еще более удивительно, к мозговым штурмам причис­ляются целые форумы, в которых принимает участие от несколь­ких десятков до нескольких сотен человек и которые также строят свою работу по принципу совещаний. Например, сразу нескольки­ми изданиями был назван мозговым штурмом российский эконо­мический форум «Экономические реформы в России: итоги и пер­спективы», прошедший в мае 1997 г. в Екатеринбурге[122]. А один из его организаторов, президент Российской финансовой корпорации А. Нечаев, даже предложил термин «мозговой штурм-форум»[123], ко­торый, если детально проанализировать специфику мозгового штур­ма, покажется абсурдным хотя бы потому, что брейнстоминг пред­назначен только для малых групп, в то время как в форуме в Ека­теринбурге, например, приняло участие около тысячи человек. Мозговым штурмом было названо и заседание ассоциации «Сибир­ское соглашение», состоявшееся в январе 1999 г., в котором приня­ли участие руководители администраций сибирских областей и краев и представители руководящего состава федерального прави­тельства, в том числе и занимавший в то время должность пре­мьер-министра Е. Примаков[124]. Однако на высшем уровне принятия решений использование психологических методик практически ис­ключается, поскольку здесь речь идет не о выработке альтернатив­ных вариантов решения проблем, а о согласовании уже подготов­ленных различными сторонами (в данном случае — федеральным правительством и рядом руководителей глав администраций) ре­шений. Любопытно также, что в СМИ левопатриотической оппо­зиции мозговыми штурмами именуются заседания президиума и сек­ретариата ЦК КПРФ[125].

Эти примеры говорят о том, что понятие «мозговой штурм» стало уже распространенным клише, которое используется для ха­рактеристики любых форм обсуждения проблем, в том числе и для совещаний и даже конференций. Это глубоко ложное пред­ставление о брейнстоминге уже укоренилось в нашем сознании. Меж­ду тем методика брейнстоминга не столь проста и предполагает строгое следование определенным правилам.

Основные этапы брейнстоминга

Процесс принятия группового решения в мозговой атаке делится на две части: на первом этапе участники дискуссии предлагают любые, пусть даже самые авантюрные и невероятные варианты решения, которые на данной стадии не подвергаются критике. Такой подход — одна из основ брейнстоминга, согласно кото­рой идеация более продуктивна, если критика исключается. Это не означает, что она вообще элиминируется, — просто процессы гене­рации идей и их обсуждения разводятся. Данное положение бази­руется на психологическом феномене двойственности человечес­кого сознания: мы обладаем, с одной стороны, критическим созна­нием, а с другой — сознанием созидательным[126]. При этом, если дан­ные стороны сознания начнут действовать одновременно, то они будут в определенной степени блокировать друг друга. Более про­дуктивно развести во времени процесс генерации идей и их крити­ку, поскольку «чистое» творчество и «чистая» критика эффектив­нее, чем их совмещение. Кроме того, рассмотрение идей одновре­менно с их продуцированием не только тормозит творческую ак­тивность, но и грозит тем, что хорошие идеи, нуждающиеся лишь в доработке, могут быть не поняты при поверхностном обсуждении и загублены в зародыше. «Нельзя двигаться вперед с нажатыми тормозами», — гласит аксиома мозговой атаки.

Состав экспертной группы в мозговом штурме

Прежде чем проанализировать, как кон­кретно в брейнстоминге предполагается осуществлять процесс продуцирования решений и их критики, необходимо оп­ределиться с составом группы, поскольку данный метод очных эк­спертных оценок не требует определенного «набора» экспертов. Прежде всего нужно задать параметры общего числа экспертов, находящихся в группе. Эта проблема тесно связана с вопросом о числовых границах любых малых групп. В течение длительного периода времени считалось, что эффективно может работать ма­лая группа, состоящая из 7±2 человек. Число 7±2 называется в пси­хологии «магическим числом Миллера», который установил, что в оперативной памяти человека может удерживаться именно такое количество предметов[127]. Магическое число было распространено и на оптимальное число участников очных дискуссий — сторонники данного подхода предполагали, что для оптимальной организации общения в группе необходимо, чтобы каждый ее член удерживал в поле своих контактов всех остальных участников, что может быть обеспечено при наличии в группе 7±2 человек, которых член груп­пы сможет зафиксировать в оперативной памяти. Однако данная гипотеза так и не была подтверждена на практике[128].

В то же время очевидно, что чрезмерное «раздувание» участни­ков дискуссии не приведет к улучшению ее качественных характе­ристик. Слишком большое число членов группы, во-первых, затя­нет процесс обсуждения проблемы, во-вторых, приведет к неизбеж­ной потере концентрации внимания участников обсуждения на его предмете и не позволит задействовать психологические механизмы раскрытия творческого потенциала экспертов. Поэтому оптимальной, на наш взгляд, представляется группа, состоящая из 10-12 человек.

Что касается непосредственно участников, то в группу мозго­вого штурма обычно входят 3-5 постоянных членов, составляющих как бы ее «костяк», 5 новичков, ведущий и секретарь, записываю­щий вкратце все предложения. «Костяк» группы представляет со­бой ведущих политических экспертов той структуры, по инициативе которой и проводится брейнстоминг. Предположим, что анали­тический центр получил заказ, для качественного выполнения которого желательно привлечение на разовой основе высококласс­ных экспертов из других структур. В этом случае половину группы могут составить эксперты непосредственно центра, выполняющего порученную ему работу, а остальные участники мозгового штурма будут экспертами других аналитических структур. Аналогичным образом могут быть приглашены эксперты из коммерческих центров для обсуждения политических проблем в структурах государ­ственной власти, когда для решения задачи, стоящей перед анали­тическими подразделениями властных структур, необходим новый, нестандартный подход и когда эксперты «со стороны» могут повы­сить качество аналитических процедур. Сложные проблемные си­туации, требующие от институтов власти привлечения интеллекту­ального потенциала не только штатных аналитиков, но и других по­литических консультантов, случаются в политике достаточно часто.

Не исключена также ситуация, когда ядра группы не существу­ет и все эксперты представляют собой разные аналитические цент­ры. В этой связи отметим, что наличие «костяка» группы является более распространенным вариантом мозгового штурма, но не обя­зательной его характеристикой. Гораздо более важно, чтобы не было обратной ситуации, когда в процедуре брейнстоминга раз за разом будут участвовать одни и те же лица — в этом случае, по мнению психологов, группа может перестать генерировать новые идеи[129]. По этой причине определенная ротация среди участников брейнстоминга весьма желательна.

Феномен группового мышления

Участие новых членов важно также как один из способов борьбы с таким психо­логическим феноменом, как groupthink — групповое мышление. Групповое мышление — одна из наиболее се­рьезных форм деформации качества групповых дискуссий, нали­чие которых дает повод критикам групповых форм экспертизы обвинить их в низкой эффективности по сравнению с индивиду­альными формами аналитической деятельности.

Феномен группового мышления был открыт американским пси­хологом И. Янисом при изучении групп, принимавших политичес­кие и военные решения. Оказалось, что группы с неизменяемым составом через некоторое время начинали принимать настолько не­профессиональные решения, которым бы не отдал предпочтение даже неспециалист. Подобных примеров из политической практи­ки можно привести достаточно много — сам И. Янис считает наибо­лее яркими из них принятое в начале 30-х годов XX в. руковод­ством Великобритании решение о полезности для страны укрепления позиций пришедшего в Германии к власти Гитлера; рекомендации экспертов, составлявших ближайшее окружение президента США Г. Трумэна, о необходимости начала военного конфликта в Корее; решение другого американского президента, Л. Джонсона, о начале военных действий во Вьетнаме, также принятое в результа­те коллективного обсуждения с экспертами; неоправданное ни с политической, ни с военной точки зрения решение президента США Дж. Кеннеди об интервенции в Плайя-Хирон[130]. Перечисление по­добных политических ошибок, принятых в ходе групповых обсуж­дений, можно продолжать, причем примеры, к сожалению, легко найти нее только в политической практике западных стран, но и в российской политической истории — достаточно, например, вспом­нить решение о начале боевых действий на территории Чеченской республики, принятое во время президентства Б. Ельцина.

Подобный феномен и был назван И. Янисом «групповым мышлением», который представляет собой «стиль мышления людей, полностью вовлеченных в единую группу; в этой группе стремление к единомыслию важнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий»[131]. И. Янис и Л. Манн выделили следующие ха­рактерные черты группового мышления: 1) иллюзия неуязвимости, порождающая повышенный оптимизм и решения с повышенной долей риска; 2) завышенные ожидания от собственных решений; 3) стереотипное отношение к противнику, выражающееся в зани­жении его потенциала; 4) прямое давление на тех членов группы, которые высказывают сильные аргументы против групповых сте­реотипов; 5) самоцензура на предмет отклонения от группового кон­сенсуса — каждый член группы пытается подстроить свое мнение под коллективные решения; 6) иллюзия единодушия, порождаю­щая группой конформизм — психологический феномен, когда от­дельный индивид поддается групповому давлению и меняет свою точку зрения на общую; 7) наличие таких членов группы, которые предохраняли бы ее от появления информации, носящей альтернативный характер по отношению к принимаемым в группе решениям[132].

В 6олее концентрированном виде основные черты группового мышления вслед за И. Янисом сформулировал польский психолог Ю. Козелецкий: 1) конформистское мышление — отказывающиеся принять решение большинства изгоняются из группы; 2) тенденци­озный отбор информации — группа самоизолируется от информа­ции, которая могла бы поставить под сомнение правильность принимаемых ею решений; 3) сверхоптимизм — переоценка вероятнос­ти успеха и недооценивание вероятности неудачи; 4) убеждение во всесильности группы — переоценка ее компетентности и недооцен­ка силы конкурентов; 5) обманчивость инициативы — группа счита­ет, что обладает инициативой в решении проблемы, однако это за­частую бывает далеко не так[133].

Достаточно близки к характерным чертам группового мышле­ния и некоторые другие психологические феномены — например так называемое «подпирание», когда принимающие решение лица сознательно и во многом искусственно преувеличивают привлека­тельность предпочитаемого ими решения и специально занижают возможный положительный эффект решений, которые они гото­вы отклонить[134].

Действительно, подобные деформации в процедуре принятия политических решений встречаются достаточно часто — одним из последних примеров в этом плане является решение глав государств-членов НАТО начать военную операцию против Югославии. Это решение прошло несколько стадий согласования, и на многие из них повлиял эффект группового мышления. Самым важным уров­нем принятия данного решения являлось политическое руковод­ство США (включая и обслуживающих его экспертов), которое при обсуждении проблемы оказалось подверженным высокому уров­ню группового конформизма, завышенной самооценке, переоценке вероятности благоприятного исхода силового варианта решения косовской проблемы, сознательному принижению ресурсов против­ника и вероятности успешной реализации других возможных аль­тернативных выходов из сложившейся ситуации. С аналогичными деформациями происходило одобрение данного решения и на дру­гих уровнях. Например, попытки ряда руководителей стран-чле­нов НАТО проанализировать действия альянса при возможном отказе югославского руководства пойти на удовлетворение усло­вий альянса уже после первых авиаударов нашли непонимание у администрации США[135], распространившей свой сверхоптимизм на других участников НАТО и склонившей их к конформистскому одобрению решения о начале бомбардировок. В дальнейшем руководство США вынуждено было признать, что выбрало неоптимальный план решения югославской проблемы. Как сообщила испанс­кая газета «Паис», во время частного ужина с главой испанского правительства Хосе Мариа Аснаром президент США Билл Клин­тон констатировал: при планировании военной операции американ­цы исходили из того, что президент Югославии Слободан Милоше­вич пойдет на выполнение всех условий НАТО уже после первых бомбардировок, чего не случилось[136]. Но признание неэффектив­ности военной операции произошло уже после того, как ошибоч­ное решение было реализовано.

При этом фиксация подобных деформаций вряд ли должна поставить крест на очных групповых методах экспертных оценок вообще и брейнстоминге в частности. Важно отметить наличие фак­торов, отрицательно влияющих на качество принимаемых в груп­пе решений, и разработать систему фильтров, не допускающих подобных искажений. И именно брейнстоминг позволяет это сде­лать. Так, как уже отмечалось, благодаря ротации членов группы снижаются издержки группового мышления. Но это не всегда воз­можно: например, в процессе аналитической поддержки принятия решений на высшем государственном уровне обычно участвует один круг экспертов, что связано с проблемой конфиденциальности ин­формации, с которой работают подобного рода аналитики. Но и в таких группах правильное использование процедуры брейнстоминга способно нивелировать возможные отрицательные эффекты групповых решений, так как сама идея брейнстоминга во многом состоит в повышении критичности членов группы к вырабатывае­мым ими решениям, а значит, является хорошим противоядием от группового мышления, приводящего к эрозии качества аналитичес­ких процедур.

Роль ведущего в брейнстоминге. Первый этап

мозгового штурма

Возвращаясь к составу группы мозгово­го штурма, обратим внимание, что успех брейнстоминга во многом зависит от удачных действий ведущего — в против­ном случае процедура политического анализа примет уродливые и контролируемые формы коллективно-хоровой многоголосицы. Именно на плечи ведущего ложится задача соблюдения правил метода. Целесообразно перед началом мозгового штурма повесить на стене комнаты, где он будет проходить, большой плакат, в лако­ничной форме излагающий четыре «кита» первого этапа брейнстоминга, когда основной задачей экспертной группы является набро­сать как можно большее число возможных вариантов решения проблемы. Четыре правила брейнстоминга таковы: 1) критика не допускается; 2) приветствуются свобода, широта и нестандартность мыслей; 3) чем больше идей, тем лучше; 4) думайте, как улучшить высказываемые идеи или объединить несколько из них в одну [137]. Особенно строго ведущий обязан следить за соблюдением первого правила, соблазн нарушить которое, естественно, наиболее велик. В случае, если это произойдет, ведущий должен позвонить в коло­кольчик, чтобы призвать участников уважать процедуру и не дать сорвать процесс брейнстоминга.

Еще одной задачей ведущего является четкое определение стоящей перед группой проблемы. Неспособность сузить ее до простой и вполне конкретной цели часто ставит успех мозгового штур­ма под сомнение. В ходе обсуждения ведущий постоянно следит за концентрацией внимания экспертов исключительно на предмете обсуждения[138]. Отметим, что не стоит путать принятие политичес­кого решения с диспутом на общественно-политические темы, ког­да можно высказываться по самым обширным предметным облас­тям, постоянно выходя за рамки рассматриваемого вопроса. Веду­щий также должен поддерживать новичков, которые могут чув­ствовать определенный психологический дискомфорт. Их следует заранее ознакомить с сутью предстоящей процедуры, чтобы не тра­тить на это лишнее время. Ведущему рекомендуется начинать дис­куссию с весьма простых вопросов, носящих как бы разогревочный характер. Это позволит оказавшимся среди незнакомых лиц осво­иться и придаст им уверенность в собственных силах, а также со­здаст деловую обстановку. Ответы новичков на эти вопросы веду­щему следует встречать с одобрением, что будет особенно важно для них, так как придаст ощущение равноправного партнерства с остальными участниками.

Отличительными чертами брейнстоминга являются быстрота и краткость излагаемых предложений. Стремительность мозговой атаки не только «заводит» участников и заставляет их думать ак­тивнее и продуктивнее, но и приносит им после окончания обсуж­дения чувство удовлетворения от проделанной работы, в то время как неторопливые совещания, о которых речь уже шла выше, обыч­но оставляют у людей ощущение зря потраченного времени. Софи­стика и занудно-затянутое теоретизирование не допускаются. Нельзя также излагать идеи списком: во-первых, это понижает их воспри­нимаемость остальными участниками, а во-вторых, тормозит весь процесс. Обычно устанавливается очередность, и за один круг каж­дый эксперт может высказать одну идею, а если она пока у него не «созрела», то он пропускает свою очередь[139]. Если же участника брейнстоминга осенила новая и важная, по его мнению, идея, то не следует немедленно оповещать об этом других членов группы, что­бы не сбить их с мысли и не нарушить процесс мозговой атаки. Гораздо лучше записать ее на бумагу (при обсуждении полезно дер­жать под рукой открытый блокнот для пометок) и огласить в свою очередь, которую при стремительном мозговом штурме не придет­ся ждать слишком долго.

Существуют различные вариации брейнстоминга, модифици­рующие этот процесс, о которых также стоит упомянуть. Напри­мер, некоторые западные психологи советуют начинать обсужде­ние с ланча — он, по их мнению, сближает участников[140]. Во время трапезы может происходить и процесс знакомства основы группы с новичками. Суть другой методики под названием stop and go (стоп и вперед), которую разработал Х. Шмидхаузер, заключается в том, что в течение трех-пяти минут участники набрасывают возможные решения проблемы, затем в течение такого же времени молча об­думывают сказанное, стараясь улучшить уже предложенное или придумать что-либо новое. Затем все повторяется[141].

Второй этап брейнстоминга

После того как группа наработала дос­таточно большое число возможных ре­шений поставленной задачи, завершив тем самым первый этап брейнстоминга, она приступает ко второму этапу — критике полученных предложе­ний. В условиях цейтнота, что весьма часто бывает в политике, эксперты могут приступать к критике уже после небольшого переры­ва. Однако если есть определенный запас времени, лучше перенес­ти вторую часть мозговой атаки на следующий день: это позволит участникам не только отдохнуть, но и обдумать высказанные идеи. За несколько часов перед началом этапа критики ведущий обзва­нивает всех членов группы и спрашивает, не появилось ли у них каких-либо новых решений, которые также заносятся в общий спи­сок. Можно отпечатать список всех высказанных на первом этапе идей, оставив в конце место для добавлений, и доставить его каж­дому участнику брейнстоминга, а затем, когда члены группы вне­сут новые предложения, собрать все розданные листы и передать их ведущему. Однако такая процедура требует много времени и связана с дополнительными неудобствами, если, конечно, экспер­ты не живут в одной гостинице. Ведущий должен также проанали­зировать все выработанные решения, отбросив возможные повто­ры, и разбить их на группы по принципу схожести. После этого эксперты собираются вновь и начинается второй этап, во время которого каждая идея будет проверена на прочность. Все предло­жения детально разбираются и проходят сквозь горнило критики. Решения, прошедшие это испытание, идут в актив группы, а явно провальные варианты отвергаются. Результатом становится большое число реализуемых на практике идей, наиболее удачные из которых находят отражения в итоговом документе.

Ряд авторов предлагает поручить критику группе, не прини­мавшей участия в генерации идей, что должно увеличить объек­тивность оценок, так как в этом случае, критикуя не свои идеи, эксперты будут более беспристрастны и объективны. Справедли­вость такого утверждения трудно оспаривать, но стоит учесть, что это вдвое увеличит число людей, участвующих в принятии реше­ний. Поэтому к такому варианту можно и не прибегать, если суще­ствует уверенность в профессионализме участников экспертизы — ведь способность критически посмотреть на собственные творения во многом определяет уровень профессионального мастерства, что особенно важно в столь трудной и ответственной сфере, как поли­тический анализ.

Метод синектики

Другой достаточно интересной методи­кой очной дискуссии представляется синектика, автором которой является У. Гордон. Если тщательно сле­довать его рекомендациям, то синектику, строго говоря, нельзя от­нести к классу методов экспертных оценок. Это связано с особым пониманием роли экспертов в процессе обсуждения проблем. Со­гласно точке зрения У. Гордона, наиболее верные решения могут предлагать отнюдь не специалисты, а, скорее, даже наоборот — ди­летанты в изучаемых вопросах. По его мнению, эксперты-ученые всегда стремятся придерживаться рамок своей науки, не выходя за их пределы, что не позволяет им разглядеть принципиально новые горизонты знания. Наука загоняет их в четко обозначенные грани­цы, они тонут в ее обыденности и уже не могут посмотреть на про­блему с неожиданной, нетрадиционной точки зрения[142]. Поэтому У. Гордон считает, что группа абсолютно разных с профессиональ­ной точки зрения людей может принимать решения в самых раз­личных областях. Для этого ее необходимо «вооружить» опреде­ленными приемами, с помощью которых возможно будет продуци­ровать новые, нестандартные решения.

Роль экспертов же сводится У. Гордоном к функции постового, регулирующего уличное движение[143], — его основной задачей является проверка каждой новой идеи, предложенной группой, на подлинность с научной точки зрения, после чего он может давать разрешение на «проезд» следующему варианту. Таким образом, основной функций экспертов становится профессиональная оценка предложений, исхо­дящих от других членов дискуссии. Кроме того, им следует вводить участников группы в курс проблемы, рассказывая о ее профессиональ­ных нюансах. Эксперты, согласно У. Гордону, должны сделать для чле­нов группы незнакомое понятным, в то время как сами члены группы — неспециалисты в обсуждаемой проблеме — должны сделать для экспертов знакомое непонятным, т.е. попытаться выйти за рамки логики той науки, которую они представляют[144].

Отметим, однако, что с подобной позицией У. Гордона мы не можем согласиться. Ведь он в первую очередь исследовал решение научных задач в технических областях, где действительно велико количество рутинных проблем, которые формируют у специалис­тов своеобразную логику, за рамки которой они не могут пересту­пить. Занимаясь однотипными задачами, они, столкнувшись с не­стандартной ситуацией, начинают пытаться разрешить ее с точки зрения уже отработанных наборов ключей-решений, которые не сра­батывают при применении их в нетривиальных случаях. Аналогич­ным образом действуют и компьютерные экспертные системы. Но это не относится к политической сфере — здесь эксперты сталкива­ются с постоянно обновляющимися задачами, каждая из которых не похожа на уже возникавшие проблемы. Здесь невозможно нара­ботать какую-то определенную универсальную логику решений, по­скольку уникальные задачи являются не редкостью, а повседнев­ной практикой. В этой связи мы вынуждены отказаться от крити­ческого отношения У. Гордона к экспертам, что тем не менее не мешает взять на вооружение разработанные им процедуры каче­ственного улучшения процедуры идеации.

Виды используемых суждений по аналогии

Процесс синектики на первый взгляд во многом напоминает брейнстоминг — на начальном этапе также происходит вы­работка как можно большего числа возможных решений, причем зачастую взаимоисключающих (отсюда и название метода: в пере­воде с греческого «синектика» означает соединение абсолютно раз­личных элементов), для чего используются так называемые синекторы — ведущие дискуссии, управляющие ее ходом. Однако У. Гордон особенно выделяет психологические приемы, с помощью кото­рых можно качественно обогатить данный процесс. Ключевую роль в этом должны сыграть суждения по аналогии, которых, согласно У. Гордону, существует 4 вида: личностная, прямая, символическая и фантастическая[145]. На сегодняшний день применение этих аналогий практикуется при решении политических проблем крайне ред­ко, и поэтому их краткое рассмотрение может показаться интересным.

Личностная аналогия предполагает идентификацию принима­ющего решение лица с кем-либо. Например, при разработке изби­рательной кампании можно попробовать поставить себя на место потенциального избирателя и смоделировать его поведение. Осо­бое внимание следует обратить на использование личностной ана­логии при анализе реакции различных категорий людей, и особен­но потенциальных противников, на возможное решение. Такая прак­тика широко применяется в ряде западных стран: ряд экспертов, получивших название «группы противодействия», представляют себя на месте оппонентов решения и пытаются спрогнозировать их возмож­ные действия. Затем на основании их выводов может происходить корректировка самого решения и разработка возможных контрмер.

Вторым видом аналогии является аналогия прямая: человек ищет в окружающем мире ситуацию, схожую с проблемной, но от­носящуюся совершенно к другой предметной области, и пытается экстраполировать принцип действия наблюдаемого объекта на объект своего исследования. Например, попытка перенести систе­му муравейника или пчелиного улья на человеческое сообщество будет являться прямой аналогией. В качестве прямой аналогии можно привести также представление Г. Спенсером общества как человеческого организма.

Третий вид — аналогия символическая — похож на прямую ана­логию, но теперь вкачестве образца берутся объекты, принцип дей­ствия которых эксперт объяснить не может. Но осознание того факта, что этот объект, несмотря на кажущуюся невозможность, все-таки функционирует, становится источником творческого вдохно­вения для участников обсуждения. Стоит отметить, что при обсужде­нии политических проблем аналогии такого типа трудноприменимы.

Четвертым видом аналогии является аналогия фантастическая. Ее смысл заключается в том, что вы даете волю своим самым бур­ным фантазиям, затем постепенно «приземляя» их и приспосабли­вая к решаемой проблеме. Эта аналогия построена на идее З. Фрей­да о том, что вся наша созидательная работа есть претворение в жизнь наших желаний[146]. У. Гордон был убежден, что фантастические на первый взгляд проекты могут плавно перерасти в вполне здравые и наиболее оптимальные решения. Фантастическое реше­ние становится своеобразным эталоном, к которому затем необхо­димо максимально приблизиться. Подобные идеи в сфере научно­го анализа ранее выдвигал М. Вебер — именно он предложил концепцию идеального типа, являющегося эталоном и абстрактно задающимся исследователем, который затем анализирует все реаль­но существующие системы в сравнении с ним[147]. В сфере управле­ния сходная мысль высказывалась Р. Акоффом, разработавшим стратегию идеального планирования, суть которого близка к фан­тастической аналогии: группа экспертов решает, как в идеале должно выглядеть решение проблемы, а затем происходит попытка выработать план действий, наиболее соответствующий идеалу[148].